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Ferramentas da Qualidade na Gestão de Riscos e Problemas

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Para que tenhamos uma gestão eficaz da Qualidade faz-se necessária o uso de ferramentas para mensurar, definir, analisar e propor soluções eficientes na tomada de decisões de riscos e problemas. Essas ferramentas da Qualidade quando bem utilizadas vão interferir diretamente no bom desempenho dos processos permitindo um maior controle e melhoria na tomada de decisão.

Faz-se necessário uma forte capacitação de todo o time através de conceitos, princípios e filosofia das ferramentas para que as mesmas sejam aplicadas de maneira correta, caso contrário corre-se o risco de termos resultados incorretos, incoerentes.

A utilização das técnicas e ferramentas da qualidade promove uma robustez no processo, fideliza a satisfação do cliente final e garante a empresa bons rendimentos financeiros devido a ganhos na padronização, redução de desperdícios, retrabalhos e perdas.

Para cada problema surgido podemos aplicar diversas ferramentas. Abaixo algumas mais utilizadas dentro da gestão de riscos e problemas.

Gráficos de Dispersão: permite a identificação de qualquer tendência de variação conjunta entre variáveis, ajudando na determinação da causa raiz de problemas. Um modelo representativo de duas ou mais variáveis dentro de um gráfico;
Cartas de Controle: permite a melhor visualização do comportamento de um processo ou atividade com relação à variação. São gráficos utilizados para acompanhar o processo;
Folha de Verificação: usada quando se pretende coletar dados com base em observações amostrais a fim de determinar um modelo, facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. É um documento feito na forma de planilha ou tabela para auxiliar na coleta de dados;
Diagrama de Ishikawa: também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha-de-peixe. Permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Técnica muito empregada para descobrir a relação entre um efeito e suas causas;
Histograma: é uma representação de dados quantitativos por classes de frequência. Responsável por mostrar a variação entre um processo em um determinado período;
Fluxograma: muito utilizado em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos. É um tipo de diagrama feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Nessa ferramenta utiliza-se apoio gráfico para listar todas as atividades de um processo. Ele apresenta uma sequência lógica de tudo que é realizado nas etapas de processo;
Diagrama de Pareto: utilizado para se identificar quais os itens responsáveis pela maior parcela de erros ou problemas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos;
Brainstorming: também chamada de Tempestade de ideias é uma técnica usada para gerar ideias dentro de um grupo de pessoas através de soluções interessantes e criativas para resolver o problema;
Benchmarking: ferramenta que faz a comparação entre os processos de uma empresa com outras empresas bem-sucedidas. Ao final, todas as ideias são analisadas;
5W2H: Planejar as ações. É necessário elaborar um quadro e responder as perguntas: O quê? Quando? Por que? Onde? Como? Quem? Quanto?
5S: modelo japonês que contempla cinco princípios (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke) – Senso de Utilização, Organização, Limpeza, Saúde ou Melhoria Contínua, Autodisciplina que podem ser implantados na empresa para gerar a qualidade;
PDCA: ferramenta de gestão bastante utilizada nas empresas. Possui as etapas planejar, executar, checar e agir para um melhor controle de um processo;
6 SIGMA: ferramenta que mede a performance de processo. Quanto maior o número de Sigmas, menor a sua variabilidade. O símbolo sigma é utilizado pela estatística para representar o parâmetro de dispersão chamado desvio padrão.

Estas técnicas são utilizadas para melhorar a qualidade de projetos, produtos, sistemas e processos ajudando a identificar possíveis problemas que possam ocorrer em um determinado projeto, produto ou processo que possam ter seus resultados afetados.

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João Paulo Ferreira

21 de novembro de 201612 de março de 2019

Ferramentas de gestão

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Lean Six Sigma | Visão Evolutiva da Qualidade na Indústria de Alimentos

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Numa visão evolutiva do conceito da qualidade, gerenciar e garantir a qualidade passou a ser parte integrante da estratégia das empresas, pois algumas delas perceberam que, ao melhorarem a qualidade, é possível se tornarem mais competitivas e lucrativas.

Frente às mudanças, a preocupação com a qualidade tem modificado continuamente a dinâmica de diversos setores produtivos, e a indústria de alimentos não é exceção. Ir além do compromisso de garantir segurança de alimentos aos consumidores tem sido um requisito também para empresas que buscam aprimorar suas metodologias para garantir seu espaço no mercado. Neste sentido, o uso de metodologias consolidadas para redução de desperdícios pode ser um diferencial importante para a otimização da produção. A metodologia Seis Sigma aliada aos princípios do Lean Manufacturing tem sido usada com a finalidade de promover a melhoria do processo produtivo.

Também chamada de Pensamento Enxuto é uma metodologia de obtenção rápida nos processos mediante a eliminação de diversos tipos de desperdícios: produção em excesso, retrabalhos e reprocessos, dentre outros.

Atualmente com a competição elevada no mercado os clientes exigem produtos e serviços de alto nível, obrigando as empresas a definir um novo estilo de gerenciamento e de redefinir as bases da qualidade. Neste contexto a manufatura enxuta, a metodologia seis sigma e a qualidade total vêm auxiliando empresas a melhorar seus processos e aumentar a produtividade.

O Lean Manufacturing é uma metodologia cujo objetivo é eliminar desperdícios e agilizar os processos da empresa. E o Six Sigma é uma metodologia que visa reduzir variabilidade de processos. Utilizando um modelo parecido com o PDCA, o Modelo DMAIC – Definir, Mensurar, Avaliar, Melhorar e Controlar. As duas metodologias integradas (Lean Six Sigma) torna-se um nível avançado que procura otimizar o desempenho de qualquer empresa eliminando desperdícios ao mesmo tempo que identifica as causas das falhas nos processos produtivos.

Em outras palavras, o Lean Six Sigma é uma metodologia gerencial quantitativa que tem como finalidade aumentar a lucratividade da indústria e aperfeiçoar no desenvolvimento dos processos e produtos produzidos. E tem etapas bem definidas como:

DEFINIR claramente o escopo do projeto, processo e produto a ser melhorado bem como os objetivos e as metas a serem alcançadas. Deixar claro qual o desempenho atual e definir a equipe responsável para o suporte e desenvolvimento;
MENSURAR e quantificar o problema utilizando indicadores e estatísticas que demonstrem o nível atual de qualidade, custo e qualidade;
ANALISAR as causas dos problemas e priorizar as melhorias a serem feitas através da identificação e aplicação das ferramentas analíticas e estatísticas;
Propor, avaliar e implementar ações e soluções para eliminar as causas identificadas no problema para MELHORAR os resultados;
Estabelecer CONTROLES que garantam que os resultados obtidos sejam mantidos a longo prazo.

O Six Sigma e o Lean Manufacturing são duas estratégias que se complementam. Trata-se de um processo equilibrado, visando otimizar o aumentar e velocidade de produção, garantindo segurança do produto e a satisfação do cliente.

Para a implantação da metodologia, é necessária uma avaliação criteriosa e diagnóstico em todas as áreas de processos através de um rigoroso mapeamento de forma a identificar as oportunidades de redução de custos através da redução de perdas.

Todo o desempenho dos processos deve ser medido e comparado com as referências, internas ou externas. Essa medição ou comparação permite que a equipe identifique pontos de produtividade baixa e defina metas de melhoria (tomada de decisão mais adequada).

A equipe deve definir quais são os processos que devem ser priorizados conforme as melhorias que trazem. Dessa forma, os especialistas (Black Belts e Green Belts) desenvolverão atividades seguindo um plano que visa o impacto potencial sobre a indústria, sob o foco de qualidade e lucros.

Os benefícios encontrados com a implantação dessa filosofia são: Redução dos custos; Melhoria relevante da qualidade nos produtos e serviços; Otimização da produtividade; Eliminação de atividades que não agregam valor e aumentam os gastos; Maior envolvimento com as equipes de trabalho; Melhoria na captação e fidelização de clientes; Redução da variação nos processos; e Renovação cultural da indústria.

Para que o Lean Six Sigma tenham sucesso, é necessário que a organização seja madura o bastante para desenvolver e implantar o projeto. Os fatores que podem definir o sucesso ou o fracasso de uma empresa quando se trabalha com essa metodologia são: Cultura da empresa, Conhecimentos, Comprometimento da Alta Direção, Time selecionado, existência de Recursos Financeiros suficientes para suportar o projeto, Conexão com as prioridades do negócio, Ligação ao Plano Estratégico, Problema de grande importância para a organização; Representatividade na melhoria do desempenho do processo (maior que 50% por exemplo) bem como a melhoria financeira importante.

O sucesso do Lean Six Sigma nas indústrias de alimentos dependerá da implantação bem sucedida dos programas de base da qualidade: 5S, BPF e APPCC. A gestão da qualidade nas indústrias de alimentos ainda requer uma evolução muito significativa para que aspectos como avaliação do grau de satisfação dos consumidores, redução de desperdício, redução de custos, entre outros, não sejam subavaliados pela falta de foco ou falha nos dados existentes.

Após implementação do Lean Six Sigma podemos observar um crescimento e melhoria nos indicadores de eficiência e excelência. A aplicação da filosofia enxuta aliada a metodologia reduz desperdícios e defeitos refletindo em melhorias de processos, aumento da produtividade, segurança dos alimentos, satisfação do cliente e crescimento de lucros e competitividade.

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João Paulo Ferreira

27 de outubro de 201612 de março de 2019

Ferramentas de gestão

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Auditoria Gemba Walk: local onde as coisas acontecem!

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De origem japonesa, a expressão genba, significa “local onde as coisas se passam”, e corresponde ao percurso físico realizado no “chão da fábrica”, ao longo de toda a cadeia de operações. O Gemba Walk tem como finalidade a observação criteriosa do fluxo produtivo. Trata-se de uma avaliação crítica do passo a passo do processo produtivo tomando como retrato fiel o que se passa em campo, analisando corretiva ou preventivamente os problemas e possíveis fontes de contaminações nas indústrias de alimentos. Uma boa condução de Gemba Walk promove ideias, inovações, oportunidades, melhoria e solução corretiva para os desvios de qualidade nos processos produtivos.

Um gemba walk deve ser iniciado no chão de fábrica toda vez que ocorrer um problema ou para evitar o surgimento de novos. Os gestores e a equipe multidisciplinar devem ir em campo para entender o impacto total do problema, recolhendo dados e fatos de todas as fontes. Ao contrário das outras auditorias, as visitas gemba não devem seguir roteiros. Tudo pode ser potencial causa de problema no processo. A ideia base é que você vá a campo, veja, converse com o operacional e anote todas as informações coletadas. Seja um bom ouvinte. Faça registro fotográfico de tudo que for avaliado e inspecionado em campo.

A prática de gemba em grandes indústria de alimentos é a melhor oportunidade para o executivo identificar potenciais problemas de segurança do trabalho, possíveis fontes de contaminação, desperdícios na linha de processo, estado dos equipamentos, estabelecer um relacionamento com os trabalhadores, e formar uma ideia clara das prioridades de melhoria contínua em que deve apostar permitindo-lhe constatar em primeira mão, na linha de frente, os problemas que afetam a cadeia de valor das suas organizações.

Ir ao local, observar, perguntar, ouvir, registrar e compreender. Sua prática exige aprendizagem, pois uns olhos não treinados deixam inevitavelmente escapar, no início, pormenores importantes. Não é preciso fazer como o Sistema de Produção Toyota, que forçava jovens trainees a ficar de pé dentro de um círculo de giz traçado no chão até serem capazes de identificar alguns dos múltiplos pequenos problemas e falhas que iam ocorrendo no seu campo de visão. Porém, os primeiros gemba walks devem ser realizados por uma equipe multidisciplinar acompanhada por especialista da área de processo. Com os aprendizados vividos e a prática realizada, você já será capaz de fazer este percurso sozinho como um hábito.

O Gemba parte das análises e ocorrências surgidas. Então, toma-se um fluxograma e caminha-se ao chão de fábrica para visualizar no local quais as etapas do processo e onde podem estar ocorrendo desvios que poderão impactar diretamente os requisitos da qualidade. Com base na visita ao processo e nas conversas com os operadores, o time deve partir para uma reunião onde devem ser estruturadas as informações que determinarão as possíveis causas raízes do problema. Outras informações poderão surgir durante a discussão do grupo. Contudo, as que foram determinadas como as de maior impacto devem ser consideradas como de maior importância. As ações propostas devem ser acompanhadas quanto à sua evolução e validação.

O Gemba Walk é uma metodologia bastante eficaz na tratativa dos modos de desvio e na busca das causas raízes. O foco maior da metodologia é buscar sempre a fonte do problema, atacar ativamente a causa e não remediar o efeito.

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João Paulo Ferreira

17 de março de 201612 de março de 2019

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Estudo de caso: Diagrama de Ishikawa e método dos “5 por quês” para iogurte mofado

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Este é um exemplo de como aplicar ferramentas da qualidade para resolução de problemas na área de segurança de alimentos usando o Diagrama de Ishikawa e o “método dos 5 por quês”

Uma empresa de produtos lácteos recebeu, na mesma semana, através do atendimento SAC, 7 reclamações referentes ao seu iogurte de morango. Todas as reclamações são referentes ao mesmo lote, L34657, fabricado em Agosto de 2014.

Os clientes se queixavam de constatar no momento do consumo que o produto estava mofado (figura 1). Todos os produtos reclamados estavam dentro da validade.

Ao enviar as reclamações para o sistema de gestão da qualidade, o setor procedeu com as avaliações das causas, para a tomada de ações corretivas visando prevenir recorrências do problema. Foi realizada uma rastreabilidade do lote, e parte havia sido distribuída em vários supermercados da região e o restante ainda se encontrava no centro de distribuição.

A avaliação das causas foi realizada, em reunião com a equipe de ação corretiva, através do diagrama de Ishikawa, como mostra a figura 2.

Através da investigação e avaliação das possíveis causas, as três mais prováveis foram constatadas:

1) Falha na selagem da embalagem;

2) Caminhoneiro desliga a refrigeração, quebrando a cadeia do frio;

3) Varejistas desligam os refrigeradores à noite.

Para auxiliar na investigação, foi utilizada a ferramenta dos “5 por quês”, constatando que a “falha na selagem da embalagem” foi a causa mais provável do efeito causado (iogurte mofado).

A figura 3 mostra a utilização da ferramenta dos “5 por quês” para descobrir a causa raiz.

Causa raiz: Introdução de um novo selo de vedação no processo produtivo e ausência de testes do novo material na fábrica. Os gerentes da fábrica de iogurte acreditavam que as despesas operacionais poderiam ser reduzidas com a troca do fornecedor dos selos. Entretanto, essa troca foi repentina, o que impossibilitou o desenvolvimento de testes com essa nova embalagem. Como a seladora não estava apropriada para este novo material, a selagem apresentou-se inapropriada, de maneira que, nas regiões da selagem, havia falhas na solda (“solda fraca”), o que permitiu a troca de ar com o ambiente e o desenvolvimento de fungos.

Correção ou ação imediata: Como uma parte do lote ainda estava nos centros de distribuição, como ação imediata de correção, estabeleceu-se o recolhimento do respectivo lote nestes locais. Não há necessidade de um recall, pois as reclamações foram “pontuais” e não há dados suficientes para comprovar que todas as unidades do lote estavam não conformes.

Os produtos sequestrados foram enviados para quarentena, permitindo que o controle de qualidade avaliasse suas condições para dar-lhes o devido destino.

Além disso, como segunda correção, todos os selos do novo fornecedor ficaram retidos, até realização de testes.

Plano de ação ou ação corretiva (para evitar a reincidência de falhas na selagem):

– Ajuste das seladoras na temperatura adequada para o novo selo, incluindo o treinamento dos operadores quanto a esta alteração no processo de selagem;

– Inclusão no controle de processo da fabricação do iogurte a temperatura ideal de trabalho do novo selo. O operador deverá registrar a temperatura da máquina a cada turno;

– Introdução no procedimento de avaliação de fornecedores de testes requeridos para aprovação de novos materiais/fornecedores, ou seja, somente após aprovação nos testes e ajustes no processo é realizada a homologação do fornecedor.

REFERÊNCIAS

BLAUTH, R. BLAUTH, R. Gestão da Qualidade. 2. ed. Curitiba: IESDE Brasil, 2009. Disponível em:

<http://www.bureaudecursos.com/sites/default/files/pdfdemo/gestao_da_qualidade_01_10.pdf>. Acesso em: 20 set. 2014.

LIMA, H. 2007. Aplicação de Ferramentas da Gestão da Qualidade e Ambiente na Resolução de Problemas. Apontamentos da Disciplina de Sustentabilidade e Impactes Ambientais. Universidade da Madeira (Portugal). Disponível em:

<http://cee.uma.pt/hlima/ambiente&sociedade/04sga_trabalho_equipa.pdf>. Acesso em: 19 set. 2014.

MAICZUK, J.; ANDRADE JÚNIOR, P.P. Aplicações de ferramentas de melhoria de qualidade e produtividade nos processos produtivos: um estudo de caso. Qualit@s Revista Eletrônica. vol.14. n. 1. 2013. Disponível em: <http://revista.uepb.edu.br/index.php/qualitas/article/view/1599>. Acesso em: 21 set. 2014.

Trabalho da disciplina de Ferramentas da Qualidade para Gerenciamento dos processos do curso de especialização em Qualidade e Segurança dos Alimentos, FEA, Unicamp.
Alunas: Adriana Doimo, Débora Nunes Bassul, Natália Mello, Tatiane Del Vecchio, Viviane G. Packer

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Convidados

9 de outubro de 201414 de abril de 2019

Ferramentas de gestão

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Estudo de caso – aplicação da ferramenta PDCA em um laticínio

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Estudo de caso:

Surto de contaminação microbiológica de queijos frescal por Staphylococcus aureaus na empresa Bom D+ (Interior de São Paulo). Foi notificado pela Vigilância Sanitária do município que 03 pessoas apresentaram sintomas de contaminação estafilocócica. A empresa não possui certificação de Qualidade, possuindo apenas Boas Práticas de Fabricação implementada. Foi realizada, pelo laboratório credenciado, análise microbiológica, onde confirmou-se o resultado.

Resolução do caso

A primeira ação foi reunir gerentes, supervisores e centro de qualidade para identificação do problema. Em seguida realizou-se brainstorming (através de análise dos dados de controles e registros) entre a equipe, para definição das possíveis causas. Selecionou-se as principais causas para a elaboração do Plano de Ação, utilizando a ferramenta 5W2H (What, Why, Where, Who, When, How and How Much).

Em seguida, o plano de ação foi incluso no ciclo PDCA. Baixe aqui o plano de ação em Excel:

Primeiro Plano de Ação

Plan (planejar):

1- Falha na limpeza CIP;

2- Falha da higiene pessoal do manipulador;

3- Funcionamento da válvula de retorno;

4- Falha na etapa de embalagem;

5- Falha de armazenamento e transporte (temperatura).

Do (fazer):

1- Melhoria no processo CIP;

2- Treinamento téorico-prático dos colaboradores;

3- Verificar funcionamento da válvula de retorno;

4- Substituição da embalagem do produto;

5- Monitoramento das condições tempo x temperatura durante o carregamento dos caminhões.

Check (checar):

1- Análises microbiológicas de verificação;

2- Treinamentos quinzenais;

3- Simulações de queda de temperatura para verificar funcionamento da válvula;

4- Análises de embalagens;

5- Verificação das planilhas de monitoramento de temperatura.

Act (agir):

Porém, ao final do ciclo foi detectado S. aureus no queijo antes da etapa de embalagem, sendo necessário um segundo ciclo de PDCA.

Segundo Plano de Ação

Plan (planejar):

6- Falha no processo de higienização das mãos.

Do (fazer):

6- Substituição do sabonete para higiene das mãos.

Check (checar):

6- Swab das mãos dos colaboradores na etapa de embalagem.

Dessa forma, o problema foi solucionado, não ocorrendo nenhum incidente posterior.

Bibliografia

FILHO, E.M.L., J.C. TOLEDO, FILHO, E.M.L. Gestão da qualidade na agroindústria: um estudo de caso em uma pequena processadora de frutas tropicais. In: XII SIMPEP, Bauru, 2005. Disponível em:<www.simpep.feb.unesp.br/anais.php> Acesso em 21 set. 2014.

NEVES, T.F. Importância da utilização do Ciclo PDCA para garantia da qualidade do produto em uma indústria automobilística. 2007. 56f. Monografia. Engenharia de Produção, Universidade Federal de Juiz de Fora. Disponível em:<http://www.ufjf.br/ep/files/2009/06/tcc_junho2007_thiagoneves.pdf> Acesso em 22 set. 2014.

Trabalho da disciplina de Ferramentas da Qualidade para Gerenciamento dos processos do curso de especialização em Qualidade e Segurança dos Alimentos, FEA, Unicamp.

Carolina Bucci, Daniele Balestra, Débora Moura, Denise Goffert, July Kanno, Tamires Santos

2 min leituraEstudo de caso: Surto de contaminação microbiológica de queijos frescal por Staphylococcus aureaus na empresa Bom D+ (Interior de São Paulo). Foi notificado pela Vigilância Sanitária do município que 03 […]

Convidados

9 de outubro de 201414 de abril de 2019

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Ferramentas da Qualidade na Gestão de Riscos e Problemas

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