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O que muda em Food Defense com a atualização da NR 01 — e por que isso fortalece a segurança dos alimentos

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Pensar em Food Defense ainda é, na maioria das vezes, pensar sob a ótica de controles físicos: acesso restrito, câmeras, barreiras, monitoramento.

Mas existe um ponto cego que persiste em muitos programas: o fator humano — não apenas como elo frágil, mas como potencial agente de risco.

Com a inclusão de riscos psicossociais no PGR, a nova NR-01 reforça que o fator humano passa a ser decisivo para a eficácia do Food Defense e da segurança dos alimentos.

A pergunta, então, deixa de ser operacional e passa a ser estrutural: o clima organizacional de uma empresa pode favorecer uma ameaça interna?

Ambientes marcados por estresse crônico, assédio moral, sobrecarga, baixa percepção de justiça organizacional e falta de equidade no reconhecimento não impactam apenas indicadores de RH. Eles moldam comportamentos.

E comportamento é, no fim, o que sustenta — ou derruba — qualquer sistema de Food Defense.

O que muda com a atualização da NR 01 — e por que isso importa

A atualização da NR-01 não é apenas uma ampliação de escopo. Ela muda a lógica de como o risco é entendido dentro das organizações.

O Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) passa a exigir a identificação, avaliação e controle dos riscos psicossociais, incluindo:

estresse ocupacional;
burnout;
assédio moral;
sobrecarga e pressão excessiva;
conflitos interpessoais.

Na prática, isso desloca o risco do campo exclusivamente tangível para um território mais complexo — e menos controlável por barreiras físicas.

Pela primeira vez de forma estruturada, a gestão é chamada a olhar para fatores que influenciam diretamente:

tomada de decisão;
percepção de risco;
engajamento;
comportamento sob pressão.

E isso tem implicações diretas — ainda que pouco discutidas — na segurança dos alimentos.

O impacto (ainda subestimado) na segurança de alimentos

A segurança de alimentos, especialmente Food Defense, é profundamente dependente de comportamento.

Uma indústria pode ter controles robustos, procedimentos validados e monitoramento estruturado. Mas quem executa — ou ignora — tudo isso são pessoas.

E pessoas não operam em vazio técnico. Elas respondem ao ambiente, à cultura e à forma como são geridas.

Quando a NR-01 exige a gestão de riscos psicossociais, ela passa a atuar, indiretamente, sobre variáveis críticas para Food Defense:

adesão consistente aos controles;
disposição para reportar desvios;
senso de responsabilidade coletiva;
vigilância ativa sobre comportamentos atípicos.

Em outras palavras: ela começa a atuar exatamente onde muitos sistemas de Food Defense são mais vulneráveis — no comportamento cotidiano.

O que poucos admitem

Não se trata de afirmar que um colaborador insatisfeito irá causar danos. Mas também não é técnico ignorar que ambientes deteriorados:

aumentam a negligência deliberada;
reduzem o comprometimento com controles;
enfraquecem a cultura de reporte;
e, em casos extremos, podem favorecer intenções destrutivas.

Um colaborador exausto não apenas erra mais. Ele também se importa menos.

E um sistema baseado em pessoas que “não se importam” é, na prática, um sistema vulnerável.

Onde a reflexão fica mais sensível

Os maiores eventos de adulteração intencional não começaram com uma falha de processo, começaram com uma falha de controle — sobre pessoas, motivações e comportamento.

Porque, em Food Defense, o risco raramente entra pela porta. Ele costuma nascer dentro de casa.

E isso nos leva a uma reflexão que merece mais profundidade:

Food Fraud é, por definição, motivado por ganho econômico.
Food Defense, por motivação ideológica ou intencional.

Mas, na prática, ambos têm um ponto em comum: são viabilizados por decisões humanas dentro de um contexto organizacional.

Se a fraude, muitas vezes, está associada a decisões de gestão, é legítimo questionar: até que ponto o Food Defense também é influenciado — direta ou indiretamente — pelo mesmo ambiente organizacional criado pela gestão?

Decisões humanas: a origem silenciosa do risco

A atualização da NR-01 não foi feita para tratar Food Defense. Mas, ao exigir que as empresas gerenciem riscos psicossociais, ela expõe uma camada que sempre esteve presente e raramente foi tratada como risco: o fator humano.

Talvez o fortalecimento do Food Defense não venha apenas de mais controles. Mas de algo menos visível e mais difícil de medir: o ambiente em que as pessoas tomam decisões.

Imagem: Anna Shvets

3 min leituraPensar em Food Defense ainda é, na maioria das vezes, pensar sob a ótica de controles físicos: acesso restrito, câmeras, barreiras, monitoramento. Mas existe um ponto cego que persiste em […]

Cintia Reis

22 de maio de 202622 de maio de 2026

Fator RH,Legislação,Meu olhar

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Quando a liderança se torna o maior risco para a segurança dos alimentos

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As normas reconhecidas pela Global Food Safety Initiative (GFSI) são claras ao estabelecer que “a alta direção deve demonstrar comprometimento ativo com o Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos (SGSA), garantindo recursos, promovendo uma cultura de segurança de alimentos e assegurando que responsabilidades e autoridades estejam definidas e comunicadas”. Além disso, reforçam que a liderança deve ser exemplo, promovendo comportamentos que sustentem essa cultura no dia a dia.

De acordo com os requisitos das normas de segurança de alimentos, a liderança possui responsabilidades e competências para tomar decisões que podem impactar diretamente o SGSA.

No entanto, o que acontece quando a própria liderança é incapaz de agir de forma preventiva, evitando problemas e riscos significativos? Ou quando minimiza situações que podem comprometer a segurança dos alimentos?

Muitas não conformidades têm como causa-raiz falhas nas decisões da liderança, ausência de investimentos adequados ou, em alguns casos, ações voltadas apenas “para inglês ver”, com o objetivo de atender auditorias, sem priorizar de fato a cultura de segurança de alimentos.

Em diversas organizações, ao se analisar as causas-raízes de não conformidades, percebe-se que muitas delas não estão relacionadas diretamente a falhas operacionais. São problemas que poderiam ser evitados, mas que esbarram na autoridade maior — seja um líder de setor, gerente ou até mesmo o diretor da empresa — que, ao invés de apoiar e disponibilizar recursos, os restringe ou ignora o problema, justificando com argumentos como custo elevado ou adiamento de prioridades.

Esse cenário limita equipes que, muitas vezes, estão engajadas e focadas na prevenção e solução de problemas, mas não possuem autonomia ou suporte suficiente para agir. Como consequência, quando as não conformidades se concretizam, a responsabilidade recai sobre aqueles que tinham menor poder de decisão para evitá-las.

Outro ponto crítico é a falta de responsabilidade da liderança. Em muitos casos, não há disposição para assumir as consequências das próprias decisões. E, por mais competente que seja, não existe Equipe de Segurança de Alimentos (ESA) capaz de compensar uma liderança que não está comprometida. Segurança de alimentos não se sustenta com esforços isolados — ela depende, essencialmente, de direcionamento estratégico.

Enquanto a prioridade de muitas lideranças estiver centrada exclusivamente em lucro, volume de produção ou outros objetivos de curto prazo, relegando a segurança de alimentos a segundo plano, a organização estará vulnerável. Mais cedo ou mais tarde, essa negligência se traduzirá em falhas, riscos à saúde do consumidor e prejuízos à reputação da empresa.

Dessa forma, é fundamental que todos os ocupantes de cargos de liderança — incluindo gestores e proprietários — tenham consciência de que suas decisões são determinantes para o sucesso ou fracasso do SGSA. São essas decisões que podem garantir a eficácia do sistema ou comprometer todo o esforço construído pelas equipes.

É possível que você, leitor, esteja se identificando com a realidade aqui descrita. Mas como mudar esse cenário? Um caminho importante é a sensibilização da liderança por meio de dados concretos, indicadores de desempenho, análises de risco e demonstração de impactos financeiros e reputacionais decorrentes de falhas na segurança de alimentos.

Mostrar resultados positivos também é essencial, evidenciando que investir em segurança de alimentos não é custo, mas proteção e valor para o negócio.

Outro ponto relevante é envolver a liderança nas análises críticas e nas discussões de causa-raiz, ampliando a visão de que nem toda não conformidade tem origem operacional. Muitas vezes, decisões estratégicas — como restrição de recursos, adiamento de investimentos ou definição de prioridades — estão diretamente relacionadas à recorrência de problemas. Ao promover esse tipo de reflexão, a área de qualidade deixa de atuar apenas de forma reativa e passa a exercer um papel mais estratégico dentro da organização.

E fica a reflexão: em sua organização, as não conformidades são tratadas apenas como falhas operacionais ou existe espaço para analisar criticamente decisões da liderança que possam estar na origem desses problemas?

Treinamos em segurança dos alimentos e nada muda? Psicologia ambiental

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Você já percebeu que, na indústria, cada vez há mais treinamentos em segurança dos alimentos e… algumas vezes continuamos corrigindo os mesmos desvios?

Boas Práticas de Fabricação são apresentadas, reforçadas, recicladas, integrações são feitas, listas de presença assinadas, conteúdos revisados. Do ponto de vista formal, tudo acontece como deveria. Ainda assim, na rotina, o comportamento insiste em não acompanhar.

O colaborador sabe que precisa higienizar as mãos, sabe como manipular corretamente, já ouviu mais de uma vez muitas informações sobre contaminação cruzada. Mesmo assim, em algum momento, ele adapta, simplifica ou simplesmente não executa a tarefa como foi orientado?

Talvez o problema não esteja na falta de treinamento, nem na qualidade do conteúdo. Pode estar na forma como estamos entendendo o próprio comportamento dentro da operação.

A psicologia organizacional já aponta isso há décadas. Nesse ponto trago uma referência: Kurt Lewin, um dos principais nomes dessa linha. Ele sintetizou uma ideia de forma simples e direta:

O comportamento é função da pessoa e do ambiente.

Essa frase muda completamente a forma de olhar para o problema. Porque, se o comportamento depende não apenas do indivíduo, mas também do ambiente, então não basta treinar melhor, é preciso olhar para o contexto onde esse comportamento acontece.

Na prática, grande parte dos treinamentos ainda parte de uma lógica de transmissão: alguém explica, alguém escuta e espera-se que, a partir disso, o comportamento mude. Porém, no ambiente real da operação, o que prevalece não é o que foi dito, é o que faz sentido dentro da rotina, da pressão e das condições em que o trabalho acontece.

E aqui surge um ponto crítico: segurança de alimentos não é conhecimento declarado, é comportamento repetido, sustentado mesmo quando ninguém está olhando.

Se o ambiente não favorece esse comportamento, ele não se sustenta.
Se a rotina empurra para atalhos, o padrão se perde.
Se o processo não conversa com a realidade, ele deixa de existir na prática.

Por isso, não é raro ver colaboradores que “sabem” exatamente o que fazer, mas não fazem, não por falta de informação, mas porque o ambiente não sustenta a execução daquilo que foi aprendido.

Treinar, nesse cenário, vira um evento, mas segurança de alimentos não acontece em eventos, acontece na rotina.

Talvez seja esse o ponto que precisamos revisitar. Não se trata de treinar mais, nem de treinar melhor, no sentido tradicional. Trata-se de garantir que o ambiente esteja alinhado com aquilo que foi ensinado a ponto de sustentar o comportamento mesmo diante da pressa, da repetição e das adaptações do dia a dia.

Porque, no fim, a pergunta não é se o colaborador participou do treinamento; é se ele consegue agir de forma diferente quando volta para o ambiente onde tudo continua igual.

E talvez seja por isso que, mesmo entendendo o problema, tantas organizações têm dificuldade em mudar esse cenário, como provocava Kurt Lewin:

Se você realmente quer entender algo, tente mudá-lo.

Mudar, nesse caso, vai muito além do conteúdo. Mudar passa, necessariamente, pelo ambiente onde o comportamento acontece.

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André Pontes

23 de abril de 202621 de abril de 2026

Fator RH,Meu olhar

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Publicada a 2ª versão do Documento de Posição da GFSI sobre Cultura de Segurança de Alimentos

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Lá em 2018 abordamos em um post a 1ª edição deste documento, traduzido por voluntário (veja aqui). Agora, no dia 26/03/26 (bem fresquinho!), a GFSI refina o arcabouço global para a cultura de segurança de alimentos ao incorporar as pesquisas acadêmicas mais recentes e o feedback dos stakeholders desde 2018, após a ampliação da compreensão de como a cultura organizacional interage com os sistemas de segurança de alimentos, reforçando-os mutuamente.

Isso não significa que todo o valioso trabalho do grupo técnico que apoiou o documento de 2018 tenha sido descartado. Em vez disso, esta edição representa uma evolução conceitual para definir e descrever a cultura de segurança de alimentos e as suas dimensões.

Ele esclarece o papel da GFSI como uma entidade de benchmarking que define “o quê” — os principais pontos de referência conceituais e dimensões que permitem o alinhamento global, enquanto deixa o “como” — as ferramentas específicas e métodos de implementação para especialistas do setor, responsáveis pelas normas reconhecidas e empresas individuais, ou seja, se concentra mais claramente na definição da estrutura central do tema e avalia se os conceitos e dimensões fundamentais permanecem válidos e relevantes, ao invés de prescrever abordagens de implementação.

Nesta atualização, o que antes era uma ideia emergente passou a ser reconhecido como um fator crítico que influencia o desempenho em segurança de alimentos, o comportamento organizacional e a proteção do consumidor. Em organizações de alto desempenho, sistemas e cultura operam em conjunto para sustentar os resultados em segurança de alimentos, ou seja, buscar preencher a lacuna entre a teoria e as exigências da prática, que possa ser usada para transformar a intenção cultural em um desempenho consistente e mensurável.

O objetivo é apoiar o alinhamento contínuo e melhorar os resultados de segurança de alimentos em todo o mundo. A quem se destina? Líderes sêniores, gestores de instalações, auditores, formadores e reguladores que necessitam de um ponto de referência comum e de um vocabulário partilhado. O que não faz? Não prescreve ferramentas de implementação, diagnósticos, modelos de maturidade ou intervenções — esses aspectos permanecem fora do escopo do Documento de Posicionamento e, portanto, do Guia.

Inicia com a nova definição sobre a Cultura de Segurança de Alimentos: “um conceito presente em todas as empresas do setor alimentício, relacionado às crenças, comportamentos, valores e pressupostos profundamente enraizados, aprendidos e compartilhados por todos os funcionários, e que se integram para impactar o desempenho da organização em segurança de alimentos.” É visto como uma roda de dimensões interativas, organizadas em dois níveis interdependentes, conforme as figuras a seguir (estrutura dimensional do modelo evoluído):

Essa abordagem de dupla camada reconhece que a maturidade da cultura de segurança de alimentos não se expressa apenas por meio de aspectos da cultura organizacional, como visão e liderança, mas também se concretiza por meio da eficácia dos comportamentos operacionais de segurança de alimentos, incluindo as respostas à mudança.

A iniciativa reconhece que a cultura não é um conceito “abstrato”, mas sim um determinante crucial dos resultados em segurança de alimentos. Com base em mais de 180 fontes — incluindo estudos empíricos, teoria comportamental, pesquisa organizacional e normas da indústria — esta edição propõe um modelo revisado de cinco dimensões para a cultura de segurança de alimentos. Essas dimensões são organizadas em dois níveis, refletindo a distinção entre os fatores fundamentais da cultura organizacional e as manifestações culturais na prática de segurança de alimentos. Não é meramente produto de liderança ou treinamento, mas sim uma estrutura integrada de valores compartilhados, comportamentos, consciência de riscos e aprendizado organizacional. Para ser eficaz, a cultura deve ser mensurável, acionável e continuamente aprimorada. A literatura destaca ainda a interação dinâmica entre sistemas formais (como HACCP e SGSA) e elementos culturais informais (incluindo o tom da liderança, o empoderamento dos funcionários e a consistência comportamental).

A nova estrutura dimensional circular enfatiza a interação entre todas as dimensões e seus componentes críticos, além de demonstrar o foco fundamental das dimensões Pessoas e Valores da Empresa, Visão e Missão no suporte às demais dimensões. Há uma carência de pesquisas sobre as dimensões Consistência, Adaptabilidade e Melhoria Contínua na literatura sobre cultura de segurança de alimentos. Dentro destes pilares há alguns fundamentos bem demarcados, também chamados de áreas temáticas, tais como:

– a equipe de lideranças de todas as organizações, que dependendo da natureza do negócio pode incluir o proprietário e o conselho de administração, estabelece os valores, a visão e o propósito da organização. Esses valores fundamentais transcendem todos os aspectos do negócio e norteiam a cultura de segurança de alimentos;

– a coordenação consiste no alinhamento de funções, responsabilidades e comunicação entre departamentos, turnos e locais para promover resultados de segurança. O alinhamento de objetivos entre os departamentos é fundamental e é fomentado por meio de sessões colaborativas, equipes de projeto multifuncionais e comunicação eficaz. É importante ressaltar que a coordenação com as estruturas de governança de segurança de alimentos internas e externas e a integração com os parceiros da cadeia de suprimentos também contribuem para esse componente crítico;

– os membros da equipe precisam ser responsabilizados pelos resultados em segurança de alimentos que estejam dentro de suas atribuições. Isso requer coordenação, comunicação e treinamento eficazes para gerar o entendimento e o comprometimento necessários, bem como a conscientização sobre as pressões do trabalho e os recursos disponíveis dentro da organização;

– a pressão no trabalho pode ser gerenciada por meio de planejamento, programação da produção e garantia de recursos adequados em todos os momentos, incluindo pessoal, equipamentos, ingredientes e materiais. É necessário considerar o impacto de fatores externos, como auditorias e visitas externas, sobre a carga de trabalho e a pressão no trabalho, e elaborar planos para superar desafios e obstáculos;

– a comunicação precisa ser aberta, proativa e bidirecional, com a verificação do entendimento por meio de feedbacks bidirecionais como parte integrante do processo. É importante considerar a linguagem, o uso de ferramentas e materiais apropriados, os canais de comunicação adequados e como superar as barreiras de comunicação e estabelecer confiança. Para garantir uma comunicação eficaz, de cima para baixo, de baixo para cima e em toda a organização, a comunicação precisa ser planejada e estruturada, assim como os métodos e canais de comunicação com as partes interessadas externas;

– os esforços em treinamento e capacitação são essenciais para apoiar tanto a cultura organizacional quanto as iniciativas do SGSA (Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos). Intervenções de treinamento específicas precisam ser planejadas de forma eficaz para atender às necessidades dos grupos de participantes, evitando-se abordagens genéricas;

– atitudes positivas em relação à segurança de alimentos e uma cultura de segurança de alimentos são importantes, e é necessário evitar discrepâncias entre atitudes e comportamentos. Intervenções na cultura de segurança de alimentos e treinamentos em segurança de alimentos podem ter efeitos positivos sobre atitudes e comportamentos, mas todas as intervenções devem ser monitoradas para comprovar sua eficácia. O envolvimento contínuo é necessário para um engajamento sustentado e consistente e para impulsionar a mudança na cultura interna;

– a colaboração e o trabalho em equipe são importantes para a cultura de segurança de alimentos, e foi relatado que um influencia o outro. As organizações precisam desenvolver planos para fortalecer o trabalho em equipe e a colaboração por meio de iniciativas de gestão e cultura de segurança de alimentos. O aprendizado baseado em equipes e métodos participativos pode ajudar a incutir um melhor trabalho em equipe e colaboração com outros componentes críticos da cultura de segurança de alimentos em todas as dimensões, como Treinamento e Conhecimento, Comunicação e Coordenação, Comportamento e Atitude, Reconhecimento e Empoderamento, Conscientização de Riscos e compreensão das Pressões no Trabalho, o que contribui para um ambiente propício ao trabalho em equipe e à colaboração eficazes;

– o reconhecimento e o empoderamento são fatores positivos que impactam o desenvolvimento da cultura de segurança de alimentos, e abordagens como treinamento e participação de funcionários/equipes têm sido destacadas como importantes. Algumas ferramentas estão disponíveis para auxiliar na compreensão do nível atual de autonomia, de modo que estratégias para aumentar o empoderamento possam ser desenvolvidas. Promover um diálogo seguro e aberto e reconhecer os funcionários que se destacam são fundamentais para a construção de equipes mais empoderadas;

– a conscientização sobre riscos é fundamental tanto para o controle eficaz dos perigos à segurança de alimentos por meio de sistemas e programas de gestão da segurança de alimentos, quanto para o desenvolvimento de uma cultura de segurança de alimentos madura, podendo inclusive ser o resultado dela. As organizações precisam tomar medidas para avaliar o nível de conscientização sobre riscos em seus funcionários e aplicar ferramentas adequadas de educação e comunicação para manter e aumentar essa conscientização, de acordo com o setor de produtos em que atuam;

– o SGSA (Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos) precisa ser bem projetado, desenvolvido, implementado e mantido de forma eficaz. A importância da interação entre o SGSA e a cultura de segurança de alimentos tem sido mais bem compreendida à medida que mais pesquisas e estudos sobre as dimensões culturais têm sido realizados. Dar ênfase ao planejamento de como as abordagens se apoiarão mutuamente em qualquer projeto ou ciclo de melhoria permitirá a tomada de ações apropriadas;

– os comportamentos consistentes e corretos em matéria de segurança de alimentos são essenciais em todos os níveis. Outros aspetos importantes incluem a medição do desempenho, a documentação e os sistemas de registro e sua utilização na análise de tendências. A medição de desempenho, por exemplo, por meio do monitoramento de PCCs (Pontos Críticos de Controle), permite que a empresa verifique se está atendendo aos requisitos de segurança de alimentos definidos, além de reconhecer o bom desempenho e identificar problemas. As métricas precisam ser escolhidas cuidadosamente e normalmente incluem medidas reativas (de resultado) e proativas (de previsão);

– o ambiente de trabalho precisa atender a um bom padrão de higiene, com instalações e acabamentos que promovam práticas de segurança de alimentos e permitam que os funcionários desempenhem suas funções de forma eficaz e confortável. A literatura confirma que o ambiente impacta comportamentos, conformidade e cultura, e a falta de boas práticas ambientais tem sido associada a surtos de doenças transmitidas por alimentos. No contexto da adaptabilidade, da mudança e da melhoria contínua, a qualidade do ambiente de trabalho, incluindo acabamentos, ferramentas, equipamentos e serviços necessários para a segurança de alimentos, é fundamental não apenas para o cumprimento dos requisitos de segurança de alimentos, mas também para gerar uma cultura de melhoria contínua;

– o componente crítico de Adaptabilidade e Melhoria Contínua pode ser subdividido em vários tópicos essenciais. Agilidade e Adaptabilidade são conceitos interligados; agilidade é a capacidade de reagir, mover-se e mudar de forma rápida e fácil em resposta a um estímulo, enquanto adaptabilidade diz respeito à consideração de todas as opções e oportunidades e ao planejamento do caminho a seguir. Ambos são importantes para a capacidade de uma organização responder e se adaptar às mudanças de circunstâncias, e essa capacidade pode impactar a cultura de segurança de alimentos.

Com isto, a cultura de segurança de alimentos existe em um espectro de maturidade, que varia de mais fraca a mais forte, e isso tem sido descrito como de negativo para positivo, menos maduro para mais maduro ou reativo para proativo. Independentemente do sistema ou escala de medição utilizada, é importante poder traçar o perfil da cultura existente de uma organização para entender onde residem os pontos fortes e fracos em todas as dimensões e para desenvolver um programa de intervenções para fortalecer a cultura de segurança de alimentos na empresa.

É sobre agir. Cabe a nós aplicar modelos de maturidade, usar instrumentos certos e avaliar com profundidade — para identificar onde realmente estamos e, principalmente, onde precisamos evoluir com urgência.

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Cíntia Malagutti

30 de março de 202629 de março de 2026

Fator RH,Food Safety no Mundo,Normas de certificação

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Comunicação: os desafios com estrangeiros nas indústrias de alimentos

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Um dos requisitos fundamentais para o êxito de qualquer sistema de gestão da segurança de alimentos é a comunicação eficaz.

A raiz de muitos problemas observados nas unidades produtoras de alimentos está, justamente, nas falhas de comunicação entre as partes envolvidas — emissores, interlocutores e receptores. Se já é desafiador manter uma comunicação clara e eficiente entre profissionais que compartilham o mesmo idioma, esse desafio torna-se ainda maior quando envolve trabalhadores estrangeiros, que não dominam plenamente a língua local.

O Brasil é reconhecido como um dos países mais diversos do mundo, característica reforçada pelo aumento significativo da imigração internacional nas últimas décadas. Dados de órgãos oficiais, como o IBGE e o Observatório das Migrações Internacionais (OBMigra), indicam que, especialmente a partir da década de 2010, o país passou a receber um fluxo expressivo de imigrantes haitianos e, mais recentemente, venezuelanos. Grande parte desses trabalhadores foi absorvida por setores que demandam mão de obra intensiva, como a indústria de alimentos, frigoríficos, agroindústrias e serviços associados à cadeia produtiva de alimentos.

Os haitianos começaram a chegar em maior número ao Brasil após o terremoto de 2010, sendo direcionados principalmente para regiões industriais e agroindustriais. Já a imigração venezuelana se intensificou a partir de 2017, em decorrência da crise humanitária no país vizinho. Em ambos os casos, observa-se que a maioria desses profissionais não possui fluência em língua portuguesa, o que impõe desafios adicionais para a integração no ambiente industrial.

A absorção dessa mão de obra estrangeira representa uma oportunidade social e econômica, tanto para os imigrantes quanto para o país. No entanto, um aspecto ainda pouco discutido é a eficiência da comunicação com esses profissionais no contexto da segurança de alimentos. As barreiras linguísticas podem comprometer o entendimento de políticas da qualidade, programas de segurança de alimentos, instruções de trabalho, procedimentos operacionais padronizados (POPs), boas práticas de fabricação (BPFs) e treinamentos obrigatórios.

Na indústria de alimentos, onde a rotina é intensa e os riscos são elevados, a comunicação inadequada pode resultar em falhas operacionais, desvios de processo, contaminações e não conformidades graves. Muitas vezes, o ritmo acelerado da produção não permite um acompanhamento individualizado capaz de avaliar o real nível de compreensão e percepção dos colaboradores estrangeiros. Nessas situações, falhas recorrentes podem ser erroneamente interpretadas como desatenção ou negligência, quando, na verdade, estão associadas à dificuldade de compreensão do idioma e da cultura organizacional local.

Diante desse cenário, torna-se essencial que as empresas adotem estratégias de monitoramento contínuo do entendimento e da aprendizagem destes colaboradores. A comunicação eficaz é um pilar estratégico para garantir a segurança dos alimentos, a conformidade legal, a redução de riscos e a construção de uma cultura organizacional sólida e inclusiva.

Sugestões para melhorar a comunicação com profissionais estrangeiros na indústria de alimentos

Utilizar materiais visuais, como cartazes ilustrativos, pictogramas, fluxogramas e vídeos demonstrativos, reduzindo a dependência exclusiva da linguagem escrita;
Adaptar treinamentos com linguagem simples, objetiva e, sempre que possível, com apoio de tradutores ou mediadores bilíngues;
Desenvolver materiais fundamentais (regras básicas, higiene pessoal, segurança de alimentos e procedimentos críticos) em mais de um idioma, especialmente espanhol e francês/creole haitiano;
Realizar avaliações periódicas de entendimento, por meio de observações práticas, simulações e diálogos diretos no ambiente de trabalho;
Capacitar líderes e supervisores para uma comunicação intercultural, promovendo empatia, paciência e escuta ativa;
Incentivar programas internos de alfabetização ou ensino básico de português voltados ao contexto industrial;
Promover a integração cultural, criando um ambiente mais acolhedor, no qual o colaborador estrangeiro se sinta seguro para tirar dúvidas e pedir orientações.

Investir em comunicação eficaz com profissionais estrangeiros não é apenas uma ação de responsabilidade social, mas uma estratégia fundamental para a segurança de alimentos, a eficiência operacional e a sustentabilidade das indústrias alimentícias em um contexto cada vez mais globalizado.

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José Miranda

27 de fevereiro de 202612 de fevereiro de 2026

Fator RH

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Quando a fábrica se cala, o risco aumenta: o papel da escuta ativa na segurança dos alimentos

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Costumamos falar muito sobre procedimentos, controles, rotinas e auditorias, mas existe um ponto que ainda recebe menos atenção do que deveria: a forma como as pessoas se comunicam dentro da fábrica, ou melhor, como elas deixam de se comunicar. Porque quando a fábrica se cala, o risco aumenta. E aumenta rapidamente!

Não é difícil perceber isso no dia a dia. Por exemplo: um colaborador nota algo estranho na linha, mas pensa duas vezes antes de comentar, outro percebe uma falha pequena e deixa passar porque “ninguém escuta mesmo”, uma sugestão simples fica guardada na cabeça de alguém que já tentou falar outras vezes e não recebeu retorno.

Aos poucos, o silêncio vai virando parte da rotina e quando o silêncio vira rotina, a prevenção deixa de existir.

Escuta ativa não é só ouvir, é acolher, considerar e dar retorno. É estar presente de verdade, líderes que escutam criam um tipo de ambiente onde as pessoas se sentem seguras para falar e quando existe segurança para falar, os riscos aparecem antes das falhas, aí a prevenção nasce da conversa.

Já vivi situações em que o operador tinha razão o tempo todo, mas ninguém parou para ouvir com atenção. Pequenos detalhes que só quem está no dia a dia de fábrica enxerga. Muitas vezes a solução está ali, na ponta do dedo de quem executa, mas se o ambiente não estimula a fala, essa solução nunca chega. E aí viram desvios, retrabalho, reclamações e até crises que poderiam ter sido evitadas.

Criar um ambiente de escuta não exige nada complexo. Às vezes, basta um bom dia dito olhando nos olhos, uma pergunta sincera sobre como está o turno, um espaço aberto para ideias, mesmo as mais simples, pode ser até mesmo um retorno rápido mostrando que a opinião foi considerada. Tudo isso comunica o seguinte: sua voz importa!

Quando a equipe sente isso, o ciclo muda. As pessoas passam a avisar antes, relatar cedo, sugerir mais, participar de melhorias e enxergar a fábrica como um lugar onde elas têm impacto. Uma cultura de Qualidade e Segurança dos Alimentos nasce desse movimento, em um ambiente onde as pessoas falam, são ouvidas e se sentem parte do cuidado.

No fim das contas, prevenir falhas é menos sobre ferramentas e mais sobre conexões humanas. As ferramentas existem para apoiar e uma fábrica que fala é uma fábrica que aprende e é muito mais segura.

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André Pontes

23 de janeiro de 20269 de janeiro de 2026

Fator RH,Meu olhar

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Caderno e passagem de turno na indústria de alimentos

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Quem vive o dia a dia da operação em uma fábrica de alimentos sabe que cada turno carrega sua própria rotina, seus próprios desafios e até seus próprios ritmos. O que muita gente não percebe é que essa troca de bastão entre um turno e outro pode ser um dos momentos mais importantes da fábrica e é justamente aí que o caderno de passagem e a passagem de turno ganham força.

O caderno não é um documento técnico, não é um registro formal e nem deve substituir os controles principais. Ele não nasce para virar relatório ou para competir com sistemas oficiais. O caderno existe por um motivo muito mais simples e ao mesmo tempo muito mais humano: garantir que a fábrica continue falando, mesmo quando as pessoas mudam de posição.

É impressionante como um item tão básico pode carregar tanta riqueza de informação. Ali entram pequenas percepções do turno anterior, observações rápidas, algo que chamou atenção, um comportamento estranho da máquina, uma dúvida, uma orientação pontual. Coisas que muitas vezes não aparecem nos formulários, mas fazem toda a diferença na rotina.

E a passagem de turno só funciona bem quando há comunicação de verdade, não basta “entregar a chave” e ir embora. É preciso contar o que aconteceu, explicar o que ficou pendente, avisar o que merece atenção e, principalmente, oferecer contexto para quem chega. Quem assume o próximo turno precisa enxergar o ponto de partida. O caderno ajuda nisso, ele conecta turnos que não se cruzam, cria continuidade e evita que cada equipe tenha que “começar do zero” todos os dias.

Mas vale reforçar que o caderno não substitui nenhum controle oficial. Ele não substitui checklist, não substitui sistema, não substitui procedimentos; ele complementa, ele captura aquilo que os sistemas não alcançam, ele registra o que o olhar humano percebe antes de virar um problema maior. Ele serve como apoio para que a passagem de turno seja mais clara, mais rápida e mais segura.

No fim das contas, o caderno e a passagem são meios simples, mas cheios de vida. Dão voz ao turno que está encerrando, guiam o turno que está começando e criam uma linha invisível de alinhamento entre pessoas que nem sempre se encontram. Quando essa comunicação funciona, a fábrica funciona melhor. E quando a passagem de turno é bem feita, muita coisa deixa de virar problema.

Às vezes, a informação que salva o dia está escrita ali, em uma frase curta, deixada por alguém que só queria garantir que o próximo turno tivesse um caminho mais claro. E isso, por si só, já diz muito sobre o valor dessa ferramenta.

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André Pontes

16 de janeiro de 20265 de janeiro de 2026

Aprendi Hoje,Fator RH

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Antes de exigir conformidade, ofereça significado para a segurança dos alimentos

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O texto que preparei para hoje é uma reflexão provocativa. Quem trabalha com Segurança dos Alimentos já vivenciou situações e conflitos relacionados a regras e comportamentos. A gente reforça procedimento, checklist, sinalização… mas às vezes o sentimento é de falta de sustentação. Talvez você já tenha vivido uma situação similar: orienta várias vezes, a pessoa balança a cabeça dizendo que entendeu, mas no dia seguinte o desvio aparece de novo. E aí fica aquela primeira sensação de que falta disciplina. Pode até ser, mas antes disso pergunto: será que não falta significado para a segurança dos alimentos?

A andragogia nos diz que um dos princípios de aprendizagem de adultos é o entendimento do porquê, ou seja, quando alguém entende de verdade o porquê de fazer algo, o jeito de agir muda.

Na prática e ciente disso já vi colaboradores transformarem a rotina depois de uma conversa simples, nada técnica, nada complexa, só atribuindo significado, mostrando que o cuidado deles chega até a casa de alguém, que o produto que passa pelas mãos deles vai diretamente para a mesa de uma família. Veja que isso muda tudo.

E é aí que está o ponto. Nós, como disseminadores de programas, filosofia e qualidade, precisamos ajudar as pessoas a enxergarem propósito no que fazem. Segurança dos Alimentos não começa no POP, começa quando alguém se percebe parte da proteção do consumidor. O POP só organiza e tabula o caminho para isso.

O mais interessante é que esse entendimento não nasce em grandes treinamentos. Muitas vezes ele aparece no corredor, no refeitório, numa conversa rápida antes do turno.

Às vezes um exemplo real faz mais diferença do que uma apresentação inteira.

Na minha percepção, quando o colaborador entende que o trabalho dele importa, a conformidade deixa de ser esforço. Ela vira consequência. A pessoa passa a cuidar porque quer entregar algo seguro, não porque tem alguém cobrando.

No fim das contas, não se trata só de seguir regras. Trata-se de dar às pessoas a chance de entender o impacto que elas têm. Quando o significado para a segurança dos alimentos aparece, o comportamento acompanha e então o atendimento aos requisitos e as conformidades tornam-se consequência.

Todos os dias, um pouquinho de cada vez.

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André Pontes

14 de janeiro de 202614 de janeiro de 2026

Boas práticas de fabricação,Fator RH

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Fresta invisível: do desgaste dos profissionais de segurança de alimentos ao recall

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Quando a motivação se apaga: o risco invisível nas organizações

Com o término de mais um ano, é natural que as pessoas revisitem suas trajetórias pessoais e profissionais. Esse período de balanço — em que definimos metas, estratégias e novos rumos — costuma trazer também reflexões profundas sobre o propósito do nosso trabalho. Foi nesse contexto que me deparei com um texto de Neeraj Wasanque que me chamou atenção e me fez pensar sobre a realidade de muitos profissionais de Segurança de Alimentos.

A narrativa abaixo descreve o encontro com um gerente de Controle de Qualidade e Segurança de Alimentos esgotado, sem brilho nos olhos, reduzido a um papel burocrático em vez de atuar como um agente de proteção. O texto é forte, direto, quase desconfortável — e justamente por isso tão necessário.

Ontem encontrei um gerente de Controle de Qualidade. Olhos sem vida. Assinando tudo sem olhar.
“Você não verifica mais?”
“Por quê? Eles vão ignorar de qualquer maneira.”
“Mas e a segurança dos alimentos…”
“Paga minhas contas ou me mantém seguro?”

O cronograma da transformação:
– Ano 1: Lutando todas as batalhas;
– Ano 3: Escolhendo as batalhas;
– Ano 5: Evitando as batalhas;
– Ano 7: Juntando-se ao inimigo.

Ele me mostra seu carimbo de assinatura.
“A produção usa quando não estou aqui.”
“Isso é ilegal!”
“Isso é sobrevivência.”

Seu idealismo de controle de qualidade morreu em algum lugar. Entre a centésima decisão ignorada e a milésima culpa.

Agora você não está garantindo a qualidade. Você está permitindo a quantidade.

E a parte mais triste?
Você sabe exatamente quando parou de se importar.
Mas continuou assim mesmo.

A erosão silenciosa da cultura de Segurança de Alimentos

Ao reler essa história, não pude deixar de refletir sobre o desgaste que muitos profissionais da nossa área acumulam ao longo dos anos — desgaste este que não se deve apenas à pressão das operações, mas também à falta de respaldo, à repetição de decisões ignoradas, aos confrontos diários com culturas organizacionais que priorizam produtividade imediata em detrimento da prevenção. E isso não envolve apenas gerentes: impacta monitores, inspetores, supervisores, auditores internos e externos. É uma erosão silenciosa.

E quando um profissional de Segurança de Alimentos perde o propósito, o risco deixa de ser gerenciado e passa a ser tolerado. A barreira crítica que deveria existir se enfraquece. A normalização do desvio se instala. E essa abertura — essa pequena fresta — pode ser justamente o início de um recall, de um incidente, de uma vida exposta ao perigo.

Mas precisamos lembrar de algo fundamental: ninguém escolhe a área de alimentos por falta de opção. Escolhemos porque acreditamos que nosso trabalho importa — porque sabemos que somos, literalmente, a última linha entre um processo industrial e a mesa de milhares de pessoas.

Virada de propósito: 2026 como ano de reconexão e coragem

Por isso, quando encerramos mais um ciclo, vale a pergunta: Em que momento deixamos de lutar todas as batalhas? E por que aceitamos isso?

Não para apontar culpados, mas para reconhecer que está nas nossas mãos a virada de chave. Cultura de Segurança de Alimentos não nasce de documentos impecáveis — nasce de profissionais motivados, conscientes e comprometidos, mesmo (e principalmente) quando ninguém está observando. Lembre-se: “O errado é errado”, mesmo quando todos estejam fazendo; “O certo é o certo”, mesmo que ninguém esteja fazendo.

Se 2025 foi um ano de cansaço, de conformismo, de sensação de que “sempre foi assim e nunca deu em nada”, permita-se transformar esse sentimento em combustível. Que 2026 seja o ponto de virada.

Faça diferente.
Reacenda seu propósito.
Questione o que precisa ser questionado.
Dê o exemplo que outros vão seguir.
Motive sua equipe — e permita-se ser motivado também.

Cada decisão técnica, cada desvio barrado, cada não dito na hora certa representa uma vida potencialmente protegida. E que isso nunca deixe de ser a essência do nosso trabalho, profissionais de Segurança de Alimentos!

Que 2026 seja o ano da retomada da motivação, da coragem e da cultura de Segurança de Alimentos fortalecida.
Porque você faz diferença — todos os dias, em cada detalhe, em cada batalha vencida.

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Palova Dieter

12 de janeiro de 20265 de janeiro de 2026

Fator RH,Meu olhar

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PNL e treinamentos em segurança de alimentos: como transformar obrigação em engajamento

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Você já participou de um treinamento em que parecia estar apenas cumprindo uma obrigação? Talvez sentado em uma sala, assistindo slides cheios de textos, esperando apenas o final para assinar a lista de presença? Agora imagine se esse mesmo treinamento conseguisse prender sua atenção, despertar seu interesse e, principalmente, fazer você lembrar e aplicar o que aprendeu no dia a dia.

É exatamente aqui que entra a Programação Neurolinguística (PNL). Embora seja mais conhecida em áreas como coaching ou desenvolvimento pessoal, suas técnicas podem ser um divisor de águas quando aplicadas à segurança de alimentos, onde reter informações não é apenas importante, é vital.

Em ambientes industriais e de serviços de alimentação, os treinamentos costumam ser tratados como uma obrigação legal ou exigência de certificações. Mas quando o foco está apenas em “cumprir requisitos”, perde-se a essência: formar pessoas conscientes e capazes de agir corretamente diante de riscos.

A boa notícia é que, ao adaptar os treinamentos com técnicas de PNL, é possível aumentar a retenção de informações críticas, criar engajamento genuíno e transformar o aprendizado em algo significativo para cada colaborador.

O poder da linguagem

A PNL nos lembra de que não é só o conteúdo que importa, mas também a forma como ele é comunicado. A escolha de palavras, o tom de voz e até a ordem em que as ideias são apresentadas podem mudar completamente a forma como a mensagem é recebida.

Frases negativas como “Não esqueça de lavar as mãos” ativam no cérebro justamente a ação que queremos evitar: o esquecimento.
Já frases afirmativas como “Lembre-se de lavar as mãos antes de manipular os alimentos” dão clareza ao comportamento esperado.

Outro exemplo prático: ao dizer “Não deixe os equipamentos sujos”, o colaborador pensa primeiro em “equipamento sujo”. Mas se a frase for “Mantenha os equipamentos sempre limpos”, o cérebro visualiza a cena correta.

Esse ajuste é simples, mas poderoso. Ele cria imagens mentais positivas, que são mais fáceis de guardar e executar.

Histórias que ficam na memória

Treinamentos técnicos, recheados de normas e siglas, tendem a se perder na memória. Mas quando usamos narrativas, despertamos emoção, e emoção é o que grava a informação no cérebro.

Imagine duas formas de ensinar sobre risco de contaminação:

Versão 1 (técnica): “A contaminação cruzada pode ocorrer quando utensílios não higienizados são usados em alimentos prontos para consumo.”
Versão 2 (história): “Em uma padaria, um funcionário usou a mesma faca para cortar frango cru e depois fatiar pão. O resultado? Diversos clientes passaram mal e a empresa perdeu consumidores fiéis.”

De qual das duas você acha que o colaborador vai se lembrar na hora de pegar a faca?

As histórias transformam o abstrato em concreto. Elas permitem que o colaborador veja a consequência do erro, sinta o impacto e se conecte emocionalmente com a importância do cuidado.

Ancoragem para fixar comportamentos

A PNL traz o conceito de ancoragem: associar estímulos externos a respostas internas desejadas. Em treinamentos de segurança de alimentos, isso pode ser aplicado de várias formas:

Visuais: cores específicas para áreas de risco (azul para higienização, vermelho para perigo biológico). Sempre que o colaborador vê aquela cor, o cérebro ativa a memória associada.
Sonoros: pequenos alertas sonoros próximos a pias ou estações críticas que reforçam a lembrança de lavar as mãos.
Gestuais: o instrutor pode criar um gesto (como unir as mãos) toda vez que reforça o tema higienização. Depois de repetido várias vezes, esse gesto sozinho pode lembrar os colaboradores da ação correta.

Essas âncoras, quando bem planejadas, criam automatismos. O colaborador não precisa “pensar muito”: o estímulo já dispara o comportamento correto.

Reformulando a ideia de treinamento

Grande parte da resistência dos colaboradores vem da percepção de que o treinamento é apenas “mais uma obrigação”. Aqui, a PNL pode mudar o jogo ao reformular a comunicação.

Em vez de “Precisamos fazer isso porque a auditoria exige”, o instrutor pode dizer: “Cada vez que você lava as mãos, está protegendo não só o cliente, mas também o emprego de todos nós. Uma falha pode fechar uma empresa inteira.”
Em vez de reforçar apenas normas, é possível mostrar propósito: “Você faz parte da linha de frente que garante que famílias inteiras possam confiar no alimento que colocam na mesa.”

Essa abordagem cria significado. O colaborador passa a perceber que o que faz é maior do que “cumprir regra”: é cuidar de pessoas.

Para incorporar efetivamente a PNL nos treinamentos de segurança de alimentos, é essencial criar um plano que integre as técnicas da linguagem e motivação com os requisitos normativos, como os da ISO 22000/ IFS/ BRCGS e das normas brasileiras vigentes, como a RDC 216 e RDC 275 da ANVISA. Esse plano deve contemplar:

Definição clara dos objetivos de aprendizagem.
Seleção de conteúdos inclusivos para garantir ampla compreensão.
Aplicação de dinâmicas e atividades que promovam a participação ativa.
Cronograma de reciclagens regulares para reforço dos conceitos.
Avaliação contínua dos resultados por meio de métricas e feedbacks.

Os treinamentos precisam ser completos, satisfazendo aspectos legais e práticos para aumentar a aplicabilidade do conteúdo no dia a dia.

Técnicas de PNL aplicadas a treinamentos práticos

Visualização guiada: peça para o colaborador fechar os olhos e imaginar o processo correto de higienização passo a passo. Isso ajuda o cérebro a simular e gravar o comportamento.
Metáforas: use comparações simples, como comparar a higienização das mãos ao “resetar um celular” para que funcione sem travar. Isso torna o conceito mais leve e memorável.
Feedback sensorial: pergunte como cada pessoa se sente ao imaginar alguém da família consumindo um alimento inseguro ou contaminado. Essa conexão emocional gera mais responsabilidade do que mil slides com requisitos de normas.

A avaliação dos treinamentos é fundamental para garantir que o aprendizado se converta em prática efetiva. Métodos simples e eficazes incluem:

Aplicação de questionários antes e depois do treinamento para medir o ganho de conhecimento.
Observação direta das práticas dos colaboradores em seu ambiente de trabalho.
Coleta de feedbacks qualitativos, para entender as dificuldades e sugestões.
Monitoramento de indicadores como redução de falhas de higiene e número de reclamações de consumidores.
Realização de auditorias internas e externas para manter a conformidade.

Os resultados da avaliação devem mostrar o impacto real das ações e orientar ajustes para melhoria contínua, aspecto vital para tomada de decisão.

O fator humano como chave da segurança de alimentos

A maioria dos incidentes não ocorre por falta de conhecimento técnico, mas por desatenção, cansaço, resistência ou esquecimento.

É aí que a PNL se conecta à psicologia organizacional: entender como as pessoas aprendem, se motivam e constroem hábitos.

Um colaborador motivado, que entende o “porquê” das normas e sente orgulho do seu papel, tende a cometer menos erros do que aquele que só cumpre tarefas mecanicamente.

Treinar não é apenas informar: é transformar comportamento.

Para que a aplicação da PNL nos treinamentos seja realmente eficaz, os instrutores precisam estar capacitados para usar essas técnicas de forma natural e didática. A capacitação dos instrutores deve incluir:

Conhecimentos básicos sobre PNL e comunicação positiva.
Técnicas para contar histórias e criar exemplos práticos.
Uso de linguagem corporal e ancoragem gestual durante o treinamento.
Formação em dinâmicas de grupo para estimular a participação.
Atualização constante sobre normas técnicas de segurança de alimentos e metodologias educativas

O sucesso do treinamento depende da habilidade do instrutor, e a melhoria contínua do instrutor fortalece a cadeia de ensino.

Treinamentos em segurança de alimentos não precisam ser chatos, técnicos demais ou meramente burocráticos. Ao aplicar técnicas simples da PNL, eles se tornam mais humanos, memoráveis e eficazes. Porque, no fim das contas, segurança de alimentos é sobre pessoas que cuidam de pessoas. E quando a mensagem é clara, envolvente e significativa, ela não só é entendida, ela é praticada.

E você, já participou de um treinamento de segurança de alimentos que realmente fez sentido para sua vida? Ou ainda sente que muitos são apenas “para cumprir tabela”? Compartilhe sua experiência nos comentários, sua visão pode inspirar novas formas de treinar e proteger aquilo que todos nós temos em comum: a comida que chega à mesa.

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Diogo Ximenes

23 de outubro de 20252 de dezembro de 2025

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