Arquivos Ferramentas de gestão - Página 8 de 16

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Nova apresentação de um queijo: P&D e Segurança de Alimentos na indústria

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Com alguma frequência, a equipe que realiza atividades de P&D nas indústrias de alimentos recebe solicitação da área comercial de um novo produto ou de nova apresentação de um produto já existente. Aí a cultura de segurança de alimentos e qualidade deve entrar em ação. Não é incomum que a solicitação tenha um prazo curto para execução e nesse momento inicia-se o processo de coleta de informações e negociações para definir o prazo de execução.

Como uma área específica de P&D não é realidade em todos os laticínios, essa atividade pode acontecer e ser guiada pela equipe da produção, com auxílio da Qualidade, e o importante aqui é ter um guia, um checklist com as etapas que precisarão ser avaliadas. Grandes grupos podem ser feitos, por exemplo: insumos, embalagens, equipe, homologação de fornecedores, equipamentos, fluxo de produção, registro na PGA. E dentro de cada grupo, temos subgrupos. Abaixo relacionarei algumas perguntas que são feitas pela equipe. O ideal é ter a coordenação de alguém, seja do pessoal de P&D ou de outros departamentos, quando a área de P&D não for estruturada na empresa.

Para que o trabalho tenha o melhor curso, o ideal é que a equipe de P&D tenha formação e preocupação com segurança de alimentos. Eu que atuo como gestora das duas áreas e tenho formação em segurança de alimentos, tenho um olhar sempre voltado para essas práticas, mas entendo que se isso acontecer também em outras empresas, o curso de desenvolvimento de novos itens será mais assertivo, como mostrado neste outro artigo.

Quando um novo produto é demandado, quem é do mundo da qualidade já logo pensa: como iremos produzi-lo? Qual embalagem usaremos? Será que conseguimos registrá-lo do jeito que o comercial está solicitando? Os ingredientes já são comprados pela planta? Os fornecedores estão homologados?

São muitas perguntas para serem respondidas e, dependendo da situação, algumas são mais simples e outras mais complexas. Vou abaixo traçar como exemplo uma nova apresentação de um queijo já existente. Se pensarmos em um novo produto, com uma nova formulação, aí teremos algumas outras etapas que devem ser consideradas.

Quando temos uma nova apresentação de um queijo que já produzimos, costumamos pensar se haverá alguma alteração em seu processo de produção, o que pode impactar no seu registro no MAPA e em quais novas etapas de processo iremos utilizar. Por exemplo: se produzimos um queijo peça e também passaremos a vendê-lo fracionado, precisamos pensar onde acontecerá esse fracionamento, e quais as etapas atreladas a esse novo processo: se teremos um fracionador, se conseguiremos essas frações utilizando facas, quem serão as pessoas que executarão esses processos, onde ele será executado, se for com fracionador onde ele ficará alocado, se for com faca, qual mesa será utilizada. Existem ainda outras etapas, como higienização desses utensílios (fracionador ou faca/mesa), quais produtos serão utilizados, lembrando que essa é a última etapa antes da embalagem, qual frequência dessa higienização. Para isso precisamos ter uma ideia de quanto produziremos desse item, quanto tempo teremos para essa nova etapa de fracionamento por dia, quantas horas serão demandadas para essa nova atividade. E quais embalagens serão utilizadas? Será um produto termoencolhível ou estará em embalagem termoformada? Há molde para essa fração? Caso não exista molde, quem irá confeccioná-lo, pensando em materiais que podem e são seguros em contato direto com o alimento. Serão usados os mesmos filmes utilizados para outros produtos ou teremos materiais de diferentes micragens? No caso de materiais diferentes, quem será o fornecedor? É homologado? Temos laudos de migração? Utilizaremos um rótulo adesivo em uma tampa lisa ou será filme tampa impresso? Para ambos os filmes, são necessários laudos de migração e demais documentos de segurança de alimentos, já que esse filme também terá contato com o queijo fracionado.

Temos caixa secundária para produtos similares para aproveitar a mesma medida ou precisaremos desenvolver uma nova medida de caixa secundária para esse item? Já sabemos qual o número de frações que serão colocados em cada caixa? Teremos mais de uma opção? Já geramos GTIN-13 e GTIN 14 para o novo produto? Essas informações entram no hall para identificação dos itens que são muitas vezes utilizadas para rastreabilidade e mesmo situações de recall e recolhimento.

Uma nova apresentação implicará em criar toda a documentação referente a esse novo item, nova ficha técnica, por exemplo, e documentação compatível a nova etapa. Se essa etapa já existir para outros produtos, ok, já teremos feito essa avaliação anterior, caso seja uma etapa nova, alguns pontos podem ser importantes. Em algumas situações podemos ter que adquirir novos equipamentos, que serão novas etapas do processo, e isso inclui verificar questões da planta de produção, fluxos de produção e alterar documentação como APPCC. Então, além de nos preocuparmos com etapas de higienização, alocação de pessoas, precisaremos nos atentar às etapas de processo, e/ou fracionamento e embalagens dos queijos. Aqui vale fazer uma avaliação e gestão de mudança de um processo existente, como já foi discutido aqui.

Percebemos que são muitas as etapas envolvidas no desenvolvimento de uma nova apresentação de um queijo. A equipe deve ser multidisciplinar, comandada por alguém de P&D ou que tenha conhecimento para gerenciar um novo projeto, preferencialmente que tenha informações sobre segurança de alimentos. Se nao for possível, alguém com essa formação deve compor a equipe, juntamente com colaboradores da produção, setor de embalagem e alguém com conhecimento sobre equipamentos. Outro ponto importante: quanto mais informações conseguirmos com o demandante do projeto, melhor será o planejamento e a realização da tarefa.

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Aline Rezende Rodrigues

7 de outubro de 20212 de outubro de 2021

Ferramentas de gestão

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Dicas para melhorar a gestão da Equipe de Segurança de Alimentos

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Hoje, atuando com a gestão da equipe da qualidade, com interface direta com segurança de alimentos, tenho me deparado com algumas dificuldades.

Historicamente, a equipe de gestão da qualidade/segurança de alimentos era vista como “entrave” à produção e não como uma atividade complementar ou colaborativa. Ainda existia uma ideia de fiscalização, alguém que estava ali para apontar erros.

Conforme a cultura da empresa vai sendo modificada, a segurança de alimentos vai se tornando necessidade, item de preocupação da alta direção e solicitação declarada de clientes, sejam consumidores ou mesmo redes atacadistas ou varejistas. Ocorre, então, uma mudança por parte dos outros departamentos que começam a utilizar a qualidade como ferramenta para alcance de metas e objetivos. O departamento passa a ser um facilitador dentro da indústria. Há um bom texto aqui no blog que contextualiza um pouco a história da cultura de segurança de alimentos: Precisamos entender sobre cultura de segurança de alimentos.

Em algumas situações, parâmetros de segurança de alimentos são inclusive designados como indicadores para premiações, bônus e outras declarações de “méritos” da equipe.

Ótimo, um entrave foi deixado de lado.

E quais poderiam ser outros entraves? Vou relatar alguns que vivencio:

– Gestão à distância: em algumas situações a gestão da equipe nem sempre acontece na planta, in loco. Pensem em empresas com mais de uma planta, que precisam fazer a gestão dessas diferentes equipes. Como manter a equipe coesa? Como ter acesso a informações sem “atrapalhar” o dia a dia das atividades? Como fazer reuniões frequentes sem que elas demandem muito tempo e um tempo que poderia estar sendo dedicado à prática? O que aprendi com os meus anos é: trace horários semanais, faça disso um hábito. Na pauta tenha alguns assuntos, mas deixe livre para que demandas sejam colocadas. Faça reuniões individuais com o gestor da planta e pense em reuniões com alguma frequência com toda a equipe.

– Gestão de conflitos internos: em algumas situações podemos ter avaliações diferentes de um mesmo ponto, seja entre gestores de departamentos diferentes ou mesmo na equipe de um mesmo departamento. Ideias diferentes podem ser colaborativas e trazer soluções complementares para uma mesma questão, por isso estimule diferentes ideias. Não tome as diferenças como embate e para isso o conceito de “não leve para o pessoal” deve ser muito empregado.

– Gestão de riscos: trabalhe com informações claras para os pares e superiores, abordando temas importantes e necessários por meio da gestão dos riscos da não implantação das sugestões. Caso sua solicitação não seja avaliada e implementada, qual o risco direto que pode ocasionar? E aqui podemos mensurar em números, com perdas econômicas e principalmente em riscos para a segurança dos alimentos. Quais seriam os possíveis problemas? Recall, recolhimento, não conformidades maiores, menores? Teria impacto para o atendimento de requisitos legais, ou de requisitos de clientes? Essa avaliação deve ser feita e funciona como um bom método para avaliação por exemplo da alta direção. Esse outro texto traz uma visão interessante sobre esses pontos: Os 5 passos poderosos da comunicação para uma cultura de segurança de alimentos.

– Gestor x Líder x Chefe: o ideal seria ter na equipe um gestor líder, alguém que tivesse preocupação com os liderados, pensasse nos colaboradores como seres humanos e não apenas “funcionários”. Ele deveria fazer um trabalho de mentoria, coaching, e também ter a atividade de gestor bem estabelecida, baseada em metas, indicadores. Deve ainda estar preocupado com o negócio, com o olhar voltado para a segurança de alimentos enquanto negócio da empresa, enquanto cartão de visita para angariar novos clientes, passar segurança aos clientes atuais, como proposta para a alta direção e ao próprio departamento de vendas, passando a tranquilidade de trabalhar com produtos seguros (Gestor da qualidade ou liderança da qualidade?). Porém, nem sempre é fácil encontrar um profissional com toda essa bagagem, então encontrá-lo e mantê-lo na empresa será ótimo, e caso esse profissional tão completo não faça parte do quadro da empresa o ideal é desenvolver habilidades tanto de gestor quanto de líder, seja com capacitação técnica, seja alocando as pessoas naquilo que elas desenvolvem melhor. Use a experiência e competência a seu favor: se você tem um bom líder, coloque-o em contato direto com a equipe, solucionando conflitos. Por exemplo: se você tem um bom gestor, aloque-o nas atividades relacionadas a indicadores, mantenha-o em contato com a alta direção, com a equipe comercial.

Dessa forma, para que tenhamos a atividade bem executada, teremos uma equipe que fará esse trabalho. Essa equipe, se estiver engajada, utilizará a comunicação como ferramenta a seu favor. Se possuir um bom gestor de riscos e conflitos e se souber “vender o seu peixe”, certamente trará benefícios à empresa para implantação e manutenção da cultura e política de segurança de alimentos.

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Aline Rezende Rodrigues

4 de outubro de 20214 de outubro de 2021

Fator RH,Ferramentas de gestão,Meu olhar

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5 passos para controlar documentos do SGSA

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Este artigo traz 5 passos para controlar documentos, um tema que pode parecer simples e banal, mas a eficácia deste controle é um requisito decisivo e extremamente relevante para o bom funcionamento do SGSA.

Isso é especialmente importante para evitar o uso de documentos obsoletos, ou seja, os que foram revisados e atualizados. Seu uso poderia gerar falhas operacionais, inclusive a geração de produtos não conformes, ou mesmo, potencialmente inseguros.

Controlar documentos não é um bicho de sete cabeças, é algo simples e fácil. No entanto, requer alguma organização e disciplina.

Segue um passo a passo para entender e atender ao requisito 7.5.3 das ISO 9001 e 22000, respectivamente para Sistemas de Gestão da Qualidade e de Gestão de Segurança de Alimentos, no que se refere ao controle da informação documentada:

PASSO 1) Tenha uma forma inequívoca de identificação do documento, cujo objetivo é permitir saber de forma fácil se uma cópia em uso é a versão mais atualizada. Isso pode ser feito mediante um código, um número de versão ou mesmo pela própria data de revisão;

FIGURA 1: Exemplo de cabeçalho de documento.

PASSO 2) Saiba onde cada documento está disponível, a fim de recolhê-lo quando isso for necessário. Documentos usados sem rastreio de localização podem ser um grande problema. Cuidado com fotocópias indevidas;

PASSO 3) Sempre que um documento requerer uma revisão, ele deve ser reaprovado, preferencialmente, por alguém que tenha responsabilidade e autoridade sobre as operações onde sua aplicação será utilizada, garantindo-se assim que o documento seja pertinente e completo;

PASSO 4) Recolha o documento obsoleto e substitua-o pelo documento revisado, sendo que o mais indicado é que apenas a cópia em sua última versão fique disponível no local de uso, evitando assim confusões pelos usuários;

FIGURA 2: Modelo de matriz de controle de documentos para atender aos passos 2, 3 e 4.

PASSO 5) Treine as pessoas que fazem uso deste documento sobre as mudanças ocorridas. Uma dica é marcar as mudanças com uma cor diferente ou outra forma que chame a atenção, a fim de facilitar a identificação daquilo que foi modificado da última versão para a que estará em uso.

FIGURA 3: Exemplo de formas de identificar mudanças nos documentos.

Para controlar documentos, o importante é, acima de tudo, ter disciplina e organização, fazendo as devidas revisões e reaprovações quando necessárias, substituindo as versões obsoletas pelas atualizadas e garantindo os treinamentos sempre que cada documento for revisado.

Uma dica é que menos é mais, simplicidade ajuda!

Sobre a criação de documentos, indico conhecer o artigo Cuidado para não transformar seu sistema de gestão num cartório!, nele há dicas valiosas.

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Marco Túlio Bertolino

16 de setembro de 202112 de setembro de 2021

Dicas Vencedoras,Ferramentas de gestão

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Metodologia de amostragem, Segurança de Alimentos e Melhoria Contínua

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Um dos desafios dos times de Controle da Qualidade é estabelecer e ou escolher o melhor método de amostragem e preparação de amostras com o objetivo de obtenção de resultados confiáveis para o controle de processo e de liberação de lotes.

Quando há a recomendação por parte de clientes ou obrigação por parte de órgãos reguladores, a missão fica fácil porque o que é necessário fazer é apenas a adequação ao recomendado.

Mas, e quando não existe referência indicada?

Estudos indicam que a confiabilidade de um resultado analítico depende 85% do plano amostral, 10% da técnica de preparação da amostra e apenas 5% da técnica analítica utilizada. Então, cuidar bem das amostras é fundamental para um bom desempenho no controle da qualidade.

Falemos do controle de processo.

Para o estabelecimento de um bom plano amostral é necessário conhecer muito bem o produto e o processo, e nesse sentido algumas questões precisam ser respondidas.

Seu produto é homogêneo ou heterogêneo?

Seu processo é contínuo ou por bateladas?

O que controlar? Contaminantes? Pureza? Características físico-químicas ou sensoriais?

Respondidas essas questões, outro aspecto que deve ser definido é a frequência da amostragem.

O resultado é fundamental para a liberação de um reator?

O resultado é apenas para controle estatístico do processo?

Precisamos sempre lembrar que fazer qualidade significa otimizar e simplificar processos e reduzir custos e que, quando incluímos o olhar para a segurança de alimentos, devemos priorizar os alvos que queremos controlar visando eliminar perigos.

Um primeiro caminho é fazer o mapeamento do processo e isso pode ser feito a partir do fluxograma do processo. Nele, existem etapas e nessas etapas, equipamentos.

O que é preciso monitorar? A etapa ou os equipamentos?

Quando falamos e pensamos em qualidade e segurança de alimentos devemos ter em mente que nossos clientes não veem esses requisitos como diferença e sim como uma obrigação. Por isso, devemos trabalhar com o foco e conceito no WCM (World Class Manufacturing).

Assim, a utilização da Matriz QA e da Matriz QM é a melhor alternativa para o controle de processo.

Para quem ainda não conhece, a Matriz QA (Matriz da Qualidade Assegurada) é uma ferramenta que correlaciona parâmetros de qualidade com as etapas da produção e assim identifica como os equipamentos são responsáveis pelos defeitos de qualidade. Ela é muito importante para organizações que querem implementar a cultura de “defeito zero”.

Já a Matriz QM (Matriz de Manutenção da Qualidade) é uma ferramenta derivada da Matriz QA, que identifica os Pontos Críticos que devem ser priorizados, e que estabelece de maneira detalhada as práticas que devem ser monitoradas.

Você já deve ter percebido que isso tem muito a ver com o HACCP. E é esse o objetivo da coisa mesmo!

Criar mecanismos de controle para que os Pontos Críticos de Controle funcionem como devem e não apenas como etapas pintadas de cor diferente nos fluxogramas dos processos.

Com o mapeamento feito através da Matriz QA, é possível reforçar o conceito de qualidade e de melhoria contínua não só controlando bem o processo, mas também identificando pontos onde o desperdício pode ser eliminado.

Com ela é possível: priorizar os eventos de anormalidades do processo, identificar quais são os processos críticos relativos à qualidade, identificar os defeitos que aparecem no produto e as etapas do processo onde eles são causados, avaliar o defeito em 4M (ou 6, se quiser usar a técnica criada por Ishikawa) em nível de operação, demonstrar em forma gráfica os problemas por 4M/6M e estratificar esses problemas por Processo Produtivo, Fornecedor e Projeto.

Como fazer?

Primeiro, é preciso mapear todos os processos da linha de produção como dito lá em cima.

O mapeamento pode ser feito por etapas ou por equipamentos que podem ou estão gerando defeitos.

A etapa seguinte é definir os pontos críticos utilizando uma matriz de risco.

Agora, é necessário considerar a análise de 4 fatores definidos pela matriz QA: Frequência, Gravidade, Detectabilidade e Custo para criar ordem de prioridade para redução ou eliminação do(s) problema(s), atribuindo pontuação de 1 a 5, sempre com o olhar ao atendimento dos requisitos da qualidade.

Para isso é só aplicar a fórmula abaixo:

PRIORIDADE = (FREQUÊNCIA * GRAVIDADE * DETECTABILIDADE * CUSTO)

A seguir, para cada um dos pontos mapeados e por ordem de prioridade, você aplica a Matriz QM para a implementação da correção/melhoria a partir de 4 critérios: Padrão de funcionamento do equipamento (ou etapa), método de verificação do equipamento (ou etapa) e a sua frequência de realização, correção que será adotada de maneira detalhada, e definição do responsável por fazer o plano funcionar.

Depois disso, é só colocar a coisa em prática, lembrando que nenhuma metodologia é infalível e que sempre há a possibilidade de melhorar. Basta apenas monitorar os resultados e, a partir daí, rodar o PDCA.

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Jose Luiz Bariani

6 de agosto de 20216 de agosto de 2021

Ferramentas de gestão

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Passo 7 de MA na indústria de alimentos – Gestão autônoma

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Nesse post vamos falar sobre o último passo de manutenção autônoma, o Passo 7 de MA – Gestão Autônoma.

No passo 7 de MA chegamos à consolidação da implantação da manutenção autônoma com o uso de controles, avaliações, inspeções e padrões revisados e atualizados, mudança de cultura e avanço na maturidade dos colaboradores.

Nessa etapa o operador é o elemento chave na qualidade e confiabilidade dos processos.

O resultado aqui é o esforço no atingimento para o que conhecemos por “zeros”: zero perdas, zero quebras, zero acidente e como foco desse post, o zero defeito de qualidade, zero contaminações quanto à segurança dos alimentos.

Passo 7 de MA – Gestão Autônoma

Como o próprio nome já diz, temos consolidada a manutenção autônoma. O colaborador tem domínio de seu equipamento e processos ao redor e atua com uma gestão autônoma.

Portanto, o colaborador possui maior conhecimento e autonomia para realização de parada de equipamentos, reparos sob sua alçada, melhorias nos processos, segregação de materiais. E ainda há o diagnóstico de problemas através de ferramentas de investigação e planejamento e execução de ações atacando a causa-raiz.

Os colaboradores nesta etapa naturalmente tendem a desenvolver:

Postura de liderança
Tomada de decisão
Iniciativa com foco em resultados
Capacidade de relacionar
Capacidade de compartilhar
Criação – Geração de novas ideais

Segurança dos Alimentos

Assim como ocorre o amadurecimento profissional do colaborador quanto ao seu processo, uma cultura de qualidade pode ser desenvolvida em conjunto. Veja que passamos por todas as etapas anteriores trabalhando os conceitos de segurança dos alimentos.

Chegando ao passo 7 de MA nós teremos desenvolvido uma gestão de limpeza, controle de contaminantes, prevenção de perigos, profundidade no HACCP e sinergia com Food Fraud e Food Defense, entre outros pontos.

E muito mais do que apenas as ferramentas e controles, teremos um colaborador com uma postura de liderança e cultura de segurança dos alimentos atuando em campo.

Gostou do conteúdo? Deixe aqui seu comentário para que eu explore mais os outros pilares de TPM e sua relação com a indústria de alimentos.

Para ler sobre as etapas anteriores acesse os links abaixo:

Como a Manutenção Autônoma pode contribuir com BPF e microbiologia? 1ª Etapa

Qual a contribuição da Manutenção Autônoma em BPF? 2ª Etapa

Controle de lubrificantes com TPM e manutenção autônoma – 3ª etapa

O que devo saber sobre etiquetas de TPM – M.A, Contaminações e Food Safety?

4° Passo de M.A. na indústria de alimentos – Inspeção e Capacitação

5° Passo de M.A. na indústria de alimentos – Inspeção autônoma

A 6ª etapa de MA na indústria de alimentos: Manutenção autônoma

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André Pontes

28 de junho de 202124 de junho de 2021

Ferramentas de gestão

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Gestão do estoque de embalagens: ferramenta para diminuir riscos à Segurança de Alimentos

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Hoje resolvi escrever sobre uma das atividades que acompanho e executo na empresa, a gestão do estoque das embalagens, como ferramenta para diminuir riscos relacionados à segurança de alimentos e para evitar prejuízos financeiros.

Como gerir o meu estoque de embalagens? É preciso considerar todos os SKUs, produtos com média de giros diferentes (alguns com maior venda mensal e outros em que a quantidade mínima vendida pelo fornecedor de embalagem demora meses para ser consumida), adequação aos requisitos legais, às normas de segurança de alimentos e mesmo atender regulamentos que por vezes demandam alteração das embalagens de todos os produtos – vide legislação de alergênicos (RDC 26/2015), lactose (no meu setor especificamente, de queijos, RDC 136/2017), RDC 429/2020, entre outras.

Quando uma nova norma é publicada, quando há alterações de formulação, quando um novo produto é lançado, quando há mudança de layout da marca da empresa, precisa existir gestão de estoque de embalagens, englobando normalmente mais de uma área, levando a projetos com interface multidisciplinar.

Regulatórios, segurança de alimentos, qualidade, comercial, almoxarifado e compras são alguns dos departamentos que serão acionados e que precisarão alinhar, desenhar e estabelecer cronogramas bem definidos para que a atividade aconteça sem gerar possíveis falhas que impactem a segurança de alimentos, como vendas de produtos embalados com informações em desacordo com as normas vigentes, atrasos, impactos nas vendas ou estoque ocioso de embalagens.

Lembro-me quando tivemos a publicação da norma de alergênicos. Houve demanda para adequação das embalagens, com informação de suma importância aos consumidores, que passariam a saber de forma clara, explícita, a presença ou não de alergênicos em cada um dos produtos. Este será um bom exemplo para mostrar as etapas desse projeto dentro da Gestão de Estoques de Embalagens.

Após a publicação, houve um tempo para entender como essa informação seria colocada, quando e como utilizaríamos a informação dos CONTÉM: DERIVADOS DE LEITE ou CONTÉM LEITE. Finalizada essa parte de entendimento da norma (veja mais aqui ), veio a pergunta: como mudaremos tudo em um ano? Como nos adequaremos para assegurar que o requisito legal será cumprido e que os consumidores estarão seguros ao consumir nossos produtos? Quanto de embalagem perderemos com essa mudança? Teremos tempo hábil para alterar os rótulos, produzir todos eles com a arte alterada antes da norma entrar em vigor? Será que podemos ter atrasos nas entregas das novas embalagens impactando o departamento comercial e as vendas dos produtos? E aquelas embalagens com estoque alto, o que faremos com elas?

Nesse momento optamos por fazer uma reunião com toda a equipe de qualidade, segurança de alimentos, líderes da produção e comercial para inseri-los na nova demanda e alinharmos a importância do projeto., visto que a participação deles seria fundamental para atingir o objetivo, que era, findado o prazo de utilização das embalagens antigas, não expedir produtos com embalagem sem a informação sobre alergênicos.

Fizemos um levantamento inicial de todos os estoques de embalagens e média de tempo para consumo. Com essa informação fizemos uma planilha com tempos e prazos para alteração de cada uma delas, priorizando as que seriam alteradas primeiro. Foi necessário fazer uma análise detalhada da planilha, entrando em contato com os fornecedores para alinharmos os prazos, custos para alteração de arte, aprovação da nova arte e entrega da embalagem com arte alterada. Assim, iniciamos as alterações das artes junto ao setor de Regulatórios, pedidos das novas embalagens e acionamento da equipe formada sobre as datas de chegada das novas artes e reforço de uso e término das antigas. Este trabalho foi feito com cada uma das embalagens, atenção, cuidado e organização do tempo entre pedido, término embalagem antiga, e início da vigência da nova legislação.

Para um volume grande de embalagens o processo precisa ser bem alinhado, mas foi possível alterar sem grandes entraves. Tínhamos, porém, consumo baixo, estoque alto e aí entrou a possibilidade de utilização de etiquetas nas embalagens existentes, que foi uma solução encontrada para evitar grande despesa com descarte das embalagens, conforme descrito aqui.

Se não houver um controle bem-feito, uma gestão desse estoque, há o risco de sofrer penalidades dos órgãos fiscalizadores, gerando casos de recall e recolhimento (veja aqui e aqui) e perdas financeiras por impossibilidade de venda por falta de embalagem, descarte de embalagens antigas, ou com alterações seriadas de artes e custos com clichê.

O exemplo acima foi utilizando a norma de alergênicos, mas podemos considerar também para outras alterações como informações nutricionais, ingredientes, em que a alteração pode ser necessária em um item, uma linha de produtos e que também são impactantes e necessários quando pensamos em segurança de alimentos e informações claras e corretas aos consumidores.

Assim, estabelecer o objetivo, cronograma, desenhar o projeto prevendo todas as etapas e alinhar qual atividade será executada com toda a equipe envolvida evita riscos e desperdícios.

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Aline Rezende Rodrigues

25 de junho de 202120 de agosto de 2021

Ferramentas de gestão

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IQF – Índice de Qualificação de fornecedores para empresas de alimentos

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Você já ouviu falar de IQF – Índice de Qualificação de Fornecedores?

Os fornecedores são um grande elo na corrente que envolve segurança e qualidade de nossos alimentos, portanto a parceria entre empresa e fornecedores deve estar devidamente alinhada e os valores e requisitos devem ser compartilhados.

Entre as inúmeras etapas deste processo de alinhamento, homologação e gestão, no post de hoje dedico uma pequena parte para falarmos sobre uma das maneiras de tangibilizar esse compromisso em números. Esta não é a única maneira, outras podem ser adotadas.

Por que as avaliações são importantes? Destaco abaixo trechos das normas mais conhecidas sobre isso:

ISO 9001:2015

“A organização deve determinar e aplicar critérios para a avaliação, seleção, monitoramento de desempenho e reavaliação de provedores externos, baseados na sua capacidade de prover processos ou produtos e serviços de acordo com requisitos”

ISO 22000:2018

“A Organização deve determinar e aplicar critérios para avaliação, seleção, monitoramento de desempenho e reavaliação de fornecedores externos de processos, produtos e/ou serviços;”

Sobre o IQF

O IQF (Índice de Qualificação de Fornecedor) é um cálculo que pode ser composto por algumas frentes, dentre as quais podem ser citados os índices de atendimento do contrato, índice de não conformidades, satisfação de clientes, pontualidade, existência de certificação, atendimento a requisitos internos estabelecidos pela própria empresa.

A proposta é determinar quais variáveis devem ser consideradas e atribuir “pesos”.

Exemplo prático de IQF para fornecedores

IQF = {[ (INC x 0,6) + (IEC x 0,2) + (IP x 0,2) ] – 1} x 100

INC: Índice de não conformidade
IE: Índice de entregas
IP: Índice de pontualidade

INC: Índice de não conformidade

Corresponde a quantidade de não conformidades do material encontradas durante o processo de utilização comparado a quantidade de entregas deste material por determinado fornecedor

INC = Quantidade de materiais com não conformidade/ Total de Entrega

IEC: Índice de entregas não conformes

Corresponde a quantidade de não conformidades do material verificadas no ato da entrega ( produtos avariados, trocados, com pragas…etc ) comparado a quantidade de entregas deste material por determinado fornecedor

IEC = Quantidade de materiais com não conformidade na entrega/ Total de Entrega

Índice de Pontualidade (IP)

Corresponde à comparação da data de compra com a data de entrada da Nota Fiscal do produto na Portaria, a diferença quando positiva

IP = Quantidade de entregas em atraso/ Total de entregas deste fornecedor no mês

A fórmula

IQF = {[ (INC x 0,6) + (IEC x 0,2) + (IP x 0,2) ] – 1} x 100

Note que cada uma das variáveis representadas pelas siglas INC, IEC e IP são multiplicadas por um “peso”. O INC neste exemplo é multiplicado pelo peso 0,6, ou seja, o índice de não conformidades (IQF) deste fornecedor representa 60% da nota final, já o IEC tem peso 0,2, o que representa 20% da nota final.

Você pode inserir quantas variáveis achar importante, mas lembrando que a somatória de peso de cada uma delas não deve ultrapassar o valor de 1. Vejamos em nosso exemplo: 0,6 + 0,2 + 0,2 = 1. Os pesos podem ser atribuídos e definidos pela própria empresa do modo que achar mais estratégico.

Por fim, documente este racional de avaliação para que seja compartilhado e entendido por seus fornecedores.

Exemplo de cálculo:

INC = Quantidade de materiais com não conformidade/ Total de Entrega
INC =30 entradas não conformes / 150 entregas
30/150 = 0,2 INC

IEC = Quantidade de materiais com não conformidade na entrega/ Total de Entrega
IEC = 12 entregas com não conformidade / 150 entregas
12/150 = 0,08 IEC

IP = Quantidade de entregas em atraso/ Total de entregas deste fornecedor no mês
IP = 6 entregas atrasadas / 150 entregas
6/150 = 0,04 IP

IQF = {1 – [ (INC x 0,6) + (IEC x 0,2) + (IP x 0,2) ]} x 100
IQF = {1 – [ (0,2 x 0,6) + (0,08 x 0,2) + (0,04 x 0,2) ]} x 100
IQF = {1 – [ (0,12) + (0,016) + (0,008) ]} x 100
IQF = {1 – [0,144]} x 100
IQF = {1 – [0,144]} x 100
IQF = {0,856} x 100
IQF = 85,6%

Determinado o valor final, é importante que seja desenvolvida uma tabela de direcionamento (decisão), que ajudará a determinar o nível do seu fornecedor e por quais caminhos seguir.

Veja um exemplo:

Em nosso exemplo, nosso fornecedor atingiu um IQF de 85,6%, portanto está com nível aprovado e considerado em bom desempenho.

Veja outro post sobre este assunto: Como elaborar procedimento para gestão de fornecedores

Gostaria de mais posts sobre gestão de fornecedores? Deixe nos comentários.

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André Pontes

27 de maio de 202127 de maio de 2021

Ferramentas de gestão

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Compliance como base sustentatória à segurança dos alimentos

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A integridade empresarial é um elemento essencial para as organizações que desejam ter uma boa imagem e estar alinhadas às expectativas do mercado e da sociedade.

Assim, torna-se necessário, na construção de uma imagem positiva para as organizações, que elas sejam vistas como cumpridoras de requisitos regulatórios e estatutários vigentes, como tratado no artigo “Requisitos regulamentares e estatutários“, além das demais regras formais ou intrínsecas do contexto empresarial e social em que uma organização atua.

A integridade empresarial envolve a ética, tema visto no artigo “A ética nas atividades de food safety“, o que reflete no modo como uma organização se comporta e é vista pelos stakeholders, o que requer transparência e relações de confiança.

Um dos instrumentos necessários para a implementação efetiva da integridade empresarial é um programa de compliance.

Poder afirmar que uma organização está em compliance, resumidamente, significa que existe transparência e um elevado grau de maturidade de gestão, cujas diretrizes envolvem:

Transparência dos atos da alta administração;
Segurança da informação;
Incentivos e medidas disciplinares a atos não éticos;
Análise periódica de riscos;
Registros claros que permitem eficaz rastreabilidade dos processos;
Canais de denúncia formais que permitam sigilo;
Confidencialidade de informações estratégicas;
Diligência na contratação de terceiros;
Treinamento e comunicação sobre ética;
Diligência em processos de fusões e aquisições;
Investigações internas sobre atos impróprios;
Conformidade com a legislação.

Estar em compliance demostra que a alta direção e toda equipe de gestão e operacional dominam os processos e procedimentos, implementados e executados com efetiva conformidade política, comercial, trabalhista, contratual e comportamental.

Por outro lado, não estar em compliance estar correndo grandes riscos, que podem levar a perdas financeiras, patrimoniais, de mercado e, principalmente, de imagem de marca.

É preciso refletir e mudar a gestão, ajustar a forma como as informações da empresa são tratadas e como as pessoas se comportam no dia a dia, visando alcançar nível de excelência em compliance, o que evidentemente no segmento de alimentos e bebidas significa ser verdadeiro com os consumidores, ter informações claras e sem ambiguidade na rotulagem, evidentemente andar longe de Food Fraud e garantir alimentos seguros.

Um programa de compliance deve ser elaborado por uma equipe na organização que se torne responsável por desenvolver, coordenar e monitorar suas atividades, que devem partir de um código de conduta ética pré-existente.

Este códigos de ética deve ser disseminado pela empresa por estratégias de comunicação eficazes e deve ser estimulada a prática de denúncias diante de má conduta por quem não cumpre as regras determinadas no código, por meio de um canal interno seguro e sigiloso.

A falta de compliance, como a participação em negociações obscuras, a maquiagem de produtos com propósito de baratear custos enganando consumidores, a participação fraudulenta em negociações com empresas públicas ou privadas, tirar vantagem de pessoas ou situações, a participação em atos imorais ou ilegais, ou até mesmo fazer “vista grossa” ao ver algo de errado podem marcar profundamente a imagem de uma organização, trazendo perda de valor de mercado e de imagem de marcas. Além disso, pode impedir a negociação com empresas que valorizam justamente o compliance.

Um ato isolado ou um grande esquema podem acabar com a reputação e sucesso de uma organização da mesma maneira!

Este tema ganhou tanta relevância que já tem dispositivo legal abordando o assunto compliance, conforme dispõe a Lei 14.133/21 (Artigo 25, § 4º): Em contratos de obras e serviços de grande vulto com o setor público, a vencedora da licitação deve obrigatoriamente implementar um programa de integridade (compliance), cujo objetivo é a criação de um mecanismo anticorrupção, fraudes e de proteção à boa utilização dos recursos públicos.

Algumas dicas para ajudar num programa de compliance:

Use sistemas de informação rastreáveis e seguros que suportem monitoramentos das atividades da empresa e que se adequem aos processos de compliance;
Tenha uma gestão de contratos de serviços e materiais que se alinhe aos níveis de compliance estabelecidos pela empresa;
Fortaleça rotinas de auditoria interna de atividades, incluindo as que não costumam ter certificações;
Possua um sistema de normatização e padronização da empresa ou negócio sempre ativo e atualizado;
Tenha sistemas de controle com graus de profundidade adequados;
Tenha uma comunicação estruturada sobre os instrumentos normativos, diretrizes e regras da organização;
Valorize quem atua eticamente e corrija quem não atua.

A necessidade de se aplicar um programa de compliance tem sido amplamente difundida com o passar dos últimos anos e se aprofunda em uma discussão complexa e extremamente atual. Há uma repulsa social cada vez mais ampla e intensa contra atos desonestos e de corrução.

Por isso, investir em programas de compliance é fundamental para manter a empresa livre de comportamentos que a sociedade não aceita mais.

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Marco Túlio Bertolino

21 de maio de 202121 de maio de 2021

Ferramentas de gestão

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Estratégias chuveiro e bidê para implantar SGSA

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As estratégias para implantação de um sistema de gestão em segurança dos alimentos (SGSA) precisam ser desenvolvidas de forma a contemplar todas as particularidades do contexto interno e externo de cada organização, assim como atender anseios e expectativas dos stakeholders envolvidos, das quais a mais importante é, logicamente, garantir que o fornecimento de alimentos e bebidas por parte da organização seja seguro.

Empresas diferentes possuem riscos associados diferentes, assim como produtos, linhas industriais, tecnologias, fornecedores, cadeias de abastecimento e logística diferentes. Além disso, também é diferente o grau de maturidade para o atendimento dos processos e rotinas voltadas para a segurança dos alimentos e a cultura neste tema que permeia a forma de agir de todas as pessoas em uma organização.

Então é óbvio, as estratégias aplicadas na implantação do SGSA devem ser determinadas caso a caso, sendo que a tentativa de uso de modelo standard já implantado numa empresa ao estilo “control c control v” em outra, muito provavelmente, resultará em fracasso ou num sistema esquizofrênico, com processos dissonantes da real necessidade da organização.

Um SGSA deve ser construído analogamente ao que faz um bom alfaiate ao desenvolver um terno para seu cliente, tirando medidas precisas e obtendo um produto final bem ajsutado e com bom caimento, sem ficar apertado e sem sobras de tecido. Da mesma forma, um SGSA ao ser aplicado deve ser “confortável” para a organização.

Reconhecer estas diferenças, entendê-las, e com isso, construir estratégias aderentes ao contexto de cada organização é fundamental para evitar redundâncias e otimizar a implantação do SGSA, estratégia esta que pode ser de cima para baixo feito um chuveiro ou de baixo para cima, feito um bidê.

Estratégia chuveiro – de cima para baixo

A implantação de um SGSA de cima para baixo, ao estilo chuveiro, pode ser indicada quando a organização precisa de grandes mudanças em sua estrutura de gestão e de processos.
Ao melhor estilo top down, a alta direção direciona o caminho, o que acontece através da determinação de metas e diretrizes que vão orientar os novos rumos da empresa, especialmente políticas e diretrizes que vão conduzir toda a estrutura.

Estratégia bidê – de baixo para cima

Aplica-se especialmente a empresas que já possuem políticas e diretrizes sólidas, já alinhadas com os processos da organização, então a abordagem é bottom up, ou seja, fazendo-se ajustes nos padrões executados na base da operação.
Assim, os processos vão sendo ajustados e adaptados, percorrendo o caminho inverso até a alta direção, que começa a considerá-los a partir de uma abordagem estratégica nas tomadas de decisão de alto escalão.

Em ambos os casos, toda a organização será envolvida no processo de implantação, assim como a alta direção tratará o tema de forma estratégica dando rumos, analisando criticamente e fomentando recursos. A diferença fundamental, no entanto, diz respeito a quando as mudanças ocorrerão em cada nível da organização, de cima para baixo ou de baixo para cima.

Quando uma organização já possui rotinas operacionais bem definidas, porém isso não está formalizado, opta-se pela estratégia bidê, subindo a estrutura realizando os ajustes necessários nos padrões já executados.

Por outro lado, quando uma empresa busca implementar sistemas de gestão em segurança dos alimentos justamente por não se sentir “organizada” o bastantes, a ideia da estratégia chuveiro pode ser bem vida, uma vez que antes de seguir com a padronização, tornar-se-á necessário tomar decisões sobre os rumos que se adequam à visão da alta direção.

Ambas as estratégias são úteis sob o ponto de vista gerencial, e claro, ao se “debulhar” o contexto e diagnosticar o atual nível de maturidade de uma organização no tema segurança dos alimentos, surgirão naturalmente as respostas que ajudarão a decifrar qual abordagem será a mais apropriada, assertiva e útil, suavizando a implantação do SGSA: bidê ou chuveiro.

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Marco Túlio Bertolino

30 de abril de 202129 de abril de 2021

Ferramentas de gestão

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O papel essencial da comunicação para a segurança dos alimentos

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A comunicação é um processo que envolve a troca de informações entre dois ou mais interlocutores por meio de signos e regras semióticas mutuamente entendíveis.

Nestes termos parece confuso, não é? Então esta é a primeira lição, uma boa comunicação requer o bom entendimento por parte de quem recebe uma mensagem, seja falada ou escrita.

Que tal agora?

A comunicação é um processo que envolve a troca de informações entre duas ou mais pessoas por meio de simbologias e regras verbais ou não verbais que sejam acordadas por convenções para entendimento mútuo.

Nas empresas, temos a comunicação organizacional, cuja eficácia está associada a conhecer os grupos de interesse (ver artigo Stakeholders do segmento de alimentos e suas expectativas) para os quais devemos escolher e determinar qual é a melhor forma de acesso, linguagem, mídia e canal de comunicação.

Existem grupos de interesse internos e externos. Entre os internos temos os empregados, as lideranças, a alta direção e os acionistas, e entre os externos, temos consumidores, clientes business to business, atacadistas, varejistas, grupos de interesse mercadológicos, governo, bancos, agências reguladoras, ONGs etc.

Por isso, a comunicação constitui, obviamente, um fator de extrema importância para que possamos transmitir informações, fatos, dados, orientações, alertas, ideias etc., tornando-se evidente que quem não se comunica de maneira eficaz, acaba por perder eficácia, e claro, fica mais exposto a riscos.

O tema, justamente pela sua importância, encontra espaço em diversas normas de gestão. Focando especificamente qualidade, por exemplo, temos requisitos associados tanto na ISO 9001 quanto na ISO 22000, como seguem:

ISO 9001 – SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Requisito 7.4 – Trata do planejamento da comunicação interna e externa entre as partes interessadas, incluindo a definição do que comunicar, quando, com quem, como e quem deve realizar a comunicação;
Requisito 8.2.1 – Trata, especificamente, da comunicação com o cliente quando da definição dos requisitos de produtos e serviços, portanto, sobre o que está sendo comercializado ou contratado, incluindo consultas, pedidos, mudanças, retroalimentações, reclamações, ações de contingência etc.;
Requisito 8.5.3 – Trata, entre outras coisas, da comunicação com clientes ou fornecedores sobre a propriedade de terceiros que está sob responsabilidade da organização;
Requisito 8.7.1.e – Trata da comunicação sobre não conformidades com clientes, em especial, quando uma especificação acordada não é atendida ou é violada.

ISO 22000 – SISTEMAS DE GESTÃO DA SEGURANÇA DOS ALIMENTOS

Requisito 7.4 – Trata do planejamento da comunicação interna e externa entre as partes interessadas naquilo que diz respeito à segurança dos alimentos, incluindo a definição do que comunicar, quando, com quem, como e quem deve realizar a comunicação;
Requisito 8.9.5 – Trata de recolhimento/ recall, portanto, pressupõe uma sistemática de comunicação com os elos da cadeia de distribuição a fim de localizar e recolher produtos potencialmente inseguros já introduzidos no mercado.

Dessa forma, possuir sistemáticas planejadas de comunicação interna e externa que sejam capazes de prover uma comunicação clara, consistente, objetiva e completa até mesmo entre as cotidianas, é um fator preponderantemente necessário para o sucesso de uma organização.

Não tratarei neste artigo dos avanços nos sistemas de comunicação, especialmente porque eles saltam aos olhos, são óbvios, especialmente depois da virada do milênio, considerando que atualmente mais que 75% da população mundial já possui um smart fone com o qual fala, manda mensagens escritas ou de voz, fotos e vídeos, faz até videoconferências, e isso tudo nos permite comunicação em tempo real.

Somando-se a isso, é indiscutível o vantajoso incremento ao fluxo comunicação via o avanço das tecnologias associadas com a internet das coisas, big data, uso da inteligência artificial etc., como tratado no artigo O potencial da Indústria 4.0 favorecendo a segurança dos alimentos.

Então, os problemas atuais de comunicação, frente à enorme propagação tecnológica contemporânea, não estão necessariamente associados com os meios, mas sim com a forma que pode não ser a mais aderente para um determinado público-alvo em questão ou ao conteúdo desta comunicação.

A construção de uma comunicação eficaz, portanto, não pode ser reduzida à mera transmissão de mensagens, ela requer a criação de um ambiente que permite a interação e integração entre os dois lados que participam, fornecendo e adquirindo informações.

Já uma comunicação mal feita pode atrapalhar o processo de propagação da comunicação corporativa, permitir a geração de produtos não conformes ou inseguros, e pior, que estes fujam do controle da organização e acabem no mercado consumidor.

Diante disso, um planejamento de comunicação bem estruturado, com objetivos previamente estabelecidos, facilita as ações de comunicação, devendo ser desenhado de acordo com o público-alvo receptor.

Ao criar este planejamento de comunicação, existem três perguntas simples que são muito importantes:

1 – O quê comunicar?

2 – A quem comunicar?

3 – Como comunicar?

O que a empresa quer exatamente comunicar?

Essa pergunta serve para definir os grupos e categorias de informações que deverão ser estrategicamente trabalhadas para cada tipo de público;

Quem será o público-alvo atingido por determinadas categorias de informações de forma específica, sem que os demais sejam acionados?

Como as informações serão comunicadas, por qual o canal de comunicação, usando qual metodologia, em que periodicidade, ou seja, por quais meios e formas.

A forma com que uma organização se comunica está diretamente ligada à maneira com que ela e sua alta direção trabalham sua cultura organizacional e de food safety, tema para o qual sugiro o artigo Desafios brasileiros para implantação da cultura Food Safety.

Comunicação interna

Uma comunicação interna constante e verdadeira com os empregados é fundamental para que eles se sintam importantes e reconhecidos, assim saberão claramente o que se espera deles e estarão mais dispostos para realizar suas atividades, sendo mais assertivos e gerando melhores resultados, seja no que se refere ao aumento de produtividade, qualidade ou à segurança dos alimentos.

A comunicação interna também é essencial para eficácia dos processos e a produção adequada de produtos devidamente dentro de suas especificações. Por exemplo, no desenvolvimento de um produto, deixando claras as especificações de matérias-primas, insumos, aditivos, coadjuvantes e embalagens para compradores, fornecendo especificações de produtos ao longo dos processos e finalizados para áreas de controle de qualidade, parâmetros de controle de variáveis operacionais para áreas industriais etc.

Em segurança de alimentos, o tema é também essencial, deixando claros aos envolvidos num processo de produção de alimentos e bebidas quais são os pontos críticos de controle, os limites críticos, ações em casos de desvio, formas de segregar produtos potencialmente inseguros para evitar que sigam para o mercado, assim como a responsabilidade e autoridade, como visto no artigo Matriz RACI aplicada na segurança dos alimentos.

Uma comunicação bem planejada e eficaz torna melhor o clima organizacional, fazendo com que os profissionais se sintam mais valorizados em seu trabalho e satisfeitos com a organização.

Para realizar a comunicação interna, uma organização poderá fazer uso de uma ou mais ferramentas como:

e-mail corporativo;
newsletter;
murais;
intranet;
aplicativos;
palestras internas;
workshops;
cursos de capacitação profissional;
entre outras ferramentas.

Comunicação externa

A comunicação externa atende a diversas demandas, por exemplo, clientes que querem informações ou fazer reclamações, distribuidores sobre formas de armazenamento e transporte, órgãos fiscalizadores sobre produtos, riscos, registros e formas de produção, grupos de consumidores e mercadológicos sobre propriedades nutricionais, restrição a ingredientes específicos, etc.

Um canal de comunicação direta facilita muito esta tarefa, como visto no artigo O papel estratégico do SAC para a qualidade e a segurança dos alimentos.

Para realizar a comunicação externa, uma organização poderá fazer uso de uma ou mais ferramentas como:

e-mail corporativo;
newsletter;
jornais e/ou revistas – impressos e/ou on-line;
blogs;
internet;
rede social;
aplicativos;
palestras externas;
workshops;
uso de assessoria de imprensa;
entre outras ferramentas.

Empresas presentes no mundo on-line, conectadas e engajadas, tendem a possuir um relacionamento de melhor solidez com fornecedores e, principalmente, com clientes, além de transmitirem melhor sua imagem e demonstrarem preocupação com a opinião de seu público-alvo, e claro, com a segurança dos alimentos.

Em casos da necessidade de uma comunicação mais contundentes, seja por motivos positivos como a divulgação de um novo produto, ou por motivos problemáticos como num caso de gestão de crises (ver artigo Emergências, gestão de crises e recall), uma organização pode recorrer a uma assessoria de imprensa.

A assessoria de imprensa é o elo entre a empresa e os veículos de comunicação como TV, rádio, jornais, blogs especializados, revistas etc., buscando uma comunicação eficaz, justamente por dominar a forma e os meios.

Esses veículos de comunicação possibilitam conquistar visibilidade positiva e confiabilidade junto aos consumidores, fortalecendo e estabelecendo a imagem da empresa, tornando-a referência no mercado, mas também, agir rápido e com foco em casos de gestão de crises.

Fica evidente que a comunicação nas organizações é um fator extremamente determinante para o seu sucesso ou fracasso.

Sem uma comunicação corporativa de qualidade, as empresas estão sujeitas a uma série de prejuízos, tanto de ordem financeira quanto de imagem e reputação, e justamente por isso, é fundamental encarar a comunicação como uma ferramenta estratégica.

Quer se aprofundar neste tema? Segue a dica de DOIS livros que foram as referências bibliográficas utilizadas:

BERTOLINO, M. T. e COUTO, M. Sistemas de Gestão Integrados: ISO 9001 + ISO 14001 + ISO 45001, com foco em
BERTOLINO, M. T. Gerenciamento da Qualidade na Indústria Alimentícia: Ênfase em Segurança dos Alimentos. Porto Alegre, Ed. ARTMED, 2010.

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Marco Túlio Bertolino

15 de abril de 202120 de abril de 2021

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