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FEFO, FIFO, PEPS, LIFO e FILO: A sopa de siglas em Food Safety!

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Uma SOPA de SIGLAS e letrinhas que deixa qualquer profissional da indústria de alimentos confuso! Não se preocupe!  Antes de mais nada, é fundamental entender que todas essas palavras se referem a estratégias e modelos de gestão de estoque.

Esses modelos permitem organizar todo o fluxo de entrada e saída dos produtos, definindo diretrizes e gerando valor para as organizações. Tenha certeza de que esse conceito aplicado ao seu negócio será de grande ajuda para otimizar a gestão.

Seja na Logística, Produção ou Qualidade, essa sopa de siglas está diretamente ligada aos processos de gestão de consumo e estoque nas indústrias de alimentos e Centros de Distribuição. Quando bem gerenciados e atendidos, os processos envolvidos impactarão positivamente a redução de perdas, controle de custos e garantia da qualidade. Baseia-se principalmente no controle de entrada e saída dos produtos, coordenados por uma metodologia que atenda especificações, características e necessidades diferenciadas de cada material, como os diferentes prazos de validade e demandas de consumo.

Vamos aos detalhes de cada sigla e como elas se aplicam na gestão de estoque:

FEFOFirst Expired, First Out ou Primeiro a Vencer, Primeiro a Sair (PVPS). Nesse modelo os produtos com data de validade mais próxima são despachados primeiro, pouco importando há quanto tempo os itens estão estocados.

O modelo FEFO leva em conta a data de validade do produto para determinar a sequência em que os lotes saem do estoque. Produtos que estejam mais próximos do vencimento devem ser despachados primeiro. Esse modelo é muito recomendado para alimentos, produtos farmacêuticos, químicos entre outros.

Método utilizado para produtos de altíssimo giro, com shelf life (vida útil ou prazo de validade) mais próximo do vencimento, sendo os primeiros a sair do estoque. Utilizado largamente para gerir estoques de produtos perecíveis e alimentos frescos, como carnes, derivados de leite e bebidas e as indústrias química e farmacêutica, bem como o agronegócio.

O transporte de carga perecível é uma etapa crítica e bastante vulnerável da cadeia de suprimentos. No Brasil, esse cenário ainda é potencializado e dificultado pelas péssimas condições da malha viária nacional e por longas distâncias aos portos, obrigando os gestores de Supply Chain a um melhor gerenciamento de carga e um maior controle do embarcador. A aplicação do método FEFO é de extrema importância na garantia da qualidade dos produtos perecíveis para que esta não seja comprometida durante todo o tempo de transporte.

O método FEFO garante o bom funcionamento e fluidez das movimentações dos produtos no tempo certo. Alguns produtos são muito delicados quando se trata da validade, como os alimentos e bebidas. Eles possuem uma vida curta e por isso devem ser adequadamente recebidos, armazenados e expedidos o mais rápido possível e da maneira mais apropriada. O método vem para suprir as necessidades específicas de cada produto, mantendo a organização, validade e o controle do estoque.

Os benefícios do método vão além da garantia do controle da validade dos produtos. Ele é capaz de evitar perdas no estoque por vencimentos e essas perdas são mais graves e caras do que parecem! Um produto que ficou estocado tempo demais e perdeu a validade é, simplesmente, uma perda desnecessária de espaço, de recursos, de tempo e ainda precisará ser descartada.

FIFO: sigla para First In, First Out ou PEPSPrimeiro a Entrar, Primeiro a Sair. Trata-se de uma estratégia de gestão de estoque na qual os produtos que estão armazenados há mais tempo são despachados primeiro para os consumidores. Isso garante que o custo da mercadoria vendida e o custo do estoque remanescente sejam correspondentes.

Esta estratégia de gestão de armazenagem é geralmente utilizada para produtos com prazos de validade determinados ou que precisam ser encaminhados ao seu destino final em curto prazo por já estarem há um tempo no estoque.

O FIFO é geralmente utilizado em estoques de giro mediano ou de produtos com shelf life longo como produtos congelados, não perecíveis ou até mesmo itens sem vencimento. O método controla a saída, garantindo que a rotatividade seja e esteja acontecendo corretamente.

LIFOLast In, First Out ou Último a Entrar, Primeiro a Sair, (UEPS). Nessa estratégia, o produto mais recente no estoque (com menor tempo de armazenagem) é despachado primeiro.

Método em que os últimos produtos que entraram no estoque são os primeiros a sair. Geralmente é utilizado para insumos sem prazo de validade e com baixo volume de giro em estoque. Ainda é usado para garantir uma margem de segurança de produtos em estoque para atender períodos de pico de giro.

Esse método também pode ser conhecido e classificado como: FILO – First In Last Out, primeiro que entra é o último que sai.

 

A validade é o que conta para o consumidor final. Ela agrega valor e está ligada à qualidade dos produtos: os “mais frescos”, “mais novos” e “recém-produzidos” são os que o consumidor quer comprar!

O consumo, a estocagem, o transporte e o gerenciamento de produtos exigem cuidados específicos. O grande desafio está na garantia da qualidade dos alimentos e a sua conservação. Para garantir essa qualidade, as empresas traçam estratégias para alcançar a excelência dos serviços, sendo competitivas e diferenciais no mercado.

Há no mercado várias soluções inteligentes, e a partir dessa estratégia as indústrias de alimentos se adaptam perfeitamente a sua demanda.

Entre as soluções mais procuradas, temos o Drive In Dinâmico: um sistema deslizante por gravidade que permite aproveitamento máximo da área de armazenamento e uma maior rapidez nos processos. Esse sistema facilita o controle de validade dos produtos e o giro é movido pelo sistema FIFO, ou seja, o primeiro produto que entra é o primeiro que sai. Paletes são carregados na extremidade superior de pistas inclinadas e deslizam pela ação da gravidade, sendo sua aceleração controlada por reguladores de velocidade.

Temos os Drive Thru, como alternativa ao Drive in, destacando-se pela praticidade na colocação e retirada. Porém, o espaço não é tão bem otimizado, uma vez que exige a existência de corredores entre prateleiras. No sistema Drive Thru a entrada e a saída de cargas ocorrem em extremidades opostas, sendo plenamente possível também trabalhar com o FIFO (First In, First Out): os primeiros itens a serem armazenados serão os primeiros a serem retirados.

As duas soluções poderão ser aplicadas e seguidas no método FEFO – First Experied First Out, garantindo também o bom funcionamento e fluidez das movimentações dos produtos no tempo certo.

Outra solução inteligente está no Push Back: um sistema de acumulação dinâmica muito similar ao Drive In. Esse sistema permite armazenar paletes em profundidade por nível. A estrutura possui pistas de roletes nas quais os produtos são apoiados e empurrados pela empilhadeira. Uma solução que utiliza o princípio LIFO, o último palete a entrar é o primeiro a sair. Também podemos classificá-lo como FILOFirst In Last Out, primeiro que entra é o último que sai.

 

Em um primeiro momento pode parecer complicado entender todas as siglas que definem a gestão e o fluxo dos produtos estocados. Mas, ao conhecer os conceitos, a realidade e os pontos críticos em questão, esse controle se torna muito mais fácil.

Defina uma estratégia e observe diversos atributos para o seu produto: perecibilidade, frequência de compra, volume de vendas e pondere todas essas variáveis, avaliando o melhor modelo e verifique qual deles se adequa melhor à lógica do seu negócio.

O método a ser aplicado em sua Logística para movimentação de cargas é determinado pelo tipo de produto a ser controlado e isso impactará na diminuição de possíveis prejuízos causados por perdas de itens, permitindo que produtos novos sejam vendidos antes daqueles que já estão no estoque há muito tempo.

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Você é um profissional Genba em Food Safety?

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Genba é um termo que vem do japonês e significa literalmente “local real” ou “lugar verdadeiro”. É similar à expressão Genchi Genbutsu que significa “vá ver”, que por sua vez representa uma atitude profissional.

A polícia japonesa chama a cena do crime de Genba; os repórteres japoneses que vão a campo se referem a si próprios como repórteres de Genba; nos negócios, Genba se refere ao local onde o valor é criado; na manufatura e fabricação, o Genba são as linhas industriais.

A ideia é que os problemas são visíveis e as melhores ideias surgem mais facilmente justamente no Genba. 

Em gestão da qualidade e food safetyGenba significa, portanto, chão de fábrica e a ideia é que efetivamente neste cenário deve-se estar presente quando se realizam análises de risco e também as tratativas de problemas. Isso para que sejam mais eficazes, reunindo dados de todas as fontes no “habitat” real dos processos, ou seja, literalmente olhando para eles.

Como exemplo, no 1° princípio do HACCP, quando se elabora um fluxograma sobre o qual se faz um levantamento dos perigos químicos, físicos e biológicos, isto deve ser validado in loco, ou seja, se vai ao Genba, e invariavelmente se percebe que coisas importantes haviam sido deixadas de fora, mas que no ambiental real de produção saltam aos olhos.

O profissional Genba é, portanto, aquele que coloca a mão na massa e não aquele que supõe que o trabalho da qualidade e food safety seja predominantemente realizado numa sala de frente à tela de um computador.

Seguem algumas perguntas para ajudar profissionais de qualidade e food safety a fazerem uma autoavaliação sobre se possuem uma mentalidade Genba ou não.

 1 Quando você chega para trabalhar:

  1. Antes de tudo, você tem como hábito ir para as linhas industriais para se informar sobre os resultados no turno anterior, se houve desvios em PCCs, retenções de lote, dar uma visualizada geral em GMP e MIP, ver como estão os controle do HACCP;
  2. Vai direto para sala abrir seu computador, ver os e-mails e terminar de revisar documentos e planilhas.

 2 Durante a produção, quando há um desvio num PCC, você:

  1. Revisa todo o ocorrido na linha industrial onde houve o desvio para coletar informações, conversar com operadores, analisar e entender o problema, para então decidir se é algo pontual ou se requer uma ação corretiva para evitar reincidência;
  2. Só analisa desvios em PCCs via planilhas que chegam até você e depois marca uma reunião numa sala para discutir o problema com os gerentes e supervisores industriais.

 3 Quando você precisa descrever as competências do pessoal que direta ou indiretamente atuam em atividades que podem afetar a qualidade e a segurança dos alimentos:

  1. Acompanha a execução destas atividades e conversa com os envolvidos para fazer uma descrição fidedigna e aproveita para avaliar se são realizadas dentro de um padrão tecnicamente recomendável;
  2. Da sua mesa, abre o computador e faz um descritivo com aquilo que julga ser o ideal para cada função.

 4 Quando um lote é retido, identificado e reprovado por apresentar potenciais contaminantes, você:

  1. Vai para a linha industrial entender a falha e o nível do risco junto com as equipes onde ocorreu o problema e coletar informações baseadas em fatos e dados in loco para determinar correções e ações corretivas;
  2. Telefona para as pessoas, pede informações, solicita que lhe tragam documentos e registros e dá ordens de como proceder com o lote, pois você já “sabe de cor” como resolver cada tipo de problema.

 5 Na maior parte do seu tempo, você está:

  1. Na linha industrial acompanhando atividades, orientando os times de trabalho, coletando informações para análises de riscos e elaboração ou revisão de planos de HACCP;
  2. Fazendo atividades burocráticas, mandando e-mails, montando planilhas, revisando documentos, mas vai à produção de vez em quando, nos momentos em que precisam de você e é chamado.

 6 Quando uma máquina quebra na linha industrial, você:

  1. Acompanha para orientar os devidos cuidados com BPF e ajudar a minimizar os potenciais riscos de contaminação durante os reparos em andamento;
  2. Não se envolve, afinal você não é da manutenção e não tem nada a ver com aquilo e nem sabe ajudar.

 7 Se o PCP requer do industrial urgência num determinado lote de produção, você:

  1. Vai para campo ajudar nos setups para evitar que as mudanças ou a pressa causem riscos à segurança dos alimentos;
  2. Urgência em produção é um assunto fora de seu radar, afinal você é da qualidade/ food safety e não do industrial.

 8 Na pesquisa de clima, a equipe parece desmotivada e, com isso, há dificuldade em implantar uma cultura food safety, então você:

  1. Vai conversar com as pessoas, em grupo e/ ou individualmente, conforme cada caso, para entender os problemas e as necessidades, e assim ajudar a traçar um plano de melhoria, identificando cuidados especiais com funções que podem afetar direta e efetivamente a segurança de alimentos, pois sabe que falhas em food defense podem ser geradas por desmotivação;
  2. Telefona para o RH e pede para que eles tomem uma providência, pois a desmotivação da equipe é culpa da empresa e isso está atrapalhando o seu trabalho em qualidade e food safety.

 9 Durante um projeto de melhoria ou uso de novas tecnologias numa linha industrial, o seu comportamento natural é:

  1. Acompanhar cada passo dando orientação sobre projeto sanitário, leiaute e organização das atividades, métodos e processos visando a prevenção de riscos e contaminações cruzadas;
  2. Não acompanha porque você não é da área de projetos, mas depois critica os pontos que não atendem BPF estruturais ou que alega que a tecnologia escolhida não é a mais adequada sob a ótica de food safety.

10 No desenvolvimento de um novo produto, você costuma:

  1. Interagir com as equipes de P&D, colaborando com informações para que o produto já nasça atendendo a critérios que ajudem a prevenir riscos de contaminação, sejam no método de produção ou nas características do produto ou na escolha de matérias primas;
  2. É uma tema de competência de P&D, portanto você não tem que se meter nisso durante o desenvolvimento, mas quando o produto for lançado você vai ver como o produto é e adaptar o que for preciso.

Se a maior parte das suas respostas foi na letra “a”, seu perfil predominante está alinhado com o conceito Genba, mas a ideia das perguntas é realmente para fazer uma reflexão pessoal.

Crie o hábito de caminhar pelo Genba!

Evidente que quanto mais você crescer na sua carreira, mais terá atividades e tarefas estratégicas e táticas em detrimento das operacionais, e com isso o chão de fábrica parecerá distante do seu dia-a-dia. Contudo, nem mesmo um CEO de uma organização deve abandonar o hábito de ir para o Genba, mesmo que menos rotineiramente, afinal, é lá que efetivamente as coisas acontecem e boas ideias surgem.

Leia mais sobre este assunto nos artigo Auditoria Gemba Walk: local onde as coisas acontecem!

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Kanban no controle da produção industrial de alimentos

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Em uma indústria de produção de alimentos, o fluxo de produção é sempre em busca de bater metas. Desta forma, os líderes de produção têm como foco o rendimento. Mas o rendimento não é baseado somente em produzir, mas produzir com qualidade, com eficiência, sem paradas de produção, sem queda no padrão do produto.

Assim, o gestor deve estar sempre em busca de novos métodos de organização da sua equipe, a fim de uma produção maior e de um rendimento eficiente.

O método Kanban é um modelo básico e fácil de gestão industrial, que os gestores podem implantar com seus lideres de produção, a fim de melhorar o processo.

Basicamente, utilizamos três quadros de atividades, sendo eles:

FAZER FAZENDO FEITO

Neles, podem ser escritas as atividades a serem realizadas por cada líder, que conforme o andamento de suas responsabilidades, vai atualizando o kanban.

A forma de uso é diversa, podendo ser uma lousa com canetão, um cartaz com os postits, ou até mesmo uma planilha compartilhada de acesso nos celulares, desde que todos os líderes compreendam que a atualização deve ser feita em tempo real.

A implantação do sistema é bem fácil, basta iniciar com uma reunião de preparo da equipe, na qual devem ser explanadas as funcionalidades do quadro, ou seja, o que deve ser descrito nele (desde os produtos diários, treinamentos de equipe, admissões, demissões, manutenções, etc..), quais os responsáveis (se um ou mais líderes), prazos, e um andamento detalhado do que está na coluna “fazendo”.

Um kanban bem gerenciado evita perda de informações, além de criar históricos fáceis de serem consultados. Também facilita a comunicação da equipe, evitando longas reuniões para definir itens rotineiros, além de possibilitar a atribuição de responsáveis, evitando as desculpas do  “não fiz porque não sabia que era eu quem deveria fazer”, porque todos saberão as tarefas e seus prazos.

Sim, é um sistema de gestão básico e de fácil aplicação, que traz muitos benefícios na gestão e controle industrial, como processos de produção dos alimentos, prazos de validade, entrega de encomendas e outros tantos itens da rotina da área de alimentos.

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Hoshin Kanri como metodologia de gestão por metas em food safety

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Hoje abordaremos o Hoshin Kanri como metodologia em indústria de alimentos e food safety,  gestão por metas.

Você já ouvir falar em Hoshin Kanri? Como isto pode ser aplicado em segurança dos alimentos?

Quando falamos sobre comprometimento da direção, comunicação interna, objetivos do sistema de gestão e desenvolvimento de cultura, há algo em comum que é a disseminação de informações e atribuição de responsabilidades relacionadas à segurança dos alimentos e isto precisa ocorrer com todos na empresa.

Nesse post quero apresentar uma metodologia com vários benefícios, sendo um deles o de mudar a percepção do indivíduo permitindo-lhe  “ver-se” como parte de um propósito maior e podendo fazê-lo refletir sobre como suas atividades diárias impactam positivamente ou negativamente na segurança dos alimentos. Desta forma haverá um alinhamento em todos os níveis da empresa, ou seja, cada colaborador começará a entender que atingindo os objetivos da sua área, contribuirá para um objetivo principal.

Sobre a metodologia e o foco no desdobramento

O Hoshin Kanri (HK) é uma metodologia que teve sua origem na década de 1960 junto ao GQT (gestão da qualidade total). Em uma tradução não literal destas duas palavras japonesas, podemos entender HK como “gestão por metas”, “visão do norte”.

Essa metodologia busca a clarificação dos objetivos da empresa e através de ferramentas fazer a gestão dos mesmos para que os propósitos sejam atingidos.

O foco desse texto é abordar a capacidade da metodologia proporcionar o desdobramento da estratégia da empresa em objetivos menores para que todos os níveis da empresa estejam alinhados entre si, ou seja, desde a alta direção até os colaboradores do Gemba*.

Mas como desdobrar a estratégia de sua empresa, seus propósitos, se a empresa não sabe se realmente quer o destino para onde vai?

Contexto da organização, planejamento estratégico

Antes de qualquer coisa, para a adoção do HK na empresa, é fundamental que a empresa tenha de forma clara sua missão, visão e valores. O planejamento pode ser construído de diversas formas e inclusive com auxílio do HK. Outra forma muito conhecida é o uso da análise SWOT (em outro artigo publicado aqui no blog pelo colunista João Paulo Ferreira você poderá encontrar maiores informações e dicas da condução desse tema).

Aplicação do Hoshin Kanri

Uma vez que a empresa já tenha algumas definições iniciais estratégicas desenhadas sobre aonde que chegar, seus propósitos, valores, o Hoshin Kanri irá auxiliar a alta direção no entendimento das estratégias e na transformação destas em metas que sejam gerenciáveis, priorizáveis e atribuídas a planos de ações.

Este conjunto de metas e ações podem ser divididos em curto, médio e longo prazo. Recomenda-se também uma divisão das metas que serão tratadas até o final do ano e as demais metas entre 3 a 5 anos de projeção.

O primeiro passo é transformar a estratégia desenhada em metas para o CEO. Para estas metas, definem-se responsabilidades, valores mensuráveis e um plano de ações. Para cada meta, verifica-se a possibilidade de desdobramento, ou seja, uma meta do CEO torna-se, por exemplo, cinco metas entre os Diretores, estas então se ramificam em outras três ou quatro metras entre a Gerência e o ciclo se repete, ramificando-se entre Coordenação e líderes. Cada nível possuirá um conjunto de metas, responsabilidades e ações que se inter-relacionam com uma meta superior.

O HK alinha as metas tanto verticalmente quanto horizontalmente dentro da organização.

Imagine que a Alta Direção possua em sua política, em seu planejamento, a missão de proporcionar produtos seguros aos consumidores e aumentar o grau de satisfação dos mesmos. Neste exemplo, o HK clarificaria os objetivos: Como medir essa missão? Como desdobrar essa missão?

Para cada nível, atribuição de responsáveis, valores e prazos devem ser definidos.

Portanto, há uma ótima oportunidade de disseminar o Sistema de Gestão de Segurança dos Alimentos e integrá-lo à metodologia HK em todos os níveis da organização.

*Gemba: é uma palavra japonesa que significa “verdadeiro lugar, lugar real”. Em manufatura, gemba representa o local onde as coisas acontecem na fábrica, o ambiente produtivo.

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9 Competências essenciais para a liderança na Gestão da Qualidade

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Ser líder na Qualidade é promover uma boa gestão por meio de uma postura ativa, participativa e colaborativa. A liderança deve gerenciar com muita diligência e foco para maximizar a qualidade do produto, dos serviços prestados, da satisfação e do encantamento dos clientes.

A liderança é fio condutor para mover e promover o crescimento da organização. O gestor não deve seguir somente uma cultura de comando e controle. As habilidades necessárias para liderar durante esse novo cenário serão mais humanas do que imaginamos. O líder deve atuar como mola mestra imprescindível no alinhamento estratégico, no engajamento e comprometimento da equipe.

O sucesso de uma organização depende diretamente das competências de liderança dos seus gestores. Aceitar o desafio de liderar significa acima de tudo possuir habilidades essenciais e necessárias de liderança. Algumas competências poderão ser aprendidas, outras poderão já estar presentes nos seus traços de personalidade e serem potencializadas.

Abaixo, compartilho competências, práticas e comportamentos que o gestor deverá possuir para um melhor desempenho da sua liderança dentro das organizações.

  1. Comunicação e Diálogo

A comunicação é a chave essencial para um gestor exercer a sua liderança. A boa comunicação gera: segurança, assertividade, conforto, atenção e performance. Uma liderança é alguém que tem excelente capacidade para se comunicar com os demais e sabe como utilizar dessas estratégias a seu favor. O líder comunicativo sabe como gesticular e modular a própria voz, para que tanto aspectos verbais quanto não verbais estejam em harmonia.

Você lidera por meio da comunicação. Um líder está sempre se comunicando (50% – 80% do seu tempo) e toda a sua comunicação é voltada para resultados.  Por mais difícil e complexa que seja a mensagem, o líder deverá saber como torná-la acessível ao público ao qual se destina. Ele deve ter talento para a simplicidade.

Na maioria dos casos o líder está no seu papel de comunicador. Quando está no papel de ouvinte, ele deve ter competência necessária para sentir o pulso, a temperatura e o clima da organização.

Uma comunicação eficaz é obtida pelo fluxo de informações e ideias entre pessoas. O emissor e o receptor produzem mensagens pela troca do conteúdo. Se sua comunicação não é eficaz e estratégica, seus resultados são seriamente comprometidos. A comunicação estratégica é realizada pela sincronização de ações, imagens e palavras para atingir um objetivo específico. Ela é diretamente ligada à sua performance através do que você quer comunicar: tarefas, procedimentos, normas, visão, valores e política.

A boa comunicação garante os melhores resultados na organização, promove um diálogo justo e estimula reuniões coletivas e saudáveis, colaborando para tomadas de decisões mais conscientes e assertivas.

  1. Escuta Ativa

A escuta ativa é a escuta da conexão. Ela deve ser dedicada, reflexiva, profunda e empática. Durante a escuta, busque eliminar todas as possíveis fontes de distração. Foque o momento que está vivendo: você está ali exclusivamente para o seu liderado. Escute o que ele diz e atente-se a possíveis significados não explícitos que poderão estar por trás do discurso. Controle-se para não fazer julgamentos ou conclusões antes do tempo. Escute somente! Deixe o liderado falar; não antecipe conclusões; antes de interrompê-lo, pense se isso será mesmo benéfico para o diálogo.

Sempre dê retornos mostrando que você está entendendo. Faça contato visual olhando nos olhos atentamente. Pratique expressões faciais sintonizadas com o que ouve. Movimente a cabeça afirmativamente, porém não exagere. Assuma uma postura corporal adequada e receptiva. Mantenha um volume de voz adequado.

Escuta ativa é conexão. Escuta ativa é escutar com o coração.

  1. Feedback

O feedback é o combustível para a melhoria contínua. É uma ferramenta de aprendizados. Muito utilizada para Avaliação de Desempenho como uma excelente ferramenta de autoconhecimento e análise de progressos. O feedback é uma das técnicas mais poderosas após comunicação realizada.

Quando melhoramos nossas habilidades de feedback, estabelecemos um processo de COMPREENSÃO, RESPEITO E CONFIANÇA em qualquer que seja a relação. Negar feedback é castigar a pessoa com indiferença. Feedback é um presente para o crescimento. As vantagens de saber dar um excelente feedback ao time é que você promove melhorias de desempenho, mudanças comportamentais, aprimoramento das habilidades e identificação de pontos fortes e oportunidades de melhorias gerando foco e a maximização de resultados.

Há vários tipos de feedbacks: Feedback Positivo, Projetivo, Negativo, Ofensivo (aquele que realça somente pontos negativos e não propicia mudanças!) e há até feedbacks insignificantes, do tipo: “É isso aí!!”, “Muito Bem!”, “Meus parabéns!!!”.  Cuidado com feedbacks que não agregam no desempenho e crescimento do outro!

Abaixo, um passo a passo simples de como realizar um feedback positivo e corretivo:

Feedback Positivo: É aquele feedback que potencializa resultados. Quando der o seu feedback, descreva o comportamento específico, as consequências do comportamento, como você se sente em relação ao comportamento (seu sentimento), e porque você se sente dessa forma. Seja específico.

Feedback Corretivo: É aquele feedback para correção e alinhamento de expectativas e resultados. Veja: tente dar um feedback positivo antes de qualquer coisa. Faça perguntas cuidadosamente orientadas e diga claramente a mudança necessária.  Aplique a disciplina apropriada e estabeleça um limite para a próxima conversa.

Esse tipo de feedback corretivo tem como objetivo reforçar e encorajar uma maneira mais eficaz na entrega dos seus resultados. Ele redireciona um comportamento ou aponta um caminho mais produtivo da ação estabelecendo padrões adequados quanto ao desempenho individual, ajudando a pessoa que recebe o feedback a alcançar um melhor desempenho.

4.Clareza e Alinhamento Estratégico – Objetivos e Expectativas          

A liderança deve ser clara, transparente e assertiva. Os colaboradores devem conhecer o cenário, o contexto e o monitoramento de resultados da organização. Traduzindo: os colaboradores devem ter consciência e conhecimento das metas, das estratégias, das mudanças que foram realizadas e das mudanças que estão acontecendo, bem como dos resultados positivos e negativos. Dessa forma, ele poderá medir melhor suas ações e auxiliar nos processos da organização, sendo mais eficiente, engajado e comprometido.

Sem conhecimento do que ocorre na organização, o colaborador fica alienado e age apenas por obediência, de maneira mecânica, sem colaboração, sem criatividade ou proatividade.

As lideranças devem alinhar suas expectativas, deixando claro o que é esperado de cada um por meio de metas desafiadoras. Essa é a melhor forma de orientar o time e alinhar para os objetivos estratégicos.

  1. Engajamento e Colaboração

A liderança deve envolver o time em algumas tomadas de decisão e discussões de problemas. Essa é uma ótima forma de promover comprometimento, engajamento e colaboração. É uma excelente oportunidade para ouvir as ideias de uma perspectiva diferenciada. Use e abuse de ferramentas colaborativas: brainstorming, design thinking e outras que geram o poder do compartilhamento, engajamento do time em decisões estratégicas para melhoria dos resultados da organização.

A condução da liderança através de uma tratativa participativa na tomada das decisões mostrará o quanto os liderados são valorizados, além do envolvimento e compartilhamento de responsabilidades. Essa etapa é um ponto positivo para a gestão da qualidade quanto à segurança da conformidade de processos, melhoria contínua e processos de mudanças.

  1. Mentorar e formar novos líderes

Um bom dirigente é capaz de preparar outros membros da organização para a liderança. É muito importante reconhecer na equipe aqueles que têm potencial para serem novos líderes e futuros gestores. Desenvolva-os! Capacite, mentore, apoie e forneça ferramentas necessárias para o crescimento da carreira profissional. O temor de algumas lideranças de perder o lugar é o que sempre atrapalha os negócios e dificulta a escolha de um novo líder. Esse egoísmo da liderança pode atrapalhar e dificultar o seu próprio desenvolvimento e crescimento profissional por não possuir um sucessor para a sua vaga.

É importante fazer investimentos para que novos líderes se desenvolvam e continuem com uma gestão de excelência e qualidade.

  1. Análise e Gestão do Desempenho

Uma boa gestão da qualidade dependerá muito da diligência e da capacidade crítica da liderança para monitorar e avaliar a performance dos resultados da organização. É preciso conhecer o cenário e o mercado do setor, ter ciência da saúde financeira da empresa, dos custos da não qualidade, das relações de satisfação com os clientes e fornecedores, da postura do time e do clima organizacional. A avaliação deve ser integrada e estratégica considerando todos objetivos que a organização desenhou.

Analisar os resultados é o primeiro passo para construir estratégias e projetar melhorias e mudanças para processos que não estão tendo bons resultados.

A gestão da qualidade é um conjunto de ações dentro de uma organização que visa otimizar, atender e exceder a qualidade de produtos e serviços. A liderança é mola mestra fundamental e imprescindível para atingir esses objetivos. Com essa postura o líder obterá maior efetividade resultando em negócios mais eficazes e lucrativos.

  1. Ser exemplo e autêntico

Líderes também funcionam como modelos, uma vez que são observados constantemente, por todos. Lideranças que pedem algo aos seus colaboradores que eles próprios não fazem, rapidamente perdem a sua credibilidade. Falar é fácil. Difícil é dar o exemplo. A cultura do exemplo é a que funciona na prática. Não é o que a liderança fala que irá influenciar o comportamento dos outros, mas sim o que ela faz. Aja de acordo com o seu discurso. Todos os passos do líder serão, de fato, o que irá mostrar aos colaboradores como eles deverão se comportar. Liderar é agir conforme o que se prega tomando atitudes de acordo com o próprio discurso.

Para aprofundar mais esse tema, sugiro o livro Walking the talk – A Cultura através do Exemplo.

  1. Tolere e celebre os erros

Os erros acontecem e ninguém está imune! Mas devemos aprender com eles. Assim, enquanto líderes, devemos mostrar um certo grau de tolerância para com os erros. Em vez de se irritar e criticar, devemos trabalhar em colaboração para analisar esses erros de modo que os mesmos não tenham recorrências. Uma cultura de permissão e abertura a erros deixa claro que eles poderão acontecer, porém que sejam rápidos, logo corrigidos e tornem-se aprendizados.

A liderança deve celebrar e enfrentar os erros. Eles devem enxergar os erros como um meio para alcançar os bons resultados. Fale abertamente sobre o que deu errado e, rapidamente, parta em busca das soluções e compartilhe os aprendizados.

Ninguém gosta de fracassar, nem apresentar suas vulnerabilidades. Para muitos, a falha é sinônimo de derrota. O erro deve ser encarado com combustível para promoção da melhoria contínua. Muitas vezes tem-se como o motor da inovação. A liderança não deve temer um possível passo em falso. Isso demonstra medo e passa uma cultura incongruente com os valores e política da organização.

As competências para cargos de liderança vão além do aprimoramento de uma mentalidade proativa, curiosa e enérgica. A liderança deverá dominar a gestão e possuir a capacidade extraordinária para entender os valores humanos alinhados com os valores e propósitos da organização.

Todas as habilidades essenciais para uma liderança poderão ser desenvolvidas e potencializadas. O importante é o investimento que você fará e dará para sua evolução contínua.

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Business Model Canvas para auxílio na gestão da segurança dos alimentos

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O Business Model Canvas foi criado para auxiliar no desenvolvimento de modelos de negócios. Ele é muito benéfico para analisar, estruturar e organizar o negócio. Porém, pode ser utilizado no desenvolvimento de projetos de gestão da segurança dos alimentos.

Sabemos que aplicar um novo projeto de segurança dos alimentos não é uma tarefa fácil. Pode haver resistência por diversos motivos, seja por investimentos financeiros, por demandar maior tempo de dedicação da equipe, por dificuldade de adequação à nova rotina/processo, etc. 

Por isso, é importante realizar uma avaliação inicial da situação e desenvolver o planejamento do projeto. Ao estruturar um Canvas, é possível organizar todas as atividades aplicadas dentro da indústria/serviço e assim, apresentar um plano muito mais consistente aos responsáveis, aumentando as chances de aprovação e aceitação.

  Fonte: https://abstartups.com.br/quer-aplicar-o-business-model-canvas-veja-alguns-exemplos/

PREENCHENDO O CANVAS

Para que o Canvas seja bem elaborado, é necessário seguir uma ordem de preenchimento. Esta ordem irá ajudar a estruturar o raciocínio.

1º: Segmento de clientes

Aqui você irá descrever a empresa que você irá atender. Qual o perfil dela? Como ela é organizada? Onde se localiza?

2º: Proposta de valor

Descrever o serviço a ser realizado e a importância dele para a empresa. Por que a empresa deveria contratar o seu serviço?

3º: Canais

Como será a apresentação do projeto? Por vídeo chamada ou reunião presencial? Como será feita a comunicação com os colaboradores?

4º: Relacionamento com clientes

Como será o relacionamento com o cliente? O que você irá fazer para conquistá-lo e manter uma boa relação com ele?

5º: Receitas

Como seu cliente irá se beneficiar financeiramente desde projeto? 

6º: Atividades principais

Quais serão as atividades para atingir o objetivo (o que foi escrito na proposta de valor)? Qual será a ordem das tarefas? 

7º: Recursos principais

O que será necessário para colocar o projeto em práticas? Quais ferramentas, estrutura e equipamentos serão necessários?

8º: Parcerias principais

Quem fará parte do projeto com você? O que será necessário contratar?

9º: Estrutura de custos

Qual o valor do investimento do serviço? Quais os demais custos que o projeto poderá acarretar? 

Viu como é fácil desenvolver um projeto com o auxílio do Canvas? Há diversas outras ferramentas que podem auxiliar no desenvolvimento do plano, basta usar a criatividade e adaptá-las para a sua realidade!

Para ter acesso a um Canvas on-line, clique aqui. O Sebrae disponibiliza esta ferramenta on-line!

Referência

https://meusucesso.com/artigos/gestao/canvas-passo-a-passo-para-o-modelo-de-negocios-1616/

2 min leituraO Business Model Canvas foi criado para auxiliar no desenvolvimento de modelos de negócios. Ele é muito benéfico para analisar, estruturar e organizar o negócio. Porém, pode ser utilizado no […]

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O papel estratégico do SAC para a qualidade e a segurança dos alimentos

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Quando um cliente faz uma reclamação via SAC, ele está dando a oportunidade para que uma empresa possa enxergar seus erros, falhas e oportunidades de melhoria, para então corrigi-los, girando o PDCA e avançando em prol da melhoria contínua.

Mas cuidado! Ausência de reclamação não significa necessariamente satisfação de clientes.

O que ocorre é que clientes e consumidores podem não estar satisfeitos com um determinado produto ou serviço e simplesmente trocarem de produto, de fornecedor ou de marca, sem ao menos reclamarem, o que dependerá do grau de importância do produto no mercado e do número e qualidade dos concorrentes existentes.

Lembre-se, se o cliente está reclamando, é porque espera da empresa um feedback e melhoria, e ainda não desistiu do produto ou serviço da empresa, o que é muito bom. Então, trate esta reclamação como algo extremamente relevante.

A reclamação, se pertinente, deve, portanto, ser encarada como uma oportunidade!

Além disso, o número de reclamações no mercado de varejo, ou seja, do consumidor final, não indica o número exato de clientes insatisfeitos, pois como dito, muitos não se dão ao trabalho de fazer uma ligação ou enviar um e-mail ao SAC das organizações quando detectam algum problema.

Além disso, um cliente ou consumidor insatisfeito é um agente ativo de marketing negativo, contando seu problema, experiência e descontentamento a outros.

Costuma-se dizer que as reclamações são apenas uma ponta do iceberg!

Fora isso, convivemos atualmente com um novo fenômeno que veio para ficar: a força das redes sociais como o Facebook, Instagran, LinkedIn, Twitter, etc, ou grupos que se comunicam via WhatsApp e que são capazes de potencializar em progressão geométrica a amplitude de uma reclamação, inclusive com fotos, áudios e até vídeos.

Com todas estas formas de comunicação em massa, um erro de uma organização que venha a causar a insatisfação dos clientes, seja pelo produto não atender suas expectativas, estar com algum tipo de contaminante, gerar algum dano, desagradar algum grupo de stakeholders, pode imediatamente viralizar dependendo da atratividade do problema ao público e se disseminar, chegando a milhares de consumidores. Este processo pode ferir ferozmente a imagem de uma marca ou de toda uma organização.

Atuar, portanto, em redes sociais no monitoramento, tratativa e contenção de problemas é uma boa prática, estando atento às inovações que surgem na forma de se comunicar com clientes e consumidores.

Isso tudo significa que uma organização, entre as ações que desenvolve para se comunicar com o cliente, deve ter um acesso fácil de SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor).

Quanto mais extenso for o arsenal de atendimento, melhor para a efetiva comunicação com o consumidor.

Então, além do famoso 0800, outras opções de contato com os consumidores são o chat online, a comunicação por Voip (uma ligação feita por aplicativos como o Skype e o Hangout), as mídias sociais (Facebook, Twitter, Instagram, Whatsapp) e, claro, o tradicional e-mail.

Junto com o atendimento, independentemente da plataforma que o cliente escolher, deve ser enviado o número de protocolo com data, horário e assunto da reclamação, demonstrando que a reclamação foi acolhida e será tratada com todo zelo.

Ter uma boa sistemática de SAC, então, é necessário para toda e qualquer organização que queira mesmo sair da zona de conforto e francamente ouvir o que o consumidor tem para dizer.

Isso é muito importante e estratégico, por ser a entrada principal para o start que pode desencadear em processos de gestão de crises e até mesmo definir a necessidade de um recolhimento/ recall com foco em Food Safety, conforme tratado no artigo Emergências, gestão de crises e recall, e se a abrangência for internacional, considerar as diretrizes de  Gestão de Emergências Globais em Segurança dos Alimentos – 1ª Conferência Internacional de Segurança de Alimentos da FAO/ OMS/ AU [6/6].

Sem uma boa ferramenta de SAC, fica quase impossível medir o mercado consumidor, manter e fidelizar os clientes e consumidores que já existem e ter retroalimentações rápidas sobre como um produto está se comportando ou dando problemas no mercado.

Portanto, o SAC é uma ferramenta muito utilizada para que o cliente estabeleça o contato direto com a organização para resolver seus problemas, propor sugestões, tirar dúvidas, fazer reclamações, e muito importante, pedir ajuda frente a problemas de segurança dos alimentos.

Um bom SAC deve trabalhar de forma padronizada nos atendimentos, e isso é fundamental para garantir um bom serviço.

Porém, isso não significa que todo mundo vai usar uma “linguagem robótica” cheia de anglicanismos e o mesmo jeito de atender os clientes, mas sim que deva existir uma norma de atendimento a ser seguida em todos os aspectos que afetam um bom atendimento. Por exemplo, o formato do e-mail, como começar uma conversa pelo chat online ou ao telefone e aconselha-se, também, a existir um repertório com as principais perguntas e respostas sobre questões mais comuns e problemas recorrentes, para que haja uma linha clara de condução.

Um bom serviço de atendimento de SAC acalma o cliente, reduz crises na entrada, transforma “limões em limonadas”, coleta dados com inteligência e prudência.

Já um mau SAC incendeia uma crise e faz o consumidor ou cliente passar a odiar a empresa. Não é incomum uma marca perder seus clientes não pelos produtos ou serviços, mas pelo mau atendimento do SAC.

Num atendimento de SAC o cliente sempre tem razão, mesmo que não tenha, com isso quero dizer que o atendente nunca discute com o cliente que está fazendo um contato, tenha ele razão ou esteja falando um absurdo.

As decisões sobre a veracidade, lógica e pertinência de cada reclamação devem ser feitas em momento posterior com bases nos dados coletados durante o atendimento, por uma equipe técnica treinada, para que se julgue com fatos e rastreabilidade se a reclamação é crível ou não, inclusive para decidir quais devem constituir dados para análises estatísticas.

Lembre que quem entra em contato num SAC para uma reclamação muitas vezes está insatisfeito, inclusive podendo estar irritado o que ocasiona tons de voz alterados e pouca paciência. O atendente de SAC precisa dispor de um perfil tranquilo e apaziguador e jamais entrar na “vibe” de quem está nervoso do outro lado.

Como prática recomendada, nunca dê produtos a quem faz reclamações sem fazer coletas dos produtos reclamados, e menos ainda, nunca mande brindes, cestas de produtos ou produtos a mais do que o reclamado, pois estas práticas podem incentivar aumentos de ligações no SAC fraudulentas para ganhar produtos, além de funcionarem, mesmo que inadvertidamente e involuntariamente, como um “suborno”.

Para reclamações onde haverá substituição do produto, é aconselhável fazer o recolhimento do produto reclamado, pois ele servirá como fonte de informações e amostra para que um comitê interno possa estudar o problema a fim de identificar a causa raiz e tomar providências para evitar recorrências.

Neste sentido, sugere-se que a organização monte um comitê de SAC que periodicamente, de preferência semanalmente ou mensalmente, se reúna para analisar as amostras, distribuir tarefas e proceder investigações de problemas. Por sugestão, pode ser multidisciplinar no mesmo perfil que uma equipe montada para o APPCC/ HACCP.

Acompanhe também registros por CPF ou nome, para evitar frequentadores assíduos de SAC. Isso porque infelizmente há também pessoas desonestas que circulam pelos SACs com histórias mirabolantes para ganhar produtos.

Em casos de problema com segurança dos alimentos em que o cliente alegue dano à saúde e doença, indica-se como boa prática que seja dado todo o suporte, independentemente de culpa ou não, e que dependendo do risco e gravidade, o comitê de crises seja acionado, e que, inclusive, alguém da própria empresa seja enviado para dar suporte ao consumidor.

Isso é uma boa prática para atenuar futuramente problemas legais, e também para que a empresa demonstre sua real preocupação.

O mais importante neste caso, via acionamento do SAC, é que seja possível identificar um problema associado à Food Safety logo no início e  com isso, já tomar providências rápidas de contenção e mitigação.

No quesito de reclamações e solução de problemas, o assunto deve ser resolvido o mais rápido possível. De preferência, no momento da conversa entre o atendente e o consumidor já se deve tratar da ação imediata que será tomada, por isso, ter protocolos prévios de ações é importante.

Caso o cliente envie e-mail, responda no mesmo dia, e de preferência, em questão de poucas horas.

Logicamente, se for final de semana, pode demorar mais tempo; no entanto, aconselha-se que não ultrapasse mais que 30 horas sem resposta ou o consumidor pode resolver levar o problema para redes sociais para chamar atenção.

Uma vez conversado com o cliente, a solução do problema junto a este cliente deve ocorrer como boa prática em, no máximo, cinco dias (uma semana), nunca mais que isso, mesmo que a investigação de causa raiz leve mais tempo.

Concluindo a investigação de causa, dê uma devolutiva ao cliente, e logicamente, não é para entrar em pormenores técnicos, mas para agradecer o contato e se desculpar pela ocorrência que causou insatisfação, dizer que a empresa tomou providências e trabalhará para que não ocorra de novo.

Diante do exposto, acredite, o SAC é um elemento estratégico para o tema comunicação em Food Safety.

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Stakeholders do segmento de alimentos e suas expectativas

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A contextualização de uma empresas de alimentos e bebidas requer conhecer todos os atores envolvidos, chamados de partes interessadas. Em inglês, há uma palavra perfeitamente adequada para isso: stakeholders, que significa público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que tem interesse em uma empresa, negócio ou indústria.

STAKEHOLDER =

STAKE que significa interesse, participação, risco + HOLDER que significa aquele que possui.

Os stakeholders tem seus próprios interesses e reivindicações, sendo que uma empresa tem um papel mediador ao gerenciar conflitos entre os diferentes anseios destes grupos. Por exemplo:

Governo

 

ANVISA e MAPA Deseja que suas legislações sejam atendidas plenamente e que os produtos não causem danos aos consumidores/ evitar problemas de saúde pública.
Fisco Deseja que os impostos sejam recolhidos e pagos devidamente.
Envolvidos no negócio

 

Acionistas e investidores Desejam retorno sobre o capital investido, portanto, que os produtos no mercado sejam apreciados pelos consumidores, que as vendas sejam sustentáveis e cresçam e que custos de não qualidade sejam minimizados.
Bancos Que os negócios sejam bem dirigidos e os produtos aceitos, para que as organizações se mantenham saudáveis e prósperas, e assim, honrem seus compromissos financeiros/ empréstimos.
Empregados Que os produtos tenham sucesso no mercado e custos de não qualidade estejam sob controle, para que a empresa se mantenha sólida, os empregos garantidos e possibilidade de crescimento surjam.
Fornecedores Ter especificações claras, compras regulares e pagamentos em dia.
Clientes

 

Mercado varejo Que os produtos atendam suas expectativas quando a qualidade percebida e que não causem danos por falhas na qualidade intrínseca.
Mercado business to business Que os contratos sejam honrados por seus fornecedores quanto a especificações, prazos, volumes e qualidade intrínseca, para minimizar riscos de segurança dos alimentos provenientes de matérias-primas e insumos.
Sociedade

 

Associações Que produtos e bebidas não causem danos aos consumidores, que as empesas não pratiquem fraudes em alimentos e bebidas e façam comércio justo.
ONGs Que as empresas atendam reivindicações de grupos de interesse como alérgicos, celíacos, veganos, etc.

O conceito se torna ainda mais abrangente quando pensamos num Sistema de Gestão de Segurança dos Alimentos, pois os interesses se ampliam, passando de relações e transações comerciais, para atores que são afetados ou influenciam a empresa numa perspectiva de saúde pública, pensando em questões relacionadas com a sanidade dos alimentos, portanto, de que há garantia que os alimentos e bebidas fornecidos ao mercado são seguros, ou seja, inócuos à saúde.

A relevância deste tema nas estratégias empresariais não surgiu ao acaso, exatamente porque há no setor uma grande diversidade de grupos de reivindicação que podem ser classificados em grupos de interesse de consumidores e mercadológicos.

Pertencem aos primeiros os legisladores, órgãos públicos federais e estaduais e municipais como vigilância sanitária, organizações de defesa de consumidores, e obviamente, os próprios consumidores, que por sua vez podem ser grupos que se subdividem por terem determinadas preferências ou restrições, como celíacos, alérgicos a determinados alimentos, intolerantes à lactose, veganos, grupos que optam por alimentos orgânicos, etc.

Aos últimos pertencem clientes, investidores, instituições financeiras como bancos e outras organizações que fazem pressões via investimentos ou compra e venda em relações business to business.

Um caso são fornecedores e cadeias de suprimentos inteiras, em algumas situações bastante complexas, como por exemplo, na cadeia frigorífica que conta matrizeiros, incubatórios, criadores, abatedouros, produtores de ração, etc; de produtos da agroindústria, que vão desde produtores de sementes, produtores rurais/ agricultores, associações, pool de produtores, atravessadores, etc; cadeia de lacticínios, criadores de vacas leiteiras, processo de extração do leite nas fazendas, cadeias de logística de frio, etc.

Outro caso são as empresas cujos clientes são empresas, por exemplo, quando se produzem matérias primas, insumos e embalagens para outras empresas de alimentos e bebidas, e que neste caso, têm suas próprias especificações, critérios e exigências que se tornam condições para atendimentos contratuais.

Cada um dos grupos faz valer suas reivindicações pelos meios que lhes são disponíveis.

Aqui surgem desenvolvimentos políticos, ações dos órgãos públicos, pressão da sociedade, testes de empresas e produtos, reportagens, alterações na lei da procura motivadas não só por demanda e oferta, mas também por pressões via redes sociais como Facebook, Twitter  e Linkedin.

Há também nestes cenários pressões provenientes das percepções dos consumidores em relação às indústrias produtoras quantas às questões específicas, como por exemplo, contra o uso de gorduras hidrogenadas, de gorduras trans, contra o uso de corante amarelo tartrazina, contra o uso de matérias primas e insumos GMO, sobre bem-estar animal, exigências ambientais por parte de consumidores “verdes”, e até questões religiosas como é o caso das exigências de produção atendendo preceitos kosher e halal para as comunidades judaicas e muçulmanas respectivamente, etc.

Em paralelo, ocorre um significativo avanço na esfera legal, onde os legisladores respondem aos novos anseios da sociedade sobre estas questões, contribuindo sem dúvida como um forte impulsionador de mudanças no segmento de alimentos e bebidas, como as legislações para alergênicos e os critérios de rotulagem que são cada vez mais claros.

Como se percebe, na estruturação de um SGSA, há sempre que se considerar os interesses e expectativas dos chamados stakeholders, pois isso faz parte do entendimento do chamado contexto de uma organização, de onde se partem as diretrizes estratégicas e direcionamentos da organização.

Leia também:

  1. A alimentação kosher: origem, tradição e certificação
  2. A alimentação halal: origem, tradição e certificação

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11 Passos importantes para gestão de mudanças nas organizações

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Quando as organizações identificam que há uma necessidade de mudanças no seu Sistema de Gestão, essas mudanças deverão ser realizadas de forma planejada e sistemática analisando o propósito e suas potenciais consequências.

É preciso ter atenção redobrada às mudanças que poderão impactar diretamente no Sistema de Gestão da Qualidade e Segurança de Alimentos. Na aplicação prática, podemos usar o modelo PDCA: Planejar – Executar – Verificar – Agir:

Planejar

  • Identifique a necessidade de mudança;
  • Identifique o tipo de alteração necessária;
  • Determine a melhor abordagem;
  • Determine as implicações potenciais da mudança;
  • Defina a situação atual e desejada.

Executar

  • Implemente as alterações conforme planejado;
  • Comunique a mudança.

Verificar

  • Monitore a mudança durante o processo;
  • Determine a eficácia geral da mudança;
  • Identifique novos riscos ou oportunidades.

Agir

  • Aborde os resultados da “verificação” acima;
  • Tome uma atitude se as metas não forem atingidas;
  • Padronize;
  • Compartilhe histórias de sucessos.

Cada mudança na organização é única e especial e deve ser tratada com muita atenção e análise. Uma gestão de mudanças deve ser criada para direcionar a forma como os colaboradores devem ser preparados e equipados para adotar os processos de mudanças. A gestão acontece por meio de um planejamento e deve ser bem definida com a aplicação de processos e ferramentas para nortear a equipe durante as alterações.

Esse processo de gestão proporciona transformações mais construtivas e positivas. Se a organização já possui uma gestão de mudanças, os colaboradores e a alta direção conseguirão desenvolver um pensamento mais voltado para a prevenção e antecipar os diferentes problemas e situações.

A mentalidade de caráter preventivo facilitará as alterações nos processos, nas funções de trabalho, nas estruturas organizacionais, no uso de novas tecnologias, bem como permitirá que o time e a liderança alcancem os resultados desejados mais rápido.

“Não é o mais forte que sobreviverá, nem o mais inteligente. Quem sobrevive é o mais disposto à mudança.” Assim como na afirmação do biólogo Charles Darwin, a lei de sobrevivência humana, comparada à mudança nas organizações também é um ponto imprescindível para a sobrevivência.

Caso a organização não tenha desenvolvido um planejamento nem criado uma cultura e mentalidade voltado para mudanças, provavelmente ela não conseguirá evoluir, nem atender os seus clientes, parceiros e sequer acompanhar o mercado com a mesma qualidade e eficiência que seus concorrentes e adversários.

Para que se mantenha competitiva e consiga abraçar as oportunidades, a organização e todo o time precisarão estar abertos e aptos a realizar modificações. Como já mencionado, caso contrário, é só uma questão de tempo para as organizações perderem credibilidade e espaço no mercado.

As mudanças poderão ser estratégicas, táticas ou mesmo operacionais. Poderão vir de normas, requisitos legais, requisitos do cliente, das reuniões de análise crítica, de auditorias diárias, da gestão de riscos, das não conformidades, dos processos de melhoria e inovação e das pesquisas de satisfação.

Independentemente da demanda e origem da mudança, nesses casos o importante é que a cultura esteja de fato implantada no processos internos e vivenciada nos líderes e colaboradores. Quando a organização possui e vivencia uma Cultura de Gestão de Mudanças, esta conseguirá garantir algumas vantagens como:

  • Diminuição dos riscos de mudança
  • Maior alinhamento estratégico
  • Aumento da robustez para absorver novas mudanças
  • Melhora na governança

Alguns obstáculos poderão surgir no caminho de uma gestão de mudanças e, para que ela seja realmente efetiva, é necessário cumprir algumas práticas que viabilizam e potencializam os resultados das alterações que se deseja implementar na estrutura organizacional.

Confira agora 11 passos importantes para construir e solidificar uma gestão de mudança na sua organização. Conheça e pratique cada passo para garantir um bom andamento de todo o processo.

Passo 1:  Definir um projeto específico e expressar claramente a mudança

A gestão de mudanças não pode ser abordada como uma tarefa simples ou como ações isoladas. Trate a gestão de mudanças como um projeto separado e consolide isso colocando em prática todo o sistema de gerenciamento de processos para garantir a eficiência desta iniciativa.

O primeiro passo para ter uma boa gestão está no planejamento. Nesse momento é necessário definir quais serão as mudanças, os objetivos das modificações e que setores e pessoas estarão envolvidas nesse processo.

Passo 2: Identificar e delegar funções às pessoas certas

Nesse passo, é necessário a formação da equipe que será responsável por levar a frente o projeto de gestão de mudanças. Como em qualquer outro projeto, identifique as pessoas certas para cada função e delegue as responsabilidades para cada uma delas. Faça com que todos os envolvidos se comprometam com os resultados e se engajem positivamente no processo. Para esse passo, sugiro utilizar a Matriz RACI, a Matriz de Responsabilidades.

Passo 3: Treinar, qualificar e envolver as equipes

Com os times definidos e as funções designadas e delegadas, é hora de qualificar e preparar todos os envolvidos na condução do projeto. A gestão de mudanças poderá demandar habilidades específicas que precisarão ser desenvolvidas possivelmente nos seus colaboradores. Então, planeje tudo com antecedência, incluindo os treinamentos dentro do projeto de mudanças.

Para garantir o bom andamento do projeto, capacite também seus colaboradores nos princípios da gestão da qualidade.

Toda e qualquer melhoria demandará da organização uma preocupação em treinar seu colaborador para que os processos sejam corretamente realizados. É impossível exigir conhecimento prévio para uma determinada função sem uma adequada capacitação.

Invista em programas de treinamento não apenas quando houver mudanças, mas torne esse passo uma prática constante diante da organização. Lembre-se: quando o colaborador está preparado para a mudança, tudo torna-se mais fácil.

Incentivar o aprimoramento profissional é a melhor forma de capacitar o colaborador e, assim, promover uma melhor aceitação diante de mudanças. Líderes que investem nas habilidades dos seus colaboradores podem direcionar as oportunidades de acordo com o perfil de cada integrante do time, promovendo assim a inclusão deste no exercício de novas funções, possibilitando que o colaborador se sinta valorizado, engajado e comprometido com o crescimento da organização.

Para o sucesso do programa e manutenção dos sistemas de qualidade, é preciso que haja um trabalho participativo e colaborativo de todos os níveis hierárquicos. Não haverá validade se apenas um nível gerencial se comprometer. Para Peter Drucker, “o que pode ser medido, pode ser melhorado” e o que pode ser compartilhado poderá se tornar ainda melhor!

Passo 4: Preservar os valores e a cultura da organização

Mesmo que a organização seja fortemente alterada em suas estruturas, algumas coisas deverão ser mantidas intactas. A mesma não deverá perder sua identidade e o seu diferencial competitivo com os quais se destaca da concorrência.

Guarde os valores e preserve o DNA da cultura organizacional, a não ser que esta cultura seja parte dos problemas que estão levando à necessidade das mudanças.

A ideia desse passo não é criar uma nova organização a partir da estrutura já existente. Não aceite que a organização perca a essência daquilo que seu cliente identifica como positivo. Lembre-se: é importante ressaltar os valores e os princípios que guiam toda a sua operação.

Passo 5: Definir o foco e as metas do processo de mudanças

Para todo projeto é fundamental a definição de metas claras e factíveis que serão atingidas em sua conclusão. Prepare uma abordagem sobre o foco dessas mudanças para garantir que o time compreenda os motivos e junto com você compre a ideia do processo de mudança.

Escolha sempre a simplicidade. Compartilhe e exponha somente o que for necessário para o engajamento do time e demonstre a necessidade dos ajustes que serão imprescindíveis. Seja sincero e transparente. Ganhe a confiança e o compromisso dos colaboradores.

Passo 6: Faça a análise da abrangência

Tão logo definida a mudança, analise quais processos e stakeholders serão e poderão ser impactados com a modificação traçada. Esse passo é importante para identificar as não conformidades nas operações, nos produtos e setores. Seja sistêmico, integral e estratégico.

Passo 7: Analise todos os riscos

Uma forte análise dos riscos faz-se necessária para avaliar a probabilidade de ocorrência de acidentes dentro da organização. Ao fazer isso a liderança conseguirá identificar os potenciais perigos e assim definir um plano de ação para mitigá-los.

Passo 8: Defina um Plano de Ação

Para impedir os potenciais perigos já identificados na análise de riscos, crie um plano de ação consistente.

Após definida a estratégia e traçado o plano de ação, a liderança deverá levar em consideração a comunicação interna, a necessidade de treinamentos e a infraestrutura da organização.

Passo 9: Verifique o sucesso do Plano de Ação

Com a equipe treinada, capacitada e instruída sobre as mudanças e o plano de ação elaborado, é hora de verificar a sua implementação. A liderança deve fazer uma verificação para certificar se o plano realmente está obtendo resultados positivos.

  • A mudança definida ajudou a atingir as metas de negócios?
  • O processo de gerenciamento de mudanças foi bem sucedido?
  • O que poderia ter sido feito de forma diferente?

Essas serão algumas das perguntas que precisaremos responder junto com a liderança.
Ter uma gestão de mudanças não é um procedimento complicado, mas poderá exigir muito trabalho e forte empenho por parte das lideranças e seus colaboradores. É importante realizar o monitoramento, o gerenciamento das resistências e as dependências e riscos para o orçamento. Reveja, revise e constantemente melhore seu processo de mudanças.

Passo 10: Comunicar e alinhar

A comunicação no projeto é o fio condutor que deve correr por todas as práticas da gestão de mudanças. Todo o processo de identificação, planejamento e execução depende totalmente de uma boa comunicação. Devemos dar transparência ao processo e elaborar uma estrutura de comunicação de via dupla que forneça canais para promover rodadas de feedback, celebrar o que está dando certo e, algumas vezes, promover o correto alinhamento para seguir o que foi planejado.

Esse alinhamento garante que o plano de comunicação seja realmente efetivo. Portanto, a transmissão de informação deve ser conduzida de forma clara, sincera e direta. Esses elementos devem ser bem praticados para que haja um estímulo motivacional e nenhum dos envolvidos se sinta confuso. O alinhamento deve ser bem planejado: escolha o melhor veículo de condução, o momento ideal, a linguagem certa bem como métodos que sejam capazes de proporcionar o entendimento da mensagem e o comprometimento de todos para o contínuo sucesso da implementação das mudanças na organização.

A boa comunicação dá visibilidade e destaque às mudanças para que os colaboradores fiquem bem informados sobre o que está acontecendo, sobre o que acontecerá, bem como possam conhecer os impactos positivos ou complicações que elas representarão em seu trabalho.

Passo 11: Celebre o sucesso

Passo essencial do projeto é reconhecer quando uma meta é batida. Quando resultados positivos estão acontecendo, é importante parabenizar, reconhecer e celebrar o sucesso do time e dos colaboradores envolvidos à frente dos resultados de gerenciamento de mudanças. Esse passo ajudará fortemente na adesão e engajamento do time.

A Liderança na Gestão de Mudanças

Mudar significa evoluir, melhorar, se adaptar. Para que este processo de mudança seja bem sucedido é fundamental a presença de um líder como protagonista: orientar, nortear, mediar e guiar todos os envolvidos sob a sua liderança.

Para os líderes, é necessário que haja uma forte relação com as pessoas: motivando, instruindo e qualificando todos os colaboradores, cabendo também vencer a natural resistência das pessoas às mudanças, ponto sensível e incomum à maioria das gestões.

O líder é o responsável por prover os recursos e as condições necessárias à adoção dessas mudanças. É o defensor desse processo demonstrando os benefícios e as melhorias em nome da lucratividade e da eficiência operacional. Ele deverá acompanhar os indicadores que irão diagnosticar o andamento das mudanças e estar sempre atento para que tudo ocorra dentro do objetivo planejado.

O líder deve ter conhecimento necessário para planejar e implementar as mudanças. Mudanças são difíceis e devem ser conduzidas por aqueles que conheçam bem os detalhes da cultura da organização. Além de gerir pessoas, a liderança deve entender o comportamento do mercado, o negócio e o DNA da organização.

Mudar dá trabalho, porém é melhor conduzir uma mudança baseada em uma análise estudada/fundamentada do que mudar sem ter conhecimento prévio de pontos mais importantes e dos futuros impactos para o negócio.

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Passo-a-passo para uma consultoria em segurança dos alimentos eficaz

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A consultoria em segurança de alimentos é um processo em que o especialista e a empresa realizam uma troca a fim de diagnosticar, promover mudanças e solucionar problemas, com o objetivo de melhorar o desempenho do negócio. Além disso, ela auxilia na tomada de decisões e permite reduzir riscos. 

Cada consultoria é realizada de uma forma diferente. Isso acontece porque cada empresa possui um contexto e perfil diferente. Apesar de o projeto possuir a sua particularidade, é possível definir uma ordem de atividades para tornar uma consultoria mais organizada e eficaz. 

1- Formação de equipe: esta é uma etapa imprescindível e que muitas vezes é ignorada. Alguns empresários acreditam que ao contratar uma consultoria, nem ele e nem os funcionários precisarão participar do processo. Só que ele está enganado. É necessário definir pessoas que irão auxiliar e acompanhar os consultores. Só com uma participação ativa é possível desenvolver um projeto personalizado e adequado à empresa.

A quantidade de pessoas irá variar de acordo com o tamanho da empresa, porém é importante ter colaboradores específicos de cada área. Quando falamos de consultoria no setor de alimentos, falamos de todos os elos da cadeia. Isso inclui desde a recepção da matéria-prima até a entrega do produto ao consumidor final, por isso deve-se ter uma equipe completa. 

“Uma boa consultoria, então, além de montar um sistema de gestão sob medida, faz isso com apoio das equipes internas, num trabalho de auxiliar a condução, dar velocidade, pela experiência acumulada em direcionar ações evitando redundâncias e procedimentos que testadamente tendem ao fracasso (atalhos).”  Leia mais aqui

2- Comunicação: é através da troca de informações que as soluções serão aplicadas corretamente. Defina como ocorrerão as reuniões (presenciais ou remotas), frequência e equipamentos que serão utilizados. Determine também quais ferramentas de organização do projeto e comunicação diária serão utilizadas.

3- Diagnóstico: aqui será realizada uma análise de todas as necessidades e melhorias da empresa. Pode ser dividida em duas etapas: (a) Avaliação do estabelecimento que irá dizer detalhadamente quais itens precisam de acertos conforme legislação vigente; e (b) Avaliação dos manipuladores, para verificar o conhecimento, atitudes e comportamento pessoal. Esta irá ajudar na formação dos manipuladores. 

4- Plano de ação: essa etapa irá apresentar as atividades que serão desenvolvidas para a resolução dos problemas apontados pelo diagnóstico. No plano de ação será apresentado o passo-a-passo em ordem de prioridades, o processo de desenvolvimento, quem irá participar, custos de implantação, data de conclusão e a justificativa da aplicação. O plano de ação tem como base a metodologia 5W2H. 

5- Implementação: nada mais é do que colocar em prática o plano de ação. O consultor irá orientar tecnicamente a empresa, através de capacitação/formação e os colaboradores irão executar, além de o consultor estabelecer metas e cobrar resultados da equipe.

6- Acompanhamento da execução: é a verificação da implantação, se esta está acontecendo de forma correta. Se não, é necessário reforçar comportamentos e capacitações. Geralmente é realizada através de observação.

7- Desligamento: ocorre quando o consultor não se faz mais necessário no estabelecimento. Sua saída deve ser realizada de forma gradual e planejada. Há casos em que a empresa deseja manter um vínculo para manter o monitoramento e isso pode acontecer se for do desejo de ambas as partes. 

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