Fator RH

3 min leitura

Como atender aos requisitos de competência de segurança de alimentos?

3 min leitura

Em todos os quatro elementos-chave de um SGSA (ver questão 2 – o que é competência em segurança de alimentos?) enxergamos a necessidade tanto de competências técnicas quanto gerenciais e comportamentais. É de se esperar, portanto, que essas competências não sejam desenvolvidas somente através de treinamento e educação, mas também através de relacionamentos e experiência. Há um consenso geral de que o treinamento representa uma porção pequena do desenvolvimento de competências quando comparado ao coaching e à experiência provida pelo tempo de trabalho. Esse conceito se aplica perfeitamente quando nos referimos às competências gerenciais e comportamentais. No entanto, é importante observar, pela especificidade dos temas vistos anteriormente, que no caso das competências técnicas, treinamento e educação na verdade podem ter um peso igual ou até maior, do que outras ações de desenvolvimento. Se tomarmos a engenharia higiênica, por exemplo, veremos que trata-se de um tema bastante complexo e que deve ser de conhecimento de áreas diversas na organização (engenharia, manutenção, produção e qualidade, no mínimo). Tal conhecimento, não se obtém somente por coaching ou experiência, mas também por treinamento e educação profundos sobre o tema. Se um engenheiro de projetos trabalha por vinte anos em uma indústria que desconhece e desrespeita conceitos básicos de projeto sanitário, não será o tempo de trabalho nessa indústria que irá desenvolver sua competência sem um treinamento adequado sobre o tema. Isso sem contar os temas emergentes, que exigem uma reciclagem constante de conhecimentos (Ex. vírus em alimentos, migração de contaminantes químicos por materiais de contato e outros tantos)

O problema é que normalmente se associa treinamento somente a um grupo de pessoas sentado em uma sala em frente a um instrutor com um projetor e uma bonita apresentação em Power Point. Como o tempo das pessoas é um recurso cada vez mais difícil de ser obtido, em muitos casos os treinamentos necessários simplesmente não acontecem. Em função disso os métodos de treinamento devem constantemente ser adaptados a necessidades diversas dentro da organização. Métodos mais dinâmicos e adaptados, à realidade da organização deveriam ser introduzidos constantemente. Além disso, treinamentos especializados podem estar disponíveis através de associações, universidades e empresas externas, mas deve-se sempre pesquisar a fundo as qualificações e reputação destas organizações antes de contratar um treinamento, que muitas vezes pode ter um custo bastante significativo.

Tradicionalmente, para se definir quais treinamentos (ou outras ações de desenvolvimento) devem ser adotados há alguns passos básicos a serem seguidos:

– Identificar as competências técnicas e gerenciais / comportamentais que a organização pode necessitar (curto e longo prazo) de acordo com sua missão, sua visão, sua estratégia, sua política e seus objetivos de segurança de alimentos. Essa identificação deve ser realizada no âmbito da organização e cascateada para o âmbito de processos e individual, incluindo qualquer função que possa afetar cada um dos elementos-chave da segurança de alimentos, conforme discutido anteriormente

– Identificar as competências atualmente disponíveis na organização e as lacunas de competência

– planejar e implementar ações para eliminar essas lacunas de competência

– avaliar a eficácia das ações para assegurar que as competências necessárias foram adquiridas e que estão sendo mantidas ao longo do tempo.

Adicionalmente é importante lembrar outros atributos como comportamentos, conscientização e comprometimento com a segurança de alimentos que também fazem parte dos aspectos de competência, quando a definimos como “a habilidade de produzir alimentos seguros” (conforme nosso post introdutório sobre competência em segurança de alimentos). Para se desenvolver estes atributos alguns aspectos incorporados à gestão devem estar claramente atrelados ao desenvolvimento de competências como:

– introdução de sistemas de reconhecimento, baseada na avaliação tanto dos objetivos individuais quanto da globais da organização associados à segurança de alimentos;

– estabelecer sistema eficaz de mensuração das competências atuais de maneira a prover um melhor planejamento do desenvolvimento pessoal e profissional do colaborador;

– continuamente rever o nível de satisfação e necessidades e expectativas do pessoal e

– prover oportunidades constantes de mentoring e coaching.

Devemos lembrar sempre, além de todo o exposto anteriormente, que a retenção de talentos é um fator fundamental à manutenção da competência da organização como um todo em segurança de alimentos. E uma questão de sobrevivência prover um ambiente de trabalho que estimule o crescimento, aprendizagem, transferência de conhecimento e trabalho em equipe e que propague a importância em se produzir alimentos seguros, sempre.

3 min leituraEm todos os quatro elementos-chave de um SGSA (ver questão 2 – o que é competência em segurança de alimentos?) enxergamos a necessidade tanto de competências técnicas quanto gerenciais e […]

25 de novembro de 201419 de fevereiro de 2019

Como atender aos requisitos de competência?

3 min leitura

2 min leitura

O que exatamente é competência em segurança de alimentos?

2 min leitura

O termo competência pode ter inúmeros significados, mas do ponto de vista de um sistema de gestão, pode ser definido como uma combinação de educação e treinamentos aplicáveis e apropriados com a experiência e habilidades requeridas para uma função ou atividade específica. Outra definição mais simples é “a habilidade de executar um trabalho adequadamente”. Quando pensamos sobre essa última definição, é possível agregar outras dimensões à competência como comportamentos, conscientização e comprometimento. E mais recentemente, tem-se falado muito sobre cultura de segurança de alimentos, que pode não ser uma grande uma grande revolução de conceitos, mas certamente representa uma evolução nos aspectos de competência a ser incorporada à gestão da segurança de alimentos de uma organização.

Na segunda definição, trocando o termo “executar um trabalho” por “produzir alimentos seguros” temos uma um conceito simples sobre competência em segurança de alimentos: “a habilidade de produzir alimentos seguros”. Refletindo sobre esse conceito, o sentimento é de que é uma definição que se aplica muito mais à organização como um todo do que a indivíduos, o que nos leva a concluir que deveríamos ter na verdade uma organização competente, através das competências individuais de seus colaboradores (todos aqueles que mencionamos na questão 1 – “Quem são as pessoas em uma organização que afetam a segurança de alimentos?

Portanto a organização deveria ser altamente competente em temas ligados a cada um dos elementos-chave mencionados anteriormente. Isso inclui, mas não se limita a:

PPR: Engenharia higiênica, controle de matérias-primas e fornecedores, higienização (CIP, COP, ambiente), zoneamento, higiene pessoal e controle de saúde, controle de pragas, gestão de retrabalho, gestão de materiais estranhos, defesa de alimentos.

Princípios do HACCP: Conhecimento técnico consistente sobre perigos químicos, biológicos, físicos, alergênicos, nutricionais, radiológicos), avaliação e gestão de risco, validação de medidas de controle.

Comunicação interativa: externa e interna, incluindo a identificação clara de responsáveis por comunicação externa, conhecimento extensivo da cadeia produtiva de alimentos (upstream e downstream) e gerenciamento de mudanças (fundamental para a manutenção da integridade e da pertinência do sistema após antes e após as mudanças)

Gestão de sistemas: liderança, objetivos de segurança de alimentos, abordagem de processos, visão sistêmica, tomada de decisões baseada em fatos e dados, gestão de pessoas, cultura de segurança de alimentos, gestão de crises, auditoria e verificação.

A complexidade de gerenciar a competência em temas tão diversos leva à terceira pergunta:

2 min leituraO termo competência pode ter inúmeros significados, mas do ponto de vista de um sistema de gestão, pode ser definido como uma combinação de educação e treinamentos aplicáveis e apropriados […]

24 de novembro de 201419 de fevereiro de 2019

O que exatamente é competência em segurança de alimentos?

2 min leitura

Quem são as pessoas em uma organização que afetam a segurança de alimentos?

2 min leitura

Sempre que faço essa pergunta as primeiras respostas que surge (usualmente nessa ordem) são: pessoal da área de qualidade, produção e manutenção. Sabemos que a segurança de alimentos é afetada por muitos outros processos, áreas e funções dentro de uma organização, mas há uma certa dificuldade em se identificar quais são e qual é o seu real impacto. A melhor maneira de refletir sobre essa questão é pensar nos quatro elementos-chave de um sistema de gestão da segurança de alimentos, preconizados pela Norma ISO 22000:

– PPR (Programas Pré-requisitos)

– Princípios do HACCP

– Comunicação interativa

– Gestão dos sistemas.

Qualquer função afeta, em maior ou menor grau, cada um dos elementos acima. É sabido por todos que um coordenador de segurança de alimentos afetará fortemente todos eles em uma intensidade maior do que um promotor de vendas, por exemplo. Mas esse promotor de vendas, tem algum impacto à segurança de alimentos? Se olharmos para os elementos-chave acima veremos que no mínimo ele poderá ter alguma influência sobre a comunicação interativa, no sentido de relatar a clientes sobre as boas práticas no manuseio dos produtos de maneira se minimizar contaminações e à própria organização sobre o que é a realidade do mercado neste aspecto e quais melhorias deveriam ser implementadas. Veja alguns outros exemplos:

– É bastante evidente que os membros da equipe multidisciplinar de segurança de alimentos irão influenciar o sistema. Cada um, dentro do seu conhecimento e de sua experiência (produção, qualidade, manutenção, compras, etc.) irá contribuir em maior ou menor grau com a manutenção da integridade e com a consistência de cada um dos quatro elementos citados anteriormente.

– O faxineiro responsável pela limpeza dos banheiros e vestiários de uso do pessoal da produção. Esse colaborador pode não ser um expert em HACCP mas tem importante contribuição aos PPR da organização, ajudando a prevenir a contaminação cruzada e contribuindo para um ambiente higiênico para os colaboradores.

– O Diretor Financeiro pode não manipular alimentos diretamente, mas uma gestão de recursos adequada e apoiada por objetivos de negócio que realmente sustentam a segurança dos consumidores certamente têm um papel fundamental

– Um comprador pode nunca ter pisado em uma área de fabricação, mas garantir que os fornecedores de matérias-primas e materiais de contato com produtos estejam cientes dos requisitos especificados de segurança de alimentos, através de uma comunicação interativa eficaz pode vir a ser tão importante quanto monitorar um ponto crítico de controle no processo.

Logo, dependendo do desenho da organização, é possível afirmar que todas as funções em diferentes aspectos e graus, influencia a segurança dos produtos e deveria sim, ter requisitos mínimos de competência de segurança de alimentos definidos, o que nos leva à próxima pergunta:

2 min leituraSempre que faço essa pergunta as primeiras respostas que surge (usualmente nessa ordem) são: pessoal da área de qualidade, produção e manutenção. Sabemos que a segurança de alimentos é afetada […]

21 de novembro de 201424 de novembro de 2014

20 de novembro de 20141 de dezembro de 2014

2 min leitura

3 min leitura

Cultura Food Safety – Caminhos e Desafios da Liderança

3 min leitura

A indústria de alimentos tem passado por grandes transformações nestes últimos anos em se tratando na segurança dos alimentos. Porém, para que se garantam seus processos produtivos, bem como baixo índices de não conformidades, há a necessidade de implantação da Gestão de qualidade.

Marcus Vinicius P. de Oliveira, da Liner Consultoria, em sua apresentação sobre a “Cultura da Segurança de Alimentos”, demonstra que as unidades produtivas devem possuir uma cultura organizacional embasada em valores e conceitos comportamentais, que eventualmente possam caracterizar um determinado grupo social e ao mesmo tempo possa ser difundido e fixado ao longo do tempo.

Não há como implantar determinado sistema se não tivermos líderes bem preparados e que possam cultuar o comprometimento de todos os colaboradores, criando e aumentando as relações interpessoais. Devem ter também a capacidade de disseminação e compartilhamento de conhecimentos e informações, confiando nas atividades realizadas por todos os funcionários, tendo ao final do processo a prestação de contas com mais transparências em todos os níveis da organização.

E com a “Gestão da Segurança dos Alimentos baseada em Comportamento” de Frank Yiannas, que além do conhecimento dos processos industriais já consolidados na ciência e engenharia dos alimentos, aplica modelos em que a relação humana poderá gradativamente e efetivamente mudar a cultura da Segurança dos Alimentos. Para isso, as tecnologias devem estar sob o espectro sistêmico de comportamentos, necessidades, valores, emoções e pensamentos (exemplificados na figura abaixo). Observe que a inexistência de qualquer conceito poderá levar não somente a perda dos objetivos em si da implantação, mas também consequenciais difusas.

Os colaboradores se tornam mais participativos desde que se demonstre que o efeito de qualquer comportamento terá consequencias na cadeia produtiva até a segurança de alimentos. Deve haver o envolvimento do departamento de Recursos Humanos para que o aspecto psicologico individual difunda serenidade, fazendo com que o movimento da implantação seja tranquilo e as auditorias e certificação tenham sucesso.

Neste contexto, o Gerente Industrial da Sakura, Srº Paulo Takahashi demonstrou que mesmo com as ampliações físicas e estruturais de suas unidades de São Paulo e Ouvidor (GO), conseguiram prosseguir com a implantação da Gestão da Qualidade. Mesmo com todas as exigências de seus clientes quanto aos prazos para Certificação da FSSC 22000, ao final do processo, identificou que a aproximação, autoconfiança e mobilização das equipes foram o combustível para suportar a pressão, tensão e quantidade excessiva de trabalho.

Já, o Gerente de Qualidade da Embaré, Srº Gilberto Alves Barbosa, mencionou que informatização trouxe a centralização das informações para que os processos fossem mais bem disseminados e eficazes, porém o compromisso da alta direção e o envolvimento de todos os colaboradores foi ponto essencial para o sucesso da implantação.

Lorena Ranucci Lemos, Supervisora de Garantia da Qualidade da ZILOR ENERGIA E ALIMENTOS garante que a mudança da cultura na implantação bem como na manutenção da Gestão da Qualidade com práticas motivacionais como a valorização dos auditores internos, reforçando suas contribuições das atividades executadas bem como a confecção de uniformes especiais, reuniões matinais e comunicações internas promoveram estímulos nos colaboradores. Esta cultura certificou que conhecimentos técnicos da implantação são fundamentais, porém centralizar esforços no estado psicológico dos envolvidos trazem benefícios mais rápidos e eficazes.

Margarete M. Nagata, Gerente de Serviços da Link Tecno

Onde: Reencontro Liner de Gestão & Cultura da Segurança dos Alimentos, 2014, no qual a Liner cedeu gentilmente uma vaga para a participação do blog Food Safety Brazil.

3 min leituraA indústria de alimentos tem passado por grandes transformações nestes últimos anos em se tratando na segurança dos alimentos. Porém, para que se garantam seus processos produtivos, bem como baixo […]

Convidados

1. Quem são as pessoas em uma organização que afetam a segurança de alimentos?

3 min leitura

2 min leitura

Construindo a competência em segurança de alimentos

2 min leitura

Há um caso de toxinfecção alimentar bastante difundido mundialmente e normalmente utilizado para se falar de gestão de crises na indústria de alimentos. Mas aqui, vamos utilizar este caso para introduzir o assunto da gestão de competências em uma organização na cadeia produtiva de alimentos. No ano de 2000, uma contaminação por Staphylococcus aureus em leite desnatado afetou aproximadamente 14.000 pessoas no Japão. O fato de como a contaminação atingiu um número tão grande de pessoas, em função de demoras por parte da organização em iniciar um recall, ainda é um assunto bastante debatido, mas uma das causas parece ter sido uma válvula suja associada a um tanque de estocagem de leite. A bactéria foi isolada desta válvula e ao que parece, essa foi a maior fonte de contaminação, uma vez que não permitia uma higienização eficaz com os métodos utilizados pela empresa. Esse evento nos mostra como uma falha de engenharia higiênica pode levar a consequências sérias (e em alguns casos catastróficas) para um fabricante de alimentos. Mas supondo que a causa-raiz aparente para o problema seja um desenho inadequado do equipamento, podemos dizer que esse é um problema puramente técnico? Ou seja, essa é realmente a causa raiz?

Existe uma visão geral em muitas organizações pertencentes à cadeia produtiva de alimentos de que os problemas que afetam seus produtos têm, em sua maioria, origem técnica, sendo uma menor parte proveniente de causas relacionadas às pessoas. Casos como o descrito acima, têm muitas vezes a causa diagnosticada como uma “falha no projeto sanitário”. Se avaliarmos a fundo boa parte destes problemas técnicos, certamente iremos encontrar, com uma análise um pouco mais elaborada, causas relacionadas a lacunas de competência relacionadas a fatores que podem afetar a segurança de alimentos, em diversos níveis. Quem higieniza o equipamento, está adequadamente treinado para a realização correta desta tarefa? Quem realiza o monitoramento microbiológico de linhas e produtos tem a competência necessária para realizar as amostragens e análises e interpretar os resultados? Mas, principalmente, quem projetou o equipamento citado anteriormente tinha conhecimento dos requisitos de projeto sanitário associados a esse processo?

As pessoas são, portanto, o recurso mais crítico e valioso para a produção de alimentos seguros. Então, todo o pessoal que afeta a segurança de alimentos deve ser competente. Essa é uma conclusão aparentemente óbvia, mas não tão simples de ser compreendida e aplicada na prática. Pelo menos três grandes questões, não muito fáceis de serem respondias, surgem a partir da mesma:

2. O que exatamente é competência em segurança de alimentos?

3. Como atender a esses requisitos de competência?

Nos próximos posts iremos desenvolver um pouco cada uma destas questões. Boa leitura!

2 min leituraHá um caso de toxinfecção alimentar bastante difundido mundialmente e normalmente utilizado para se falar de gestão de crises na indústria de alimentos. Mas aqui, vamos utilizar este caso para […]

19 de novembro de 201419 de fevereiro de 2019

2 min leitura

Quer melhorar as pessoas? Invista nos processos!

2 min leitura

Tenho falado muito da importância da educação e do treinamento para formarmos um indivíduo melhor para as organizações. Hoje li uma frase que me fez viajar no tempo e refletir um pouco mais sobre o tema e compartilho com vocês esta reflexão…

Primeiro, vamos à frase de Dieter Kelber, diretor-executivo do Insadi: “Quer melhorar as pessoas? Invista nos processos. Quer melhorar os processos? Invista nas pessoas”.

Então, me veio à mente o conceito mais simples e funcional que já conheci de melhorar processos e eliminando o fator erro humano, o velho conhecido Poka yoke.

Vamos relembrar o que é este método preventivo: Poka-yoke (pronuncia-se pocá-ioquê) é um dispositivo à prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos, desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princípio do “não-custo”. Muito utilizado na indústria automobilística e na minha viagem mental fiquei buscando exemplos de Poka-yoke na indústria de alimentos e encontrei alguns: detectores de metais que expulsam as embalagens que possuam presença de metal, alarmes indicando temperaturas fora do limite especificado, válvulas para alívio de pressão, recirculação automática de produtos que não atingiram a temperatura de pasteurização e o que mais? Um jeito simples de se resolver muita coisa na causa raiz, porém, pouco vista como soluções nas diversas ações corretivas/preventivas que tenho avaliado por aí.

Deixo aqui o primeiro desafio: que cada leitor deste post, busque um exemplo de poka-yoke que conheça para os processos da indústria de alimentos e registre aqui no blog.

Voltemos na reflexão: Quer melhorar as pessoas? Invista nos processos… Pelas diversas andanças pelo Brasil fico me perguntando o quanto as empresas estão investindo na melhoria dos processos, pois tenho visto muitas oportunidades de melhorias sem que investimentos estejam previstos pela alta direção, ou até mesmo pelos gestores que tenham autoridade para pelo menos mudar leiaute da organização. Estas oportunidades de melhorias vão desde repensar o fluxo de processo (garantindo que seja do limpo para o sujo) para minimizar potenciais riscos de contaminação até investimentos em equipamentos para detecção de contaminantes (metais, raixo x, etc).

No artigo que li diz que 85% dos problemas são oriundos dos processos e que apenas 15% são oriundos das pessoas. Portanto, deixo aqui um novo desafio: na sua visão, qual é o maior gap das organizações? Processos ou pessoas?

Fonte: Produktivne.

2 min leituraTenho falado muito da importância da educação e do treinamento para formarmos um indivíduo melhor para as organizações. Hoje li uma frase que me fez viajar no tempo e refletir […]

6 de outubro de 201418 de dezembro de 2016

HACCP in small food businesses – The Polish experience

2 min leitura

O HACCP no Chão de Fábrica

2 min leitura

Recentemente, o Global Food Safety Resource publicou uma coluna sobre a Evolução do HACCP: quais áreas se consideram mais críticas no seu uso como ferramenta e a perspectiva de continuidade deste esquema. Vale a pena a leitura.

O artigo me fez pensar sobre os desafios que enfrentamos no front da implantação de um sistema tão complexo que muitos técnicos da área, por não se sentirem capacitados ao sair da faculdade, buscam cursos extras para liderar ou participar das famosas equipes multidisciplinares. Se o HACCP é um constante desafio àqueles que passaram 4/5 anos na cadeira da faculdade, como disseminar esta cultura até o chão de fábrica?

Damos voltas ao assunto, mas a solução invariavelmente passa por pessoas. Treinamento, acompanhamento, exemplo, sensibilização e conhecimento – são todas ferramentas poderosas para assegurar que o planejamento deixe o papel e siga adiante, para onde ele efetivamente é necessário.

Uma boa prática é ter sempre em mente que um grupo fabril é heterogêneo: nem todo mundo gosta de estudar, ninguém tem mesma formação, cada um num estágio de vida, cada um com o foco no seu processo. Se o gestor de Segurança de Alimentos quer trazer o time para um alinhamento comum, e que este time seja capaz não apenas de implementar e manter o Sistema de Qualidade mas, mais importante, de melhorá-lo, ele precisa planejar treinamentos. Constantes. De reciclagem. De preferência com uma periodicidade alta. Como mensal. É fácil planejar, treinar e achar que o processo corre sozinho. Sim, ele corre. Como uma mula desembestada ladeira abaixo.

Outro ponto: o plano precisa de revisões constantes. E, de modo geral, ele precisa ser simplificado. Pense no seu lindo plano HACCP inicial como o mundo perfeito de quem sai da faculdade. E depois faça um plano real, com base em análise de risco = naquilo que realmente importa. Guarde seu plano antigo para mostrar para os netos e favoreça seus colegas de chão de fábrica com uma versão atualizada, revisada e reduzida do plano. Foco no que importa é questão chave do HACCP, desde a NASA. Estamos, a meu ver, um pouco sensibilizados pelas ondas do momento. É claro que novos perigos aparecem todos os dias, e devemos nos manter atualizados, sempre. A pergunta é: isso realmente é um RISCO?

Se você que ler um pouquinho mais a respeito, e é um nerd como eu, aqui vão alguns artigos recentes que avaliam o sucesso (ou insucesso) da implementação do HACCP em diversas situações.

The effective enforcement of HACCP based food safety management systems in the UK
Baixe aqui [wpdm_file id=110]

Measuring the effectiveness of the HACCP Food Safety Management System

Baixe aqui [wpdm_file id=113]

2 min leituraRecentemente, o Global Food Safety Resource publicou uma coluna sobre a Evolução do HACCP: quais áreas se consideram mais críticas no seu uso como ferramenta e a perspectiva de continuidade […]

Cristina Leonhardt

1 de outubro de 201430 de janeiro de 2017

2 min leitura

Como manter as BPF em empresas com muita rotatividade?

2 min leitura

Como manter as BPF em empresas com muita rotatividade?
Como superar o problema?

Não é fácil responder a estas duas perguntas, mas hoje acordei com um insight: Quando lembramos do metrô de São Paulo consideramos o mesmo como uma referência de limpeza, e já ouvi muitos dizerem que ninguém suja o metrô porque todos têm vergonha de sujar. E não foi só uma vez que ouvi isso. Então a resposta a estas nossas duas perguntas poderia ser: conseguiremos manter o BPF em empresas com muito turnover se no DNA da organização tivermos o BPF, pois qualquer colaborador que for contratado e entrar naquela organização seguirá o procedimento definido, pois compreenderá naturalmente o que pode e o que não pode ser feito. Estou correta? Não sei, mas como disse este foi um insight, assim como em 02/06/2014 tive uma inspiração para criar o desenho que ilustra este post e tentar explicar diferença entre educação e treinamento, bem como expor a minha visão de como deve ser o processo e elementos para que a evolução de um sistema de gestão de segurança de alimentos seja mantido. Também é importante que a prática da liderança pelo exemplo faça parte deste DNA, pois só o bom exemplo pode contribuir na construção de bons hábitos. É fundamental agirmos de acordo com aquilo que pregamos (walk as you talk). Certo dia, ouvi um diretor de uma grande multinacional contar sua história de como conseguiu reduzir o número de cacos de vidro no chão de uma fábrica onde atuou. Ele reconheceu que o caco era inerente ao processo, mas afirmava que ele não precisa necessariamente estar no chão como estava.
O que ele fez? Diariamente andava na fábrica catando cacos e colocando em um saquinho e ao final de sua coleta entregava para um gestor. Fez isto por vários meses até que conseguiu a mudança do hábito dos colaboradores e claro, a redução dos cacos de vidro na fábrica.
Por hoje é isso que deixo para refletirmos. Nos próximos posts estarei escrevendo sobre cada item do desenho que ilustra este post. Até mais!

2 min leituraComo manter as BPF em empresas com muita rotatividade? Como superar o problema? Não é fácil responder a estas duas perguntas, mas hoje acordei com um insight: Quando lembramos do […]

24 de julho de 201424 de julho de 2014

9 de julho de 201410 de julho de 2014

2 min leitura

Brasil X Alemanha…. lição de liderança….. para a segurança de alimentos

2 min leitura

O resultado do jogo do Brasil e Alemanha deixou todos chocados…. mas houve uma boa lição neste acontecimento. Tivemos atitudes de liderança bastante diferentes.

O primeiro pensamento que temos quando falamos em liderança é que esta característica somente se aplica aos “técnicos da seleção”…. mas liderança é muito mais que isso. Não é necessário ter uma posição de técnico ou capitão para ser um líder.

Não vou entrar no mérito que a Alemanha jogou melhor que o Brasil. Teve mais tática, mais estratégia, trabalho em equipe…. ate porque futebol não é o meu forte, mas com certeza pude perceber que durante o jogo que eliminou a chance do Brasil ser campeão mundial em casa alguns comportamentos estavam bem definidos.

O Felipão foi resistente em fazer as alterações no time, muitos brasileiros depositaram todas as expectativas no Neymar e o time se desestabilizou quando as dificuldades começaram a aparecer.

Tudo isso me faz pensar que às vezes no nosso dia a dia de trabalho, vivemos situações muito parecidas.

Quem nunca foi Felipão e relutou em substituir um membro da equipe que não estava se encaixando no perfil do time, alinhado com os valores da organização, ou ate mesmo não entregando as tarefas com a qualidade esperada no tempo necessário. Quantas empresas não acreditam que o coordenador da equipe de segurança de alimentos (CESA) é um Neymar e que o sucesso da implementação do SGSA depende única e exclusivamente dele? Quantas vezes não nos sentimos desmotivados pois recebemos uma não conformidade em um processo em que trabalhamos tanto ao longo do tempo?

Ai é que a liderança deve atuar com mais afinco! Mostrar resiliência, forca de vontade e dar o exemplo.

Dar o exemplo de que não somos donos da verdade, de que é importante planejar bem para que a chance de erro seja reduzida, mas se não der certo vamos tentar de novo. Mesmo em situações em que o processo esta correto temos a melhoria continua para aplicar, porque não quando a oportunidade de melhoria esta clara?

Sou brasileira, tenho um senso de patriotismo grande no coração…. queria muito ver o Brasil conquistar o hexacampeonato mundial, mas também tenho muito orgulho de ver um profissional qualificado como o David Luiz sair emocionado do campo, declarando que gostaria que o resultado fosse diferente para trazer alegria para o povo brasileiro.

E mesmo tendo sido resistente em mudar o time e o resultado ter sido ruim, na entrevista coletiva do Felipão assumiu a responsabilidade e isso foi um grande exemplo de liderança. Se der certo o mérito é da equipe, se der errado a responsabilidade é do líder. Responsabilidade não é culpa…. ter responsabilidade é responder pelos próprios atos ou dos outros perante algo que fez ou orientou fazer.

Nestes momentos eu reforço: tenho orgulho de ser brasileira e não desisto nunca.

2 min leituraO resultado do jogo do Brasil e Alemanha deixou todos chocados…. mas houve uma boa lição neste acontecimento. Tivemos atitudes de liderança bastante diferentes. O primeiro pensamento que temos quando […]

Fernanda Spinassi

Fonte: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html

2 min leitura

3 min leitura

Liderança pelo exemplo nas Boas Práticas de Fabricação

3 min leitura

“Ações falam mais do que palavras”

Dando continuidade aos posts dedicados a compartilhar ideias e experiências sobre Boas Práticas de Fabricação (BPF), chegou o momento de tocar em um assunto muito importante e fundamental para a implantação e manutenção das boas práticas de fabricação em uma organização. Contudo, é um tema que em algumas situações pode gerar melindre nos gestores que estão à frente das Boas práticas de fabricação. De antemão peço desculpas se as verdades abaixo forem incômodas a alguém, mas o ponto é: elas precisam ser ditas e digeridas por aqueles que precisam liderar pelo exemplo para que os resultados esperados com as boas práticas de fabricação sejam de fato atingidos. Do contrário, garanto que será um trabalho de implantação onde você dará murros em ponta de facas, com sangramento contínuo e dolorido para todos.

Vamos trocar ideias sobre as sete maneiras de liderar pelo exemplo escritas por um veterano da marinha americana chamado Brent Gleeson, que encontrei “por acaso” na internet e que fizeram sentido para me inspirar a escrever para vocês hoje. São elas:

1) Coloque as mãos na massa: Conheça o que dizem as legislações de BPF do seguimento que atua. Uma leitura da legislação é um passo simples que muitas vezes não é dado pela liderança. Você não precisa decorar nada, mas conhecer e entender a legislação que direciona a implantação das regras, é um bom começo. Visitar as áreas e enxergar as facilidades e dificuldades para atender os requisitos da legislação é uma ótima ferramenta para direcionar a solicitação de recursos para a alta direção. Os líderes têm muitas responsabilidades e atividades, contudo trabalhar próximo e dar apoio a sua equipe é uma ótima forma de conquistar e construir a confiança, bem como desenvolver seu conhecimento e habilidades.

2) Cuidado com o que você diz: Ações falam mais alto do que palavras. As palavras podem impactar seu moral para melhor ou para pior. Solicitar o uso de toucas para todos e utilizá-la de modo errado ou até mesmo não utilizá-la, pode simplesmente fazer com que seu projeto de BPF não decole e que não conformidades básicas sejam reincidentes por muito tempo. Se sua equipe ou uma pessoa em específico precisa de orientação extra, faça isso de portas fechadas ou de uma forma que só ela(s) ouça(m) a orientação. Se você pede que as regras de BPF sejam seguidas, seja o primeiro a segui-las.

3) Respeite a cadeia de comando: Todos os membros da equipe precisam respeitar a liderança em todos os níveis. Se os principais líderes não respeitam a cadeia de comando, por que qualquer outra pessoa respeitará? Se você delegar a implantação de BPF, dê autoridade e oriente seu liderado e demais líderes, que a regra será implantada e cobrada de todos. É muito importante que a alta direção seja treinada e fique ciente de que deverão ser solicitados a seguir as boas práticas de fabricação. A relação pautada pelo respeito entre todos os níveis é a melhor ferramenta para o sucesso de um programa de BPF baseada pelo exemplo.

Por hoje é só! Leia, reflita, comente e continuaremos no próximo post com as outras 4 maneiras de liderar pelo exemplo: Ouça sua equipe, Assuma responsabilidade, Deixe sua equipe trabalhar e Cuide-se.

3 min leitura“Ações falam mais do que palavras” Dando continuidade aos posts dedicados a compartilhar ideias e experiências sobre Boas Práticas de Fabricação (BPF), chegou o momento de tocar em um assunto […]

26 de maio de 201426 de maio de 2014

Vinte anos de um surto de origem alimentar que ficou na história – Jack in the Box

3 min leitura

< 1 min leitura

Saboneteira com alarme incentiva lavagem das mãos

< 1 min leitura

Conseguir que as pessoas lavem as mãos após o uso dos banheiros é uma tarefa difícil em todas as partes do mundo. A prova disso é que uma empresa que produz e comercializa sabonetes antissépticos anunciou há poucos dias o lançamento de uma saboneteira com alarme.

Trata-se de um dispositivo que faz soar um alarme para obrigar as pessoas a lavar as mãos depois de usar o banheiro.

Veja como funciona: as portas dos banheiros são equipadas com sensores de pressão que se conectam a um alarme ligado ao dispensador de sabão. Quando as portas dos banheiros são abertas para a saída dos usuários, o alarme soa. Ele só para de soar quando a saboneteira é pressionada. A saboneteira com alarme está sendo testada em restaurantes, escolas e escritórios nas Filipinas.

Um vídeo de 32 segundos divulgado no Youtube detalha o mecanismo da saboneteira. Veja-o aqui.

Conheça também outras formas criativas de incentivar a lavagem das mãos, como o urinol-pia, que além de promover a lavagem das mãos, permite economizar água.

“Nariz eletrônico” soa alarme para carne deteriorada

< 1 min leituraConseguir que as pessoas lavem as mãos após o uso dos banheiros é uma tarefa difícil em todas as partes do mundo. A prova disso é que uma empresa que produz […]

Humberto Soares

5 de maio de 20148 de junho de 2023

Boas práticas de fabricação,Dicas Vencedoras,Fator RH,Food Safety no Mundo

< 1 min leitura

2 min leitura

Como manter as BPF em empresas com muito turnover?

2 min leitura

Após muito refletir e observar durante trabalhos que venho realizando em diferentes tamanhos de empresa, minha resposta é uma só!

Cuidando da base da pirâmide e das pessoas.

Cuidar segundo o dicionário Web significa: “Aplicar a atenção”.

Uso sempre a analogia de educar um filho. A partir do momento que assumimos a responsabilidade de termos um filho, precisamos educá-los e muitas vezes, mesmo com o exemplo de escovar os dentes todos os dias, durante um período temos trabalho com o tema e insistimos com nosso filhos: escovou seus dentes? Essa pergunta, pelo menos eu, fiz muitas vezes. Por mais difícil que seja, implementar esse hábito em nosso filhos (cultura de higiene pessoal) não desistimos de nossos filhos persistimos continuamente no exemplo.

Nas organizações não é diferente, porém o ator principal no processo da educação e criação de uma cultura propícia para Boas Práticas de Fabricação passa a ser a liderança. Fortalecendo a liderança, preparando-os para os desafios de realizar a gestão e educação de seus colaboradores, dando-lhes o adequado suporte de infraestrutura e técnico, formando líderes conscientes de que o melhor caminho para se trabalhar BPF seja através da cultura de liderança pelo exemplo, acredito que mesmo em situações de crise e alto turnover a base da pirâmide possa ser mantida. Esse tipo de líder muitas vezes coloca a mão na massa, caminha junto, une pessoas, não desiste de sua equipe, persiste, é resiliente, cuida de seus liderados e ama o que faz.

Pelas andanças no mundo, percebi que a grande diferença de uma fábrica para a outra no que diz respeito a implantar e manter as Boas Práticas de Fabricação em qualquer que seja a situação, é a atitude da liderança e seus liderados, é a paixão pelo que estão fazendo, é compreender os por quês, enfim são as pessoas que aceitam ou não a proposta de implantar e seguir uma cultura. Já vi situações de que a infraestrutura não era das melhores, mas que o cuidado com a limpeza, hábitos higiênicos e condutas eram 100% adequados para a indústria de alimentos. Percebi que a grande diferença está no querer das pessoas e na internalização do conceito de necessidade de higiene ambiental, operacional e pessoal com todo suporte da liderança. Em uma liderança pelo exemplo, um ajuda o outro a se lembrar das regrinhas de ouro para BPF: uso de touca, lavagem de mãos, cortar unhas, fazer barba, etc. Cria-se disciplina e um ambiente saudável naturalmente.

É fácil implantar a cultura pelo exemplo? Não! Como fazer?

Vamos refletir juntos e trocar mais ideias sobre isso? Alguém tem alguma história para nos inspirar?

2 min leituraApós muito refletir e observar durante trabalhos que venho realizando em diferentes tamanhos de empresa, minha resposta é uma só! Cuidando da base da pirâmide e das pessoas. Cuidar segundo […]

29 de abril de 20143 de janeiro de 2017

6 de agosto de 201330 de janeiro de 2017

2 min leitura

< 1 min leitura

Pisou na bola, ops, na alface!

< 1 min leitura

Um empregado do Burger King na região de Cleveland (EUA) resolveu fazer uma foto pisando em cima de duas caixas de alface.

“Esta é a alface que você come no Burger King”, comentou o funcionário anônimo após postar a foto, no fim da tarde de 16 de julho. Para ele, a coisa soou engraçada, mas os outros usuários não acharam graça. Com os dados de localização que estavam embutidos na foto, os hackers do Anonymous descobriram a localização da imagem.
No comunicado da empresa, uma gerente identificada apenas como Andrea avisou que o funcionário na foto e outros dois trabalhadores da loja foram demitidos.

O que leva um ser humano a fazer isso? Onde está a falha humana e a falha organizacional?

Segundo o experiente prof.º Marins: “as pessoas precisam trabalhar por motivos que são seus!”

Gay Hendricks em seu livro “A mística empresarial” menciona que um dos problemas que nós consultores encontramos na empresa são o seguinte:

“As pessoas não se identificam com um projeto, uma tarefa ou uma visão. O líder não percebe essa falta de identificação ou resolve ignorá-la. Ao invés de falar, as pessoas se calam e agem como se estivessem comprometidas.”

Leia mais, baixando a artigo completo aqui.

< 1 min leituraUm empregado do Burger King na região de Cleveland (EUA) resolveu fazer uma foto pisando em cima de duas caixas de alface. “Esta é a alface que você come no […]

Convidados

Adoçantes artificiais ajudam a engordar??

< 1 min leitura

2 min leitura

Trabalho em equipe: a solução veio da participação

2 min leitura

Há momentos em que a participação da equipe na solução de um problema é decisiva. Vivi uma situação em que um operador de máquina resolveu em uma única tentativa um problema que incomodava três engenheiros há semanas. Bastou expor o problema e pedir ajuda.

O fato aconteceu numa indústria de alimentos, na linha de reprocessamento. Ali, a partir dos produtos não conformes, preparava-se uma calda que, após alguns processos, era filtrada com carvão e outras substâncias para remoção de resíduos e corantes. Após clarificada, a calda era reincorporada ao processo principal, garantindo a segurança do alimento.

Na época, fazíamos testes para melhorar a cor desta calda que, mesmo após filtração, mantinha-se escura por ainda reter resíduos de corantes. Tínhamos uma amostra de referência da calda desejada, extremamente cristalina. No entanto, por mais que alterássemos nosso processo, mudando a temperatura, o tempo de contato, a agitação nos tanques, a quantidade de carvão empregada, a pressão no filtro, nada fazia melhorar a cor da nossa calda, cuja transparência estava a anos-luz do desejado.

Resolvi então reunir a equipe, com todos os operadores da linha, todos com escolaridade de ensino médio incompleto, expliquei o que pretendíamos e mostrei-lhes a calda desejada para comparação. Pedi a eles que também fizessem testes em cada etapa e observassem o resultado. Pois bem, já no dia seguinte, ao chegar para trabalhar, havia em minha mesa um frasco de calda tão clara quanto a referência e o recado de que um operador queria falar comigo.

Como ele conseguiu? Havia uma etapa inicial de neutralização da calda, que era a única bem detalhada nos livros técnicos e cuja função era evitar formação de compostos que fariam o alimento final umedecer e melar. Contrariando as recomendações de todos os livros, ao invés de neutralizar a calda na primeira etapa, o operador adicionou ácido e só fez a neutralização após a filtração, como última etapa. O procedimento era arriscado porque, como foi dito, poderia afetar o produto final. No entanto, analisamos a calda para ver as reações que tinham ocorrido e constatamos que, pela fórmula do alimento que empregávamos (um pouco diferente das existentes nos livros), era possível sim usar aquela condição de processo sem risco de perda de shelf life.

O problema estava então resolvido! Uns podem achar que foi pura sorte. Para mim, o que motivou o operador a obter solução tão rápida pode ter sido o desafio para mostrar sua capacidade ou o valor que lhe foi atribuído de antemão ao pedir sua ajuda. Sem dúvida, ele não estava preso ao paradigma de que a calda devia ser, antes de tudo, neutralizada e essa liberdade foi fundamental. Mais fundamental ainda, creio, foi dar liberdade ao funcionário para testar.

Não sei se há um método infalível para obter participação e envolvimento da equipe na solução de problemas, mas dizer claramente o que se busca, não subestimar a capacidade do grupo e demonstrar real empenho na solução do problema são um bom começo.

Salmão geneticamente modificado, duas vezes maior que o tradicional, é aprovado nos EUA

2 min leituraHá momentos em que a participação da equipe na solução de um problema é decisiva. Vivi uma situação em que um operador de máquina resolveu em uma única tentativa um […]

Humberto Soares

21 de maio de 201321 de outubro de 2024

Dicas Vencedoras,Fator RH,Meu olhar,Para Consumidores

2 min leitura

Eu implemento, tu implementas, ele… não implementa

2 min leitura

A opção em favor da implementação de um Sistema de Gestão nas organizações é, geralmente, uma decisão estratégica. Esta decisão é normalmente tomada pela Alta Direção, por motivação própria (ou de seus diretores, conselheiros e membros da administração) ou por demanda de cliente ou requisito legal. Mesmo quando compulsória, havendo um fato gerador externo à Organização, um plano estratégico deve ser elaborado.

Não há respostas claras quando tentamos compreender os motivos pelos quais algumas organizações se movimentam mais rapidamente que outras, no sentido de uma certificação. No centro da questão, porém, sempre haverá um quociente de maturidade, que reflete o preparo daquele time (antes disto: é um time?) para o novo desafio. Sem uma clara preparação, as chances de sucesso estarão reduzidas.

Um mapeamento das características da Organização é tão valioso quanto um diagnóstico técnico para avaliar o grau de conformidade com determinado critério no estágio inicial da implementação.

O mapeamento pode ser conduzido a partir de uma árvore decisória e de um algoritmo simples, que resulta no Qm, o quociente de maturidade da Organização. A árvore decisória deve ser preenchida após uma série de entrevistas e observações, conduzidas em todos os níveis organizacionais. A partir do Qm, uma série de saídas é gerada para pautar as decisões em favor da implementação.

Na fase das entrevistas, são levados em consideração os motivos e o histórico de sucesso da Organização frente a outras implementações. Uma análise das competências técnicas dos gestores é necessária, bem como a integração dos colaboradores a suas rotinas. Na fase das observações, são traçados os perfis psicológicos da equipe. Práticas de housekeeping e da administração do tempo são sempre um ponto a favor. Um agradável clima organizacional alavanca os resultados.

As saídas da análise são posicionadas (resultados quantificados) em quatro vértices principais: Conhecimento Técnico; Habilidades; Motivação; Ambiente. Identificadas as fragilidades, parte-se para as ações de fortalecimento. Enfim, agora, temos um plano estratégico para a implementação!

Resultados mostram que certificações compulsórias são as mais paradoxais possíveis: possuem o mais alto índice de cumprimento dos prazos estabelecidos em cronograma e, ao mesmo tempo, possuem o mais alto índice de rejeição dentro das organizações. Imaginem no que se transforma uma Organização na qual todos trabalham intensamente por um resultado no qual não acreditam… Aqui, é fundamental o desenvolvimento dos vértices Motivação e Ambiente.

Alguns perfis de comando muito comuns, que interferem negativamente no resultado, incluem uma Alta Direção indiferente (ou, no outro extremo, “participativa” demais) e gestores pouco capazes tecnicamente, ou psicologicamente fragilizados, inseguros. Há outros comportamentos tipicamente nocivos ao sucesso de uma implementação, fruto da cultura organizacional: a Preguiça (tudo para amanhã e beeeem devagar…); o Corre-Corre (incêndios devem ser apagados para ontem, sem planejamento); a Falta de Priorização (tudo é mais importante que isto); a Falta de Comprometimento (este projeto não é meu…); as Reuniões de Fachada (bons de papo, péssimos na ação); e a Ausência de Foco (samba, suor e cerveja), entre outros. Para cada um deles, uma série de ações prescritas.

E então, aceitam o desafio?

2 min leituraA opção em favor da implementação de um Sistema de Gestão nas organizações é, geralmente, uma decisão estratégica. Esta decisão é normalmente tomada pela Alta Direção, por motivação própria (ou […]

28 de março de 201327 de março de 2013

2 min leitura

Os Desafios da Implementação Multi-Site

2 min leitura

O desenho de um Sistema de Gestão deve ser adequado a cada Organização. Isto é, inclusive, uma determinação de caráter normativo. As Organizações possuem, individualmente, características que as diferenciam, sejam relacionadas aos processos produtivos ou a sua missão, visão, políticas. A cultura organizacional, fruto da dinâmica do relacionamento estabelecido entre os colaboradores (pares, chefias) ou entre a Organização e seus clientes ou fornecedores, determina toda a cadência do processo de implementação.

O raciocínio acima, em miúdos, quer nos dizer que, mesmo em situações onde os processos produtivos estão relacionados, a velocidade da implementação e a completude do planejamento do Sistema, estão relacionadas muito diretamente às características comportamentais dos colaboradores da Organização.

Inúmeras Organizações planejam suas certificações em um esquema que chamamos Multi-Site. É bastante comum em se tratando de grupos de negócios que possuem unidades descentralizadas, produzindo para a mesma cadeia ou, na maior parte dos casos, os mesmos produtos ou serviços. A grosso modo, condiciona-se o resultado positivo do processo de certificação ao sucesso individual de cada site visitado, emitindo-se um único certificado.

Para o Sistema de Gestão de Segurança do Alimento, baseado na NBR ISO 22000:2006, o esquema de certificação Multi-Site pressupõe a visita do organismo certificador a todas as unidades que participam do escopo até um número de vinte unidades, somente após o qual pode-se aplicar a regra da raiz quadrada. Assim uma Organização com, por exemplo, vinte unidades espalhadas por todo o país, que opte por tal esquema de certificação, receberá a visita do organismo certificador em cada uma delas.

Imaginemos a situação acima, agora, em um país tão culturalmente diverso, como o Brasil, considerando todos os seus regionalismos, folclores, crenças, feriados locais. Por experiência própria, posso lhes garantir que, sim, há diferença, ainda que eu pretenda retirar da minha análise todo o rótulo superficial conferido a quem seja: cariocas, paulistas, sulistas, nordestinos. Estes rótulos tão abomináveis, precursores de preconceitos tolos, são extremamente rasos diante da dinâmica que se estabelece dentro das Organizações, posto que todas elas, cada uma a seu modo, funcionam. Ainda assim, são determinantes para a abordagem durante a implementação.

O desafio é enorme para o gestor deste processo. A principal dificuldade, sem dúvida, é manter adequada comunicação entre todas as unidades envolvidas acerca dos objetivos da implementação. Como medir indicadores? Como conduzir instruções corporativas, diante de cenários tão particulares? Como lidar com a logística de um grupo de fornecedores qualificados, distribuindo para clientes tão distantes? Como tratar resultados comerciais ou demandas futuras, distribuindo-as estrategicamente entre as unidades para preservar os resultados do Grupo? No campo do relacionamento interpessoal, exige habilidades freudianas: Como lidar com lideranças egocêntricas? Como envolver líderes locais, em contraposição à presença de lideranças corporativas?

O SGSA, ainda, possui um caráter técnico muito representativo dentro do Sistema. Estudos APPCC devem ser elaborados com base em uma mesma linha de raciocínio, mas jamais devem ser aprovadas cópias de materiais entre as unidades, o que tem sido bastante comum. Antes disto, cada Programa de Pré-Requisitos estabelecido deve refletir o estágio da evolução de determinado site, desde o planejamento até seus controles. Cada unidade adotará as verificações pertinentes, ainda que sejam entradas para uma única análise crítica.

O desafio está lançado. É melhor estar preparado.

2 min leitura O desenho de um Sistema de Gestão deve ser adequado a cada Organização. Isto é, inclusive, uma determinação de caráter normativo. As Organizações possuem, individualmente, características que as diferenciam, […]

11 de julho de 201211 de julho de 2012

2 min leitura

A capacitação da ESA

2 min leitura

Amigos leitores, nosso último encontro propôs que o adequado casamento entre multidisciplinaridade e perfis psicológicos deve ser cuidadosamente atendido na convocação da Equipe de Segurança do Alimento, a ESA. Ao reunir esta turma tão heterogênea, a capacitação não pode ser negligenciada. Admitindo que as bases do conhecimento são diferentes e que o objetivo final é comum, torna-se obrigatório raciocinar em torno de uma etapa de nivelamento, alinhando os conceitos fundamentais para a tarefa.

Sugerimos, normalmente, a abordagem dos seguintes temas para a capacitação da ESA, durante seu nivelamento:

– Sistema de Gestão da Qualidade da organização: Como está estruturado? Histórico, organogramas, responsabilidades;

– Programas de pré-requisitos, Boas Práticas de Fabricação;

– Perigos (Físicos, Químicos, Biológicos);

– Microbiologia básica (vários módulos):

– Bactérias, fungos e leveduras;

– Patogênicos e não-patogênicos;

– Coloração de Gram;

– Condições ótimas para o desenvolvimento de microrganismos;

– Aerobiose e anaerobiose;

– Mesófilos, termófilos, psicrotróficos;

– pH;

– Teoria das barreiras de Leistner;

– Princípios de APPCC*;

– Interpretação da Norma ISO 22.000*.

* Divididos em vários módulos ou aplicados em ocasiões especiais. Podem ser aplicados por pessoal externo à organização.

Os temas acima podem frequentemente ser aplicados em módulos semanais de 30 minutos, ministrados por alguém da própria ESA (em geral, o coordenador), desde que com competência definida para tal. Cabe lembrar que para os “não técnicos” que fazem parte da Equipe, este conteúdo pode ser seu primeiro contato com toda a teoria que envolve a segurança do alimento, motivo pelo qual as reuniões devem, sim, ser curtas e os temas, básicos. Os próprios membros da ESA, que dominam o assunto, podem treinar os colegas. Podem ser solicitadas atividades que envolvam pequenos grupos, de 2 ou 3 pessoas, com resultados melhores que os de grupos grandes. Isto permite o envolvimento de todos e que várias frentes de trabalho sejam abertas ao mesmo tempo. Os pequenos grupos devem ser também heterogêneos, mesclando os mais e os menos experientes.

Em um segundo momento, devem ser oferecidas à ESA oportunidades para o desenvolvimento de habilidades específicas, levando-se em consideração as habilidades de cada membro, podendo incluir, entre outros:

– Formação de Auditores Internos: Verificar quem, dentre os participantes da ESA, reúne as características de um bom auditor, de acordo com a NBR 19011;

– Auditor Líder ISO 22.000: É interessante que pelo menos o coordenador da ESA tenha esta capacitação;

– Liderança;

– Mapeamento de processos;

– Redação de não-conformidades.

Nos próximos encontros vamos continuar explorando as capacidades intelectuais e emocionais dos envolvidos no SGSA.

2 min leitura Amigos leitores, nosso último encontro propôs que o adequado casamento entre multidisciplinaridade e perfis psicológicos deve ser cuidadosamente atendido na convocação da Equipe de Segurança do Alimento, a ESA. […]

11 de junho de 201229 de junho de 2012

2 min leitura

O quebra-cabeças

2 min leitura

Sim. Dá um trabalhão. Montar (e participar!) de uma equipe de trabalho que objetiva implementar um Sistema de Gestão não é nada fácil. Esta tarefa pode caber à Alta Direção mas, antes mesmo, os nomes já foram escolhidos entre aqueles que desempenham função de destaque na Organização. Com um ou outro ajuste, o time já estava sendo preparado há tempos. Exemplo do famoso: “É o que temos para jantar!”. Um espelho de quem sempre fomos, agora refletindo para o mundo nossa imagem.

Uma grande habilidade do líder desta turma é saber escolher (ajustar) os participantes para que a equipe possua mesclas de juventude e experiência, ímpeto e planejamento, técnicos e generalistas, e por aí vamos…

Em particular, uma Equipe de Segurança de Alimentos, a ESA, que conduz boa parte dos trabalhos de implementação do Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos, está definida na Norma ISO 22000 como “multidisciplinar”. Seria bom que isto fosse bem além do que simplesmente contar com colaboradores de diferentes áreas. De fato, a melhor receita está em equilibrar a multidisciplinaridade fiel ao termo com os aspectos psicológicos de cada um dos eleitos.

Uma boa ESA, bastante multidisciplinar, pode ser composta por: um membro da Diretoria (demonstra o comprometimento da Organização), uma Alta Gerência (sua presença mantém acelerado o ritmo dos trabalhos), gestores e pessoal da qualidade (normalmente técnicos e principais interessados), supervisores e pessoal de produção (conhecem o processo e suas armadilhas), entre outros que podem oferecer valiosas informações ou palpites preciosos, como colaboradores dos setores de Compras, Manutenção, Almoxarifado, Expedição ou Transporte, SAC, Limpeza e Higienização, RH, Administrativo e Marketing.

Os perfis psicológicos devem, somados, dar força ao conjunto. Este é o “pulo do gato” que prometemos no encontro anterior. Em qualquer grupo que funciona bem (de amigos, inclusive) sempre vamos ter:

O Brigador: Expõe e defende de modo feroz as necessidades do grupo. Bate-boca, fala alto, incomoda. Se não possuir cargo de liderança, deve ser fortemente apoiado por sua chefia;

O Articulador: Negocia concessões e obrigatoriedades entre a ESA e outros grupos. Inteligente e bom orador, costura a teia de relacionamentos da Equipe com os demais colaboradores. Atua normalmente na base da troca. As pessoas confiam nele. É um líder natural;

O Pacificador: Deve acalmar os ânimos de toda a Organização, transmitir tranqüilidade, ser bom ouvinte e acolhedor. É um “cuca-fresca”. È visto como a “Ouvidoria” da ESA;

O Executor: Trabalha pela implementação sem cessar. Implementa melhorias, ajusta documentos, pesquisa na internet, convoca reuniões, divulga atualizações etc. É o “faz-tudo” do grupo. Normalmente é alguém da área de Qualidade;

O Propagandista: Divulga a imagem da ESA e do Sistema para toda a Organização, sempre de forma positiva. É o “Relações Públicas” do grupo;

O Organizado: Mantém tudo funcionando corretamente dentro da Equipe. É o “secretário” do time;

O Decisor: Encerra as discussões do grupo. Com base nas informações que chegam, decide pela ação mais adequada. É interessante que possua poder de decidir sobre investimentos e foi a figura principal de nossa última coluna.

Até a próxima!

2 min leituraSim. Dá um trabalhão. Montar (e participar!) de uma equipe de trabalho que objetiva implementar um Sistema de Gestão não é nada fácil. Esta tarefa pode caber à Alta Direção […]

3 de maio de 201229 de junho de 2012

2 min leitura

O Decisor

2 min leitura

Em minhas passagens por Organizações que procuram implementar Sistemas de Gestão ou quaisquer outros programas da Qualidade ou equivalentes, tenho visto muitos bons profissionais que, somados à mesma equipe, não reproduzem coletivamente seus resultados anteriores. Impossível não lembrar de craques do futebol que jogam muito bem em seus clubes, mas que decepcionam na seleção de seus países.

Bons profissionais podem se destacar por vários fatores em uma Organização, desde sua habilidade e conhecimento específicos para o desempenho da função, até fatores emocionais e de bom relacionamento com pares, chefias e comandados. Qualquer que seja a escada, neste caso, o topo é o lugar mais justo para esta turma. Todos têm igual valor. Viva a diferença!

A implementação de um Sistema de Gestão é, normalmente, uma decisão absolutamente tão importante para a Organização, que dela irão participar seus principais gestores. Em um cenário justo, a maioria destes profissionais ocupa os mais altos cargos por reunirem as principais características que definem e revelam os bons profissionais, conforme acabamos de falar.

A tarefa de implementação de um Sistema de Gestão, por si só, empurra toda a Organização para um estágio superior de comprometimento com normas, procedimentos, prazos, comunicação eficaz, entre outros. Ocorre que, por vezes, a decisão pela implementação, coube a um Diretor, um Presidente, um cliente importante ou um mercado exigente. Já entenderam? A partir deste momento TODOS passam a trabalhar pelo desejo de UM certo alguém.

E vem mais problema por aí. Após a comunicação que oficializa a intenção da certificação, todas as áreas recebem (ou elaboram) suas metas e seus planos de ação. Adequações estruturais, necessidades de contratação, apelos para treinamento, compra de equipamentos, modernização das linhas, enfim. Resumo: Em pouco tempo, as principais lideranças da Organização estão trabalhando isoladas, em torno de suas próprias necessidades e, principalmente, precisando repetir o sucesso a que se acostumaram, dividindo o palco com outros bons jogadores. Aqui, utilizei o termo “jogadores” porque seu colega, até ontem, vira o oponente que briga pela mesma exposição, reconhecimento, atenção e recursos. Nas reuniões de equipe, passamos a ouvir muito mais do que antes as expressões “na minha área”, “no meu setor” e, bem menos “na nossa empresa”.

Ainda não acabou. Se pensarmos em uma Alta Direção pouco hábil para lidar com estas questões, e que normalmente gerencia pelo conflito, aí então temos um sério problema. O processo todo está em risco.

Conduzir o processo de implementação de um Sistema de Gestão é tarefa difícil. O tipo de liderança que precisamos aqui é um pouco diferente daquela que os livros de gurus ensinam. Aqui, o líder deve ser DECISOR, fundamentalmente, além de ter e demonstrar poder. Suas decisões devem sempre privilegiar o Sistema em construção, mesmo que dar a um signifique tomar de outro naquele momento. Este líder aprende que raras vezes pode ser questionado e que isto se chama credibilidade. Deve conduzir pelo exemplo e, para isto, possuir bom conhecimento técnico das normas e requisitos alvo. Inteligentemente, este líder deve perceber que reunir em torno de si profissionais capazes e competentes é somente tão importante quanto escolher seguidores fiéis.

No próximo encontro, vamos falar da reunião de talentos individuais para montar equipes de trabalho harmônicas.

2 min leituraEm minhas passagens por Organizações que procuram implementar Sistemas de Gestão ou quaisquer outros programas da Qualidade ou equivalentes, tenho visto muitos bons profissionais que, somados à mesma equipe, não […]

26 de abril de 201218 de abril de 2012