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Recall de alimentos no Brasil: histórico e fundamentos

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No Brasil, desde 2002 o Procon de São Paulo reúne em sua página virtual os alertas de recolhimento (recall) de alimentos. Segundo o órgão, o primeiro recolhimento de alimentos foi registrado no ano de 2004, quando foram retiradas trezentas mil unidades de salgadinho por um erro de rotulagem que não declarava a presença de glúten e poderia causar riscos à saúde de doentes celíacos. Em 2007, uma alteração em uma fórmula da bebida láctea com a inclusão de ferro e zinco, reduziu o pH do produto, causando sensibilidade gástrica em alguns consumidores. Além disso, esta mesma inclusão impedia a correta esterilização do alimento e causou instabilidade no sabor. Em 2011, aconteceu o caso emblemático do leite achocolatado com contaminação química por produto de limpeza. No ano de 2013, um bebida de soja foi contaminada com líquido à base de soda cáustica utilizado para a limpeza dos equipamentos de envase. Ainda, houve adulteração de leite com água e ureia potencialmente nociva à saúde humana por conter formaldeído.

Em 2014, lotes de água mineral e de bebida achocolatada apresentaram contaminação microbiológica e algumas marcas de leite apresentaram contaminação química por formaldeído. Em 2016, houve outro emblemático caso, do extrato de tomate que apresentou pelos de roedor acima do limite especificado pela norma. Em 2017, houve o mesmo problema com outros dois produtores. Perigos microbiológicos, químicos e físicos respectivamente, também foram motivo de recolhimento de alimentos em 2018: Salmonella sp. em pimenta do reino e em linguiça de frango, além de presença de outros óleos que não são próprios para o consumo humano em azeite de oliva e filamentos de metal em barras de chocolate. Em 2019, a presença de Salmonella enteriditis causou o recolhimento de cortes de frango.

Nos últimos cinco anos, foram iniciados 14 chamados de recolhimento para o setor de alimentos. Em termos de empresas que fazem campanha de recolhimento, o setor alimentício tem números inferiores ou semelhantes a outros setores, como o automobilístico. Porém, considerando o número de unidades defeituosas comprometidas nestes chamados, o setor de alimentos aparece na terceira posição.

A norma ABNT NBR ISO 22000:2019 define requisitos para a implementação de um sistema de gestão da segurança dos alimentos, para que qualquer organização direta ou indiretamente ligada à cadeia produtiva de alimentos, planeje, implemente, opere, mantenha e atualize o sistema de gestão. Em caso de ocorrência de produto não conforme ou potencialmente inseguro deverão ser planejadas ações a serem tomadas, quando estes produtos forem gerados por falhas nos processos.

A organização deve estabelecer e manter procedimento documentado para notificar as partes interessadas relevantes, tratar os produtos recolhidos e a sequência das ações a serem tomadas. Após recolhidos, os produtos devem ser mantidos em segurança ou tratados sob supervisão até que sejam destruídos ou sejam usados para outros propósitos que não sejam os pretendidos originalmente ou reprocessados, de forma que se tornem seguros. Dados como causa, extensão e resultado do recolhimento devem ser registrados e relatados à alta direção para uma análise crítica.

Com o aumento do número de recalls causado por falhas nas Boas Práticas de Fabricação, nos processos de rotulagem, embalagem e contaminações cruzadas nas linhas de produção, principalmente por alimentos alergênicos como ovos, amendoim, leite e glúten, aumentou também a troca de informações entre empresas alimentícias e autoridades governamentais.

Vários aspectos de produtos não conformes que são recolhidos podem ser melhor estudados pelos elos da cadeia produtiva de alimentos por meio da rastreabilidade. Muitas indústrias de alimentos utilizam o código de rastreabilidade para casos de recall, pois o problema encontrado pode ter diferentes responsáveis como fornecedores de matéria-prima, distribuidores ou armazenamento da indústria. A causa e o local do problema podem ser identificados, evitando a reincidência.

A legislação brasileira define o termo rastreabilidade como o conjunto de procedimentos que permitem detectar a origem e acompanhar a movimentação de um produto ao longo das etapas da cadeia produtiva, mediante dados e registros de informações. Já o recolhimento, diante da rastreabilidade, é a ação a ser adotada pela empresa interessada e demais empresas da cadeia produtiva, que visa à imediata e eficiente retirada de lotes de produtos do mercado de consumo.

A rastreabilidade é a capacidade de uma empresa recuperar informações relevantes ao longo da cadeia logística, tanto considerando o espaço e o tempo, quanto focando o conteúdo do produto, pois é capaz de fornecer todas as informações sobre a vida do mesmo. A rastreabilidade tem papel fundamental na garantia da segurança dos alimentos para os consumidores, pois garante a possibilidade de realização de recall, elimina produtos não adequados ao consumo e principalmente promove a investigação das causas das questões de segurança dos alimentos.

Para um rastreamento eficiente, é necessário que todas as partes da cadeia de suprimentos tenham processos integrados e dialoguem com frequência sobre informações relevantes. Existem dados que as empresas recebem dos fornecedores e entregam para os clientes. Estes dados estão relacionados, por exemplo, à produção, armazenamento e transporte de produtos. Alguns dados são apenas registrados e outros sistematicamente transmitidos. A precisão e a rapidez no registro e recuperação destes dados são elementos de referência em qualquer sistema de rastreabilidade. Os dados de identificação devem estar interligados a um sistema de armazenamento que irá permitir o acesso de todos os elos da cadeia produtiva.

A rastreabilidade permite o fortalecimento do relacionamento do produtor com os seus fornecedores e a conexão de todos os elos da cadeia produtiva. Todo o caminho percorrido pelo produto necessita de uma gestão estratégica, ou seja, de procedimentos operacionais que facilitem e tragam melhorias para cada um dos elos da cadeia produtiva de alimentos .

Assim, baseando-se na RDC n°24/2015, da Anvisa, recomenda-se que as empresas além de terem um plano que inclua um modelo de mensagem aos consumidores, tenham um programa de rastreabilidade eficiente e o avaliem periodicamente para que tanto o interessado no recolhimento, quanto os órgãos de saúde pública consigam identificar com clareza, recuperar e destinar produtos não conformes.

Autores: Flávia Pimentel Mattosa; Gustavo Luis de Paiva Anciens Ramoa,b; Iracema Maria de Carvalho da Horaa

a Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro (IFRJ),

b Universidade Federal Fluminense (UFF), Faculdade de Farmácia

Referências

 ABNT. (2019). Sistemas de gestão de segurança de alimentos – Requisitos para qualquer organização na cadeia produtiva de alimentos – NBR ISO 22000:2019.

Brasil. (2015). RDC N° 24 de 08 de junho de 2015. Dispõe sobre o recolhimento de alimentos e a sua comunicação aos consumidores.

Brasil. (2019). Boletim Recall 2019. Disponível em: <https://www.justica.gov.br/news/BoletimRecall.pdf>

Cordeiro, A. C. C. (2019). Análise do uso do código de rastreabilidade em produtos vegetais frescos e processados comercializados na cidade de Florianópolis/SC. Universidade Federal de Santa Catarina.

Furlan, D. B. F. Viabilidade de coleta de dados para implantação de sistema de rastreabilidade na cadeia produtiva de ovos. Programa de pós-graduação em Agronegócio e Desenvolvimento. Universidade Estadual Paulista.

Paripassu. Recall de alimentos: Prevenção e Resposta. Disponível em: <www.paripassu.com.br/blog>

Procon SP. (2019). Recall. Disponível em: <http://sistemas.procon.sp.gov.br/recall/>

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Ferramenta SIPOC no mapeamento de processos da indústria de alimentos

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A SIPOC é uma ferramenta muito utilizada pelas indústrias de alimentos para análise de processos dentro de um projeto. É considerado um excelente instrumento de trabalho na otimização e entendimento dos processos na organização que está sendo analisada. Ferramenta didática, lúdica, colaborativa, ágil e muito visual. Permite um entendimento fácil e rápido dos envolvidos durante um projeto de melhoria contínua.

Muito utilizada por profissionais da indústria de alimentos, a ferramenta promove uma visão mais ampla do processo e ajuda a identificar pontos de atenção que possam ser melhor avaliados. Nas organizações que implementam projetos de melhoria contínua, a SIPOC é vista como um instrumento fundamental para a coleta dos primeiros dados.

A ferramenta SIPOC surgiu por volta dos anos 80 e continua sendo muito utilizada como ferramenta de auxílio para Gestão por Processos (Business Process Management), Gestão da Qualidade e implementação de Lean Manufacturing.

A ferramenta SIPOC é uma sigla em inglês, dividida em cinco áreas distintas que abordam:

  • S –  Supplier (Fornecedor)
  • I –   Input (Entrada)
  • P – Process (Processo)
  • O – Output (Saída)
  • C – Customer (Cliente)

O SIPOC é uma ferramenta que ajuda a identificar os elementos relevantes de um processo e consequentemente apontar oportunidades de melhoria. O diagrama SIPOC auxilia a ter uma visão do processo sem precisar fazer um desenho muito detalhado e demorado. Ferramenta eficaz para identificar rapidamente quais são as interconexões do processo e com quais outros processos este se comunica.

  • Quem fornece as entradas do processo?
  • Quais são essas entradas?
  • Quais são as principais atividades que esse processo executa?
  • O que este processo entrega, produz?
  • Quem recebe estas entregas? Quais são seus clientes?

O diagrama SIPOC é muito indicado quando iniciativas para uma gestão por processos estão sendo iniciadas ou quando torna-se necessário ter uma visão ampla do processo. A ferramenta constitui-se de uma visão estratégica do topo: uma visão que necessariamente não entrará nos detalhes das atividades e tarefas, mas auxiliará no entendimento dos envolvidos antes mesmo de iniciar um mapeamento completo e detalhado.

O objetivo central da ferramenta é identificar, mediante uma visão macro, quais são as entradas, as saídas, os fornecedores e clientes de um determinado processo. Com certeza esta será sua primeira fotografia e visão organizada do processo e seguramente será a base para futuros avanços.

Criamos um diagrama SIPOC para entender o que o processo faz em uma visão mais macro bem como para qual finalidade o processo serve. Diariamente, um número alto de atividades não são percebidas pelo nosso cliente (interno e externo) que atrapalham o bom andamento dos nossos processos.

O diagrama ajudará você a aumentar o seu conhecimento sobre suas necessidades, identificar oportunidades de melhoria e eliminar tarefas desnecessárias. A SIPOC permite que você enxergue onde seus esforços estão localizados. Analisa o processo de maneira ampla. Facilita o mapeamento de processos, identificando fornecedores, entradas, saídas e clientes. Identifica os elementos relevantes. Não há como gerenciar um trabalho, um processo cujas atividades você não conhece.

A SIPOC poderá ser utilizada para descrever estruturas de áreas e operações. A família das normas ISO (9001, 14001, 22000 e outras) requer que você tenha conhecimento sobre a estrutura dos processos, as entradas, as saídas e a sequência dos processos. É comum o uso da ferramenta SIPOC ou do Diagrama de Tartaruga para documentar essas informações. Porém há uma pequena diferença entre o SIPOC e o Diagrama de Tartaruga. O Diagrama de Tartaruga deverá possuir mais informações: indicadores do processo, processos de apoio, procedimentos e métodos, os recursos, etc. Enquanto o SIPOC mostrará apenas fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes. Entretanto, no SIPOC você poderá listar as tarefas de forma sequencial; no diagrama de tartaruga essa sequência lógica não é percebida.

Quando devo criar e desenhar um diagrama SIPOC?

  1. Quando desejo melhorar o processo
  2. Ajudar novos colaboradores a entender e compreender o que acontece na prática
  3. Entender de forma macro (sem detalhes) o que o seu processo faz, produz e realiza
  4. Compreender rapidamente o que o processo faz
  5. Analisar o que o processo recebe e o que ele entrega
  6. Analisar quem são os fornecedores do processo
  7. Entender se o que o processo produz está alinhado com a missão/propósito e o escopo que ele se propõe entregar, tem e se destina
  8. Saber o que dá início, o que faz o processo começar
  9. Entender para quem o processo trabalha, serve
  10. Analisar a relação Qualidade das Entradas x Qualidade das Saídas

A ferramenta SIPOC é muito simples! Papel, post its, fitas, canetas e pinceis! Junte o time e comece! Para fazer o diagrama você não precisa de muito. Pegue folhas de flipchat, desenhe 5 colunas nas paredes ou em quadro branco da sua sala de reuniões e insira as 5 letras: S – I – P –  O – C.

Nesse diagrama, os cinco itens devem ser preenchidos de acordo com o processo que deseja analisar. Com o diagrama criado, é possível entender melhor todo o funcionamento de um processo, verificando o que pode ser melhorado para que se torne mais eficiente. A metodologia foi desenhada para que as indústrias possam conduzir uma análise simples e eficaz dos processos (internos ou externos). Cada coluna ou raia se refere a cada parte fundamental de um processo. Veja, a seguir, quais são elas:

S – Supplier (Fornecedores) – Coluna S

Na coluna S (Supplier), liste quais são os seus fornecedores do processo em estudo. Nessa coluna/raia poderão conter tanto fornecedores externos, quanto fornecedores internos. Os fornecedores são aqueles que fornecem os inputs (as entradas). Teoricamente, os fornecedores são todos os agentes do processo que trazem algo necessário para que ele se realize. Fornecedores poderão ser as pessoas ou outras fontes de materiais, informações e outros recursos que são consumidos ou transformados no processo.

I – Inputs (Entradas): Coluna I

Na coluna I (Input) liste o que faz o seu processo iniciar.  Liste as entradas que o seu processo têm. Entradas são materiais, informações e outros recursos que são consumidos ou transformados durante o processo. Nesta etapa são listadas as informações ou ações responsáveis para que o processo inicie. Cada vez que um “input” acontecer, o processo iniciará a sua atividade. As entradas são os insumos necessários para que o processo aconteça. Elas representam tudo o que será utilizado para obter as saídas esperadas.

P – Process (Processo): Coluna P

A coluna P (Process) é um grande passo. Nesta etapa deve-se especificar o que de fato esse processo realiza, o que ele transforma! O que ele produz? Qual o seu principal objetivo? O processo é a etapa que transforma as entradas nas saídas:  O COMO! Nessa etapa, deve seguir uma ordem correta e apresentar os passos a serem seguidos. O processo é o conjunto de ações e atividades que transforma as entradas e as encaminha para as saídas.

O – Outputs (Saídas):  Coluna O

A coluna O (Output) é a saída do seu processo. Realizada a tarefa ou a atividade, o que você irá entregar? Depois que já se sabe o que o processo produz, lista-se quais são as saídas, os resultados, as entregas. As saídas são os resultados obtidos no processo. Elas englobam tanto o que era esperado diante do objetivo proposto, quanto as sobras geradas. Em outras palavras, saídas são os produtos ou serviços que o processo produz e que o cliente consome.

C – Customer (Cliente): Coluna C

E por fim, a coluna C (Customer). C, de Cliente! Ou C de Customer! Para quem você realiza esse processo? Quem é o seu cliente?  Essa coluna é considerada de simples preenchimento. Coloque aqui quem é o cliente daquele processo e para quem você executou tal atividade. Para quem eu faço a entrega? Os clientes são as pessoas ou organizações que recebem os produtos almejados do processo ou então, a próxima etapa de um processo que recebe as saídas.

Atenção!  Comece agora mesmo a fazer o seu diagrama SIPOC!

No papel, preencha as colunas com as informações do seu processo. Você conseguirá enxergar onde seus esforços estão localizados, construindo uma base sólida para a melhoria de processos da sua empresa.

  • Quais são as entradas e os fornecedores desse processo?
  • Quais são seus objetivos e produtos finais (saídas e clientes)?

Pegue um pincel marca texto de cor verde e marque as atividades listadas nas colunas que ajudam a entregar resultados satisfatórios e que estejam completamente alinhadas com a missão do processo. Faça a mesma coisa com um pincel marca texto na cor vermelha para os processos que não estão alinhados com a missão, para as atividades que não ajudam a entregar resultados, para os gargalos, para as etapas que produzem problemas, bem como os pontos críticos do processo.

Ao final, avalie:

Quais das marcações aparecem em maior quantidade?

  • Se surgirem muitas marcações em cor verde, as atividades do seu processo são relevantes e elas estarão alinhadas com o que seu processo se propõe a produzir.
  • Se são as vermelhas, você necessitará analisar, repensar e implementar melhorias urgentemente. Essas marcações merecem um ponto de atenção e devem ser trabalhadas caso a caso para maior detalhamento dos pontos críticos levantados.

Após análise e verificação, sugere-se criar, a partir desses pontos de atenção, raias para maior detalhamento e estudos de causas e dos gargalos encontrados. Esse é o ponto principal do mapeamento. Explore!

Toda vez que vamos aplicamos uma ferramenta de melhoria, é interessante que possamos preparar um passo a passo. Rápido e Simples.

  1. Dar um nome ao processo: Lembre-se: para definir o nome de um processo use verbo no infinitivo mais complemento (Ex: elaborar um biscoito de morango);
  2. Determinar as saídas do processo: As saídas são os produtos (resultados) que o processo produz (Ex: um relatório, uma carta, um produto, um serviço);
  3. Determinar os clientes do processo: Quem são as pessoas ou outros processos que recebem as saídas do processo. Toda saída deverá possuir um cliente!
  4. Determinar as entradas do processo: É tudo que é necessário para iniciar o processo (Ex: matéria primas, informações, requisição do cliente);
  5. Determinar os fornecedores do processo:São as pessoas ou outros processos que fornecem as entradas. Toda entrada no processo deverá possuir um fornecedor.

A SIPOC é uma excelente ferramenta para ajudar a mapear e estruturar os processos de uma empresa. Para que isso aconteça e tenha melhores resultados, deve haver um grupo bem alinhado e coeso que conseguirá uma melhor visão dos processos e, assim, ter um melhor desempenho e melhor performance.

Para gerar um diagrama SIPOC é necessário uma excelente sessão de brainstorming. Durante a condução da sessão, os membros da equipe devem preencher todas as colunas do SIPOC. A prática inicia começando com a coluna central P: Processo. Liste todas as etapas do P e depois complete o restante. A coluna do Processo deve ser preenchida de forma macro. Ela deve ser listada por volta de não mais que cinco etapas e cada etapa consiste em uma ação e um assunto. Depois que a equipe alinha como o processo é documentado e conduzido, eles passarão a listar a coluna O com os dados de Saídas e Resultados e a coluna C com os Clientes do processo. Em seguida, devem ser trabalhadas as colunas do diagrama I e a coluna S, a fim de identificar a Entrada e os seus Fornecedores.

A SIPOC é uma ferramenta para diagnosticar um processo. Após sua elaboração, os profissionais envolvidos na condução conseguirão enxergar com mais clareza todas as informações que podem impactar cada processo. Isso permite definir os pontos que podem e poderão ser modificados para gerar melhores resultados, seja para torná-lo mais ágil ou para reduzir e eliminar os custos e desperdícios que gera atualmente.

Para auxiliar na priorização dos processos que necessitam de um maior detalhamento, faz-se necessário o uso de outras ferramentas para seleção de processos críticos. Sugiro para essa prática, a ferramenta GUT (Gravidade, Urgência e Tendência). Caso não queira utilizar a Matriz GUT (a matriz de seleção de processos críticos), bons indicativos para melhorar os processos poderão ser os feedbacks de clientes e os seus indicadores de desempenho.

Identifique os processos que serão documentados: Quais são os processos que a organização precisará realizar o mapeamento. Escolha o processo mais crítico para o seu negócio.

Faça um levantamento das informações: Depois de identificar o foco da análise, comece traçando o levantamento das informações. Cada uma das letras (S – I – P – O – C) representará uma coluna e guiará o responsável sobre o que deve ser investigado. Nesse momento, gestores, supervisores e os executores do processo serão suas principais fontes e o seu maior suporte no mapeamento. Esses envolvidos descreverão o funcionamento das etapas, farão a lista da relação de materiais e profissionais envolvidos desde a entrada até a saída do fluxo e dirão de quem e para quem o processo será feito. Diante das respostas levantadas, teremos todos os dados para preenchimento do Diagrama SIPOC.

Registre os dados coletados no diagrama: Depois das entrevistas, observações e de várias reuniões, é hora de colocar todos os dados obtidos em ordem. Anote os dados no diagrama à medida que eles forem levantados.

Analise os resultados e planeje os próximos passos: Com o diagrama devidamente preenchido, é hora de analisar! Tenha um olhar atento e crítico para encontrar os pontos que mereçam a atenção do time e valham a pena uma investigação mais detalhada. Independentemente das conclusões tiradas, esse será apenas o começo da jornada de conhecimento. Escute o time e aproveite o conhecimento tácito da organização. Essa equipe conseguirá identificar os gargalos dos processos e provavelmente indicar as soluções mais assertivas para cada tipo de cenário encontrado.

O SIPOC é apenas mais uma forma para pensar e propor novos caminhos que tragam resultados melhores. É mais uma opção para ajudar a colocar no papel tudo o que se sabe sobre o processo. E, assim, perceber o que está dando certo e o que está dando errado.

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João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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4° Passo de M.A. na indústria de alimentos – Inspeção e Capacitação

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Hoje falarei sobre inspeção e capacitação com TPM e manutenção autônoma – 4° Passo, dando continuidade à série de TPM x Food Safety.

Como vimos nos posts anteriores, logo nas primeiras etapas ocorre o que chamamos de restauração dos equipamentos de forma a mantê-los em suas condições ideais de operação. No 4° passo, o princípio é a inspeção geral.

Objetivo

Nesta etapa, o objetivo é desenvolver nos operadores, a conscientização sobre o porquê da limpeza e inspeção, lubrificação, fontes de sujeiras, ou seja, esse é um novo passo comportamental no qual o colaborador deixa de apenas seguir instruções e passa a receber capacitação e a entender os propósitos de cada atividade.

Mas para que tudo isso aconteça, é necessária a capacitação e desenvolvimento do colaborador e quando falamos em capacitação, temos ações que podem corroborar potencialmente e positivamente para a segurança dos alimentos.

Quando associamos a 4° etapa de manutenção autônoma e a capacitação com viés de food safety, os novos conhecimentos adquiridos pelos colaboradores podem refletir:

  • Na revisão dos padrões de limpeza e inspeção;
  • Em melhorias no equipamento para facilitar sua limpeza e inspeção;
  • No uso de controles visuais apoiando a redução de não conformidades;
  • Entre outras diversas frentes…

Sobre propósitos da capacitação

Nessa etapa de manutenção autônoma, podem ser casadas com os treinamentos tradicionais, capacitações mais profundas sobre temas da qualidade e segurança dos alimentos. Uma vez que aqui o foco é o propósito das atividades, é fundamental trabalhar também os propósitos de qualidade como BPF, PCCs, PPROs, controle de pragas, controles de corpos estranhos, política de vidros…

A integração entre ferramentas será benéfica para todos trazendo sinergia e maior assimilação pelos colaboradores.

Links de postagens anteriores:

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André Pontes<span class="bp-verified-badge"></span> André Pontes
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Gestão da qualidade de alimentos na pandemia

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Manter a qualidade não é mais um diferencial da empresa do setor de alimentos e sim uma obrigação e isso já faz tempo. Com a pandemia, além da obrigação, a expectativa e o cuidado exigido pelo consumidor se intensificaram. Em post anterior falamos sobre a importância da gestão da qualidade. Neste post comentaremos os 7 princípios da gestão da qualidade.  Mostraremos como eles podem auxiliar não só agora, na pandemia, mas também todos os dias, gerando segurança e valor para os clientes.

Para isso, reuni posts que foram publicados aqui no blog que comentam indiretamente cada princípio. O intuito é auxiliar sua empresa e assim, dar coragem, possibilitar enxergar oportunidades e dar motivação para você e sua equipe.

Trabalhar visando uma boa gestão da segurança dos alimentos indica cuidado e empatia não só com os consumidores, mas também com os colaboradores.

  1. Foco no cliente: atender e superar as necessidades dos clientes!

“Devemos entender que o consumidor atual mudou, está mais exigente, conhecendo e entendendo seus direitos e as vantagens de exercê-los, tudo isso devido à própria evolução que a área alimentícia tem passado nos últimos anos, com novas legislações em rotulagens, alergênicos, recolhimento, etc.” Leia mais.

  1. Liderança: missão conduzida por uma liderança forte! 

“O líder provoca admiração, conquista pessoas e com respeito coloca a sua autoridade nas relações humanas. “Liderança não é cargo, mas uma condição, um comportamento humano” (Cortella).” Leia mais.

  1. Engajamento das pessoas: equipes competentes, dedicadas e qualificadas

“Definimos a equipe e fizemos os treinamentos de formação. E agora? Terminou? Não… esta, na verdade, é a parte mais delicada do processo. É aqui que começa o desenvolvimento da equipe, o aprimoramento dos conhecimentos adquiridos e também é preciso verificar se todo o conteúdo fornecido nos treinamentos foi absorvido e está sendo adequadamente aplicado no dia a dia.” Leia mais.

“O modelo GROW é um método simples focado em ações e resultados. Com o modelo proposto, é possível aumentar não apenas o desempenho, mas também o aprendizado e o prazer. Os colaboradores se tornam mais conscientes, mais responsáveis e ganham um poderoso senso de propósito em seu trabalho!! Leia mais.

  1. Abordagem de processo: garantir que o time entenda que processos, equipes e pessoas estão ligadas e entendam as atividades da empresa, assegurando a eficiência. 

“Quer melhorar as pessoas? Invista nos processos… Pelas diversas andanças pelo Brasil fico me perguntando o quanto as empresas estão investindo na melhoria dos processos, pois tenho visto muitas oportunidades de melhorias sem que investimentos estejam previstos pela alta direção, ou até mesmo pelos gestores que tenham autoridade para pelo menos mudar leiaute da organização.” Leia mais.

“Com total segurança então, podemos dizer que o PDCA serve para tudo, portanto, é claro que servirá também como uma base lógica para estruturação e implantação de SGSA – Sistema de Gestão em Segurança dos Alimentos, independentemente da Norma de gestão que uma organização venha a optar, pois em todas o PDCA se fará presente.” Leia mais.

  1. Melhoria: foco em melhoria, entender que este é um processo constante. 

“A equipe precisa entender o que é um problema, saber convocar um time de melhoria e montar um plano de ação robusto. É necessário criar a prática da execução. Controlar a execução, padronizar e verificar o cumprimento de padrões, conduzir reuniões de follow up para as metas e a solução de problemas.” Leia mais.

“Mapeie a direção em busca dos melhores resultados e encontre a melhor estratégia.  Depois de desenvolvê-la, veja como colocar sua estratégia em ação, como priorizar positivamente e como gerenciar fornecedores e parceiros de forma eficaz.” Leia mais.

  1. Decisão baseada em evidências: realizar análise de dados antes de tomar decisões.

“Blockchain é um exemplo de uma tecnologia de contabilidade distribuída (DLT), que visa a descentralização como medida de segurança. São bases de registros e dados distribuídos e compartilhados que têm a função de criar um índice global para todas as transações que ocorrem em um determinado mercado.” Leia mais.

“Teremos coletas de dados em processos ocorrendo em tempo integral de uma forma muito dinâmica, com decisões sendo tomadas pelos próprios equipamentos.” Leia mais.

  1. Gestão de relacionamento: os relacionamentos, seja com fornecedores, equipe ou clientes, devem ser administrados para obter sucesso na empresa.

Relacionamento com fornecedores: “Este tipo de parceria permite um maior entendimento e benefícios mútuos para ambas as partes. Ela cultiva compromissos mais fortes e incentiva um maior interesse no sucesso do material e dos produtos acabados. Este tipo de relacionamento é o seu objetivo final.”  Leia mais

Relacionamento interno: “Você deve sair do seu espaço e ir aonde as pessoas estão fazendo seus trabalhos. A principal finalidade do MBWA é descobrir os pensamentos e as opiniões das pessoas. Disseminar o conhecimento na organização, incentivar compreensão das melhores práticas e compartilhá-las com os colaboradores requer uma gestão transparente e participativa.” Leia mais.

Agora que você já conhece as diretrizes, vamos colocá-las em prática?

Os sete princípios estão descritos na ABNT NBR ISO 9001. Para conhecer mais, clique aqui.

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Vanessa de Avelar Vanessa de Avelar
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Entendendo o blockchain na indústria de alimentos   

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As tecnologias emergentes prometem uma cadeia de suprimentos mais segura e transparente, mas podemos confiar verdadeiramente nessas novas inovações?

O que é blockchain?

Blockchain é um exemplo de uma tecnologia de contabilidade distribuída (DLT), que visa a descentralização como medida de segurança. São bases de registros e dados distribuídos e compartilhados que têm a função de criar um índice global para todas as transações que ocorrem em um determinado mercado.

Por que o blockchain é útil na indústria de alimentos?

O blockchain pode ser usado na indústria de alimentos para ajudar a gerenciar o sistema de alimentos, que é em si uma cadeia ou conjunto de cadeias vinculadas. Existem muitos blocos nessa cadeia, que vão desde os fornecedores da matéria-prima até os varejistas e pessoas que acabam vendendo os alimentos, mas tudo se resume à cadeia de suprimentos. Blockchain, como o nome pode sugerir, tem como objetivo ajudar a gerenciar uma cadeia de ações e transações consequentes. Embora não seja 100% à prova de adulteração, a tecnologia que o sustenta é extremamente segura e se presta ao sistema alimentar.

Como funciona o blockchain ?

Se todas as transações estão sendo compartilhadas com todos da cadeia, os blocos da cadeia tornam-se autorreguláveis e capazes de gerenciar sua própria cadeia. Portanto, se um nó for atacado e comprometido do ponto de vista de segurança, todos os outros nós ainda estarão lá. É muito mais resistente, e todos podem ver que a cadeia agora foi comprometida e, portanto, algo deu errado, permitindo que os órgãos relevantes ajam.

Se ocorresse adulteração, isso criaria um bloco diferente que você poderia notar visivelmente. Ele foi projetado para que todos os órgãos relevantes pudessem ver que A se tornará B em um ponto específico.

Blockchain é diferente de algo como bitcoin, que está usando tecnologia semelhante. O bitcoin está aberto a qualquer pessoa – qualquer pessoa no mundo pode decidir comprar alguns bitcoins e ver todos esses dados sobre o bitcoin. Por outro lado, embora esteja compartilhando visibilidade e seja transparente, o blockchain é transparente apenas para as pessoas que aderiram ao programa de blockchain. Então, quando você se junta, você efetivamente tem um contrato para dizer: “Estou entrando na cadeia, estou me tornando um membro do grupo”. É um pouco como ter uma cooperativa. Vou me tornar um membro do grupo e, portanto, vejo tudo o que posso ver dentro do grupo, mas não pode ser compartilhado com o público em geral, não é tão aberto e transparente, mas é aberto e transparente dentro do grupo controlado.

Qual é o futuro da tecnologia e da integridade alimentar?

A tecnologia blockchain está provando ser o programa ideal para impulsionar a indústria de alimentos.

Em caso de surtos, o programa pode rastrear alimentos de volta até o seu produtor em apenas 2,2 segundos. A cadeia global de suprimentos de alimentos precisa ser transparente e o blockchain é a tecnologia que pode tornar isso possível.

Fontes:

www.newfoodmagazine.com

https://builtin.com/

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Karin Souza<span class="bp-verified-badge"></span> Karin Souza
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10 Passos essenciais para o mapeamento de processos na indústria de alimentos

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O mapeamento de processos nas indústrias de alimentos é importante para padronizar, transformar e melhorar processos permitindo o aprofundamento do conhecimento, das mudanças, e identificando as oportunidades de melhorias nos processos da organização. As indústrias que se utilizam desta ferramenta tornam-se mais eficientes e competitivas, sendo em alguns casos um grande desafio devido ao seu tamanho, complexidade e características da estrutura organizacional.

Neste artigo, compartilharei os objetivos que a prática bem executada atingirá, as vantagens e os benefícios de realizar o correto mapeamento de processos em 10 passos para desencadear o mapeamento na sua organização.

Entende-se por Mapeamento de Processos a identificação da sequência lógica das atividades que compõem um processo e de outros elementos que interagem com o fluxo de trabalho. A sequência determina a forma em que os insumos recebidos de um fornecedor são tratados e transformados em produtos ou serviços que serão entregues aos clientes, alocando recursos destinados a promover a transformação com efetividade. Alguns autores costumam dizer que processo é o que acontece entre uma entrada (input) e uma saída (output). Sendo assim, temos a transformação do produto.

A organização executa processos para atingir seu objetivo. O mapeamento vem para otimizar as atividades e alcançar mais eficiência.

Para que tenhamos uma boa condução do mapeamento, precisamos na prática:

  • Compreender os processos: entender na realidade como os processos funcionam.
  • Melhorar os processos: realizar reparos incrementais no processo.
  • Documentar os processos: produzir documentação estruturada e coesa sobre o processo. Esse momento é muito utilizado para capacitar e reciclar os colaboradores.
  • Padronizar os processos: garantir que um processo seja executado da melhor maneira possível e estabelecer padrões.
  • Transformar os processos: promover mudanças profundas em processos, remodelando-os.

Durante a condução, algumas perguntas devem ser levantadas:

  • Qual o objetivo do processo?
  • Quais os limites do processo?
  • Quais as entradas (inputs) do processo?
  • Quais as atividades do processo?
  • Quais as saídas (outputs) do processo?
  • Quem é o responsável pelo processo?
  • Quem participa do processo?
  • Quais os outros envolvidos (stakeholders) do processo?
  • Quais os recursos financeiros, humanos e materiais utilizados no processo?
  • Quais os resultados esperados do processo?
  • Quais as principais dificuldades com o processo?
  • Quais os riscos associados ao processo?
  • Quem são os principais clientes desse processo?

Muitas organizações desconhecem o nível de profundidade e o nível de detalhes que devem capturar e mapear em seus processos. Essas respostas dependem dos objetivos reais do mapeamento. Eles podem ser:

  1. Descritivo: buscar somente o alinhamento e o entendimento do processo entre os envolvidos, trazendo uma visão simples do processo.
  2. Analítico: destacar criticamente todos os eventos, passos, etapas e os tratamentos de exceção, fornecendo uma visão mais técnica e específica do processo.
  3. Executável: detalhar todos os serviços que serão trabalhados, implementados ou automatizados, trazendo uma visão mais focada nos dados coletados e mapeados.

Mapear um processo etapa por etapa é realizar uma verdadeira fotografia. Uma fotografia do estado atual e real do processo para que se possa primeiramente entendê-lo por completo e possibilitar a sua compreensão. Esse passo inicial é necessário para se pensar em uma maneira de melhorá-lo, entender como o processo funciona e verificar se ele cumpre os seus objetivos. Não há como mapear processos passo a passo sem seguir uma ordem lógica de etapas.

Hoje os clientes querem qualidade, rapidez e preço baixo para suprir determinada dor ou desejo. Para manter-se competitiva, uma organização deve buscar continuamente esses critérios e não mais escolher apenas um como estratégia de mercado.

Vantagens e benefícios do mapeamento de processos

Com o mapeamento dos processos a empresa irá conhecer, analisar, melhorar e definir a sequência ideal de atividades que devem ser realizadas para que possa manter uma boa produtividade e um forte padrão de qualidade na entrega de seus produtos e serviços.

Além de identificar soluções para eliminar ou mitigar os principais erros e gargalos que acontecem durante a execução de um processo, deve-se avaliar também se determinada atividade agrega ou não valor para o cliente, sendo ele externo ou interno.

O mapeamento de processos deve ser utilizado em diversos casos: alavancar projetos de melhoria e transformação de processos, possibilitar a identificação dos gargalos, delimitar funções e papéis, prever recursos, estimar custos, mensurar o desempenho do processo, reduzir custos e riscos, simplificar as operações, manter processos consistentes, garantir e proteger a marca.

Identificar gargalos – Um gargalo é uma restrição de capacidade que cria uma fila. Refere-se a algum ponto do processo que não está fluindo bem e, consequentemente, atrapalhando o andamento do restante do trabalho, das operações. Com o mapeamento de processos, ocorre a identificação de onde acontecem esses gargalos e, em seguida, é possível remodelar o processo para que ele atinja um nível de alta performance. Esse conceito é conforme o Business Process Management Common Book of Knowledge – BPM CBOK – um guia para gerenciamento de processos de negócio que reúne o conhecimento fundamental dos profissionais que atuam em iniciativas de Gestão por Processos.

Determinar funções e papéis – O mapeamento de processos, além de estruturar as etapas e atividades que precisam ser executadas, também traz e delimita uma relação das pessoas que fazem parte do processo, seja como responsável ou participante. Desse modo, as delimitações de funções e papéis dentro do processo ficarão mais claras, trazendo transparência e consistência ao processo. Essa determinação é fundamental para que todos entendam como o seu trabalho poderá impactar fortemente no trabalho das demais pessoas.

Prever recursos – Com um melhor detalhamento do processo torna-se mais simples controlar os recursos humanos, financeiros e materiais necessários para que o processo consiga cumprir e atingir o seu objetivo. Portanto, é uma forma de garantirmos que não haja a falta insumos dentro da cadeia produtiva do processo. Os recursos poderão ser softwares, equipamentos, técnicos e os profissionais para atuarem nas operações mapeadas.

Estimar custos – Está claro que todo processo gera um custo. O mapeamento de processos traz maior visibilidade para as entradas e saídas do processo. Garante que não haja um desequilíbrio no custo-benefício. Sabe-se que existem processos com custo muito elevado que não compensam ser executados. Fica à organização avaliar e verificar quanto será gasto com a execução do processo estudado e, caso a conta não feche com o equilíbrio necessário, trabalhar em melhorias para otimizá-lo.

Mensurar o desempenho do processo – O mapeamento de processos permite medir como está a padronização do processo e das atividades realizadas. Se tivermos várias execuções diferentes, com cada um executando o processo do seu jeito, os indicadores sofrerão tamanhas distorções que não refletirão a realidade. Portanto, comparações com meses e períodos anteriores seriam completamente equivocadas.

Padronizar o trabalho – Padronizar é implantar as normas técnicas para maximizar a compatibilidade, reprodutibilidade, a segurança, qualidade, eficiência e excelência das atividades do processo. Um processo atingirá o alto padrão quando todas as pessoas possuírem amplo conhecimento do que deve ser feito e como deve ser feito e, óbvio, colocar todo o aprendizado em prática. Quando não temos processos mapeados e equipe sem treinamento, raramente a empresa conseguirá fazer a padronização do processos sair do papel para se tornar algo concreto. Padronizar é altamente interessante ao negócio. Todos devem seguir um padrão na hora de realizar as tarefas, facilitando a continuidade das atividades e evitando inconsistência em seu resultado.

Garantir maior controle – O mapeamento de processos proporciona visibilidade e padronização e isso reflete no aumento do controle sobre o processo e maior garantia da qualidade nas auditorias realizadas. O melhor controle dessas atividades dará aos gestores uma maior previsibilidade dos resultados, tornando o acompanhamento mais simples, evitado surpresas indesejáveis.

Otimizar processos – Essa é a maior vantagem e benefício que o mapeamento de processos pode proporcionar. A otimização pode ser percebida em diversos pontos: a redução dos custos de produção, a melhora na gestão dos processos, a redução de falhas e inconsistências que prejudicam o desempenho das atividades, dentre outras demais.

Mapeamento de processos em 10 passos na prática

Passo 1:  Definir quais processos serão mapeados

O primeiro passo para mapear processos é definir quais os processos que precisam ser mapeados. Não mapeie todos os processos de uma só vez, essa prática demandará tempo, recursos e energia. Foque os processos que realmente importam e vão trazer resultados mais rapidamente ou processos que já apresentam sinais de urgência! Na hora de escolher entre um processo ou outro vale a pena fazer alguns levantamentos e questionamentos:

  • Por que é preciso mapear esse processo?
  • Qual a criticidade desse processo?
  • Quais os riscos envolvidos nesse processo?
  • Esse processo precisa atender a normas e regulações? Se sim, quais?
  • Qual o objetivo do mapeamento desse processo? (documentação, melhoria, padronização, transformação, outros.)
  • Qual o nível de detalhamento mais adequado para esse processo? (Lembre-se: quanto maior a complexidade e o risco do processo, maior deverá ser o nível de detalhamento)
  • Qual o objetivo real desse mapeamento? (descritivo, analítico ou executável)

Para essa decisão, também é possível contar com algumas ferramentas que irão auxiliar na priorização de processos, como a Matriz GUT. Essa matriz utiliza os critérios de gravidade, urgência e tendência para classificar os processos por ordem de importância.

Passo 2:  Determinar os responsáveis pelo processo

Determine quem tem o maior efeito sobre a mudança dentro do processo. Quem é o responsável por fazer o processo acontecer. Quem são os stakeholders desse processo. Considere todos os impactos, do cliente interno e externo, o “motor e agitador” do negócio.

Para essa decisão, sugiro utilizar a Matriz RACI, a matriz de responsabilidades. Quem são os responsáveis, quem deve ser a pessoa a autorizar mudanças, quem deve ser comunicado, notificado e quem deve ser informado. Todas essas pessoas-chaves são importantes para a condução do mapeamento do processo definido.

Passo 3:  Identificar os objetivos e os riscos do processo

Estabeleça os objetivos do processo a ser mapeado. Qual é o objetivo principal? Crie uma afirmação clara e detalhada sobre o processo. Deixe o objetivo claro quando o mapeamento do processo começar a ser traçado para comparar ao objetivo a ser alcançado. Em paralelo, determine os riscos que se aplicam ao processo. Um mapeamento dos processos deve identificar os obstáculos que possam impedir que o processo aconteça, assim como a forma de superar erros ou evitá-los durante a prática da condução.

Passo 4 – Entrevistar os envolvidos no mapeamento do processo

Entreviste todos os participantes importantes e envolvidos no processo e obtenha uma compreensão clara do seu papel e responsabilidades no processo analisado.  O mapeamento do processo analisa cirurgicamente todo processo que ocorre dentro de uma organização. Esses participantes são essenciais para explicar como ocorre o processo! Escute, escute! Tome notas cuidadosas e aplique-as ao mapa do processo. Uma vez que ele está sendo desenvolvido, construído, todas as informações coletadas são importantes.

Passo 5: Montar um mapa de processo para o processo definido

Um mapa de processo é a representação gráfica: é o desenho da sequência de atividades que compõe um processo. Ele mostra informações de entrada (insumos), processamento (atividades) e saída do processo (produtos, serviços e resultados). Os elementos de entrada e saída não precisam ser necessariamente físicos, como matéria-prima ou produtos, por exemplo. Eles poderão ser também informações.

Não esqueça de construir o mapa de processo com o envolvimento das pessoas. A prática deve ser conduzida por construção colaborativa. Lembre-se: quem mais conhece as particularidades de um processo é aquele que vivencia o processo industrial diariamente. O time de operação deve ter lugar reservado e especial durante toda a condução e construção do mapa. É importante que você envolva o máximo de colaboradores possível na construção do mapeamento colaborativo proporcionando a troca de experiência entre as pessoas.

O compartilhamento ajuda a desenvolver um sentimento de pertencimento e de empatia entre os colaboradores, que passarão a compreender melhor o seu papel dentro da organização, além de entender como o desenvolvimento do seu trabalho e suas responsabilidades é importante e impacta as operações e o resultado do processo.  Essa é a melhor maneira de condução e construção do mapa. Se feito dessa forma, o seu mapeamento será mais assertivo e mais próximo da realidade.

Pensar coletivamente sobre os processos possibilitará a identificação de ganhos rápidos (quick-wins). Ações simples, mas que geram ganhos rápidos para a organização fazem toda a diferença no cotidiano dos colaboradores e no desempenho do processo.

Para conseguir fazer essa construção colaborativa, use as práticas de condução do Design Thinking no processo criativo para gerar ideias e encontrar soluções criativas e inovadoras para os problemas.

Existem diversas ferramentas e métodos que podem ser utilizados para mapear e avaliar os processos de uma organização. Entre elas, temos  Fluxograma e  SIPOC.

Fluxograma

O Fluxograma é a representação gráfica de um processo através de símbolos que demonstram a sequência de atividades. Demonstram como elas devem ser realizadas e identificam os atores envolvidos e os recursos necessários para o processo atingir seu objetivo final. O Fluxograma, também conhecido como diagrama de fluxo, é a mostra visual de um passo-a-passo de ações que envolvem um determinado processo. Ou seja, um fluxograma consiste em representar graficamente situações, fatos, movimentos e relações de todo tipo a partir de símbolos.

SIPOC

Muito utilizada em metodologias Seis Sigma, o SIPOC é uma ferramenta muito usada para mapear processos. Com ela, é possível esclarecer melhor as etapas do processo, definindo e formalizando diversos fatores que impactam diretamente a execução do trabalho. O SIPOC é uma ferramenta que ajuda a identificar os elementos relevantes de um processo e com isso é possível ganhar um maior conhecimento sobre determinada atividade e identificar oportunidades de melhoria. A ferramenta SIPOC consiste numa sigla em inglês de alguns elementos que compõem um processo. São eles: Suppliers (Fornecedores), Inputs (Entradas), Process (Processo), Outputs (Saídas) e Customer (Clientes). De maneira simples e eficiente é possível obter maior conhecimento do fluxo das atividades que acontecem na empresa através de uma visão macro do processo e assim identificar oportunidades de melhorias.

Envolvimento da equipe

O envolvimento dos colaboradores que executam as atividades é o ponto mais importante e influente no resultado de um trabalho de mapeamento e melhoria de processos,  pois além de reproduzir a realidade operacional de cada processo, faz com que os colaboradores se sintam mais participativos e responsáveis pelo projeto de melhoria da organização, tornando-os mais engajados, comprometidos e empoderados nas suas tarefas diárias.

Há várias outras técnicas disponíveis para conduzir um Mapeamento de Processos, entre elas: Entrevistas, Questionários, Reuniões, Oficinas, Workshops, Observação, Análise documental, Coleta de evidências, Diagrama de Tartaruga e Tabela Descritiva.

Passo 6:  Verificar e validar o mapeamento do processo

Finalizada a construção do mapa de processo, não esqueça de verificar se todos os elementos estão corretos e fazem sentido dentro do contexto da organização. Valide o mapeamento com os colaboradores, com o dono do processo e o gestor da área. Validar significa legitimar e autenticar o novo processo. É assegurar que todos os envolvidos genuinamente compreenderam o processo e acreditam nele.

Passo 7:  Modelar o processo

Avalie o funcionamento e a eficácia do processo que existe atualmente. Estude as possíveis melhorias e otimizações que podem ser feitas no processo. Faça questionamentos de como melhorar o processo para que ele faça sentido e atenda às necessidades da organização, gerando valor aos clientes. Nesse momento, devem ser realizadas pesquisas, enquetes e questionários internos para entender a opinião mais abrangente de todos profissionais na organização. Essa ação é considerada positiva visto que são envolvidos os profissionais além dos responsáveis pela participação ativa do mapeamento. Isso normalmente traz insights interessantes para melhorias nos processos.

Depois de modelar o processo será necessário fazer um novo mapa de processo com o fluxo de trabalho remodelado com os pontos de melhorias e os insights levantados. Este deve ser novamente validado com o responsável e as demais pessoas envolvidas no processo.

Passo 8: Identificar as Melhorias que o processo necessita

Identifique o que está funcionando e o que não está funcionando no processo. Inconformidades, atrasos e gargalos, assim como atividades críticas devem ser apontadas e as atividades que agregam mais valor devem ser identificadas. Atenção às atividades e etapas importantes que assegurem a qualidade, produtividade, rendimentos e baixo custo além de garantir ao cliente que ele tenha a melhor experiência possível.

Passo 9: Escolher as melhorias a serem aplicadas ao processo

Ferramentas de melhoria de processos como PDCA, 5W2H, Diagrama de Ishikawa e a Matriz GUT devem ser aplicadas nas soluções encontradas que sejam trabalhadas nas causas dos problemas encontrados. Depois de acertadas quais as melhorias a serem aplicadas, elas devem ser revisadas, verificadas suas prioridades, forças e impactos. E, mais adiante, ao serem aplicadas, faz-se necessário acompanhar sua implementação para se certificar do êxito do trabalho traçado, realizado.

Passo 10:  Monitorar o andamento do processo

O acompanhamento dos resultados pode ser considerado como a última etapa do mapeamento de processos. Mas é apenas o início de todo um trabalho voltado para a eficiência e a produtividade da organização. O monitoramento deve ser cíclico e contínuo. É preciso que você fique atento aos indicadores de performance que mostram como está a saúde do seu processo, independentemente se você apenas mapeou os processos com o objetivo de documentá-los, padronizá-los ou provocar transformações ou melhorias.

Mantenha todos os indicadores sob controle e não deixe de fazer os ajustes que julgar necessário, respeite o tempo de maturação das alterações para sempre tomar decisões baseadas nas amostragens adequadas de dados para cada ocasião. Utilize um sistema de indicadores-chaves de performance (KPIs) indicado para medir os resultados dos processos. Essa é uma boa prática para identificar erros e acertos no processo.

Mapear e documentar processos é algo muito importante. É a oportunidade que temos de repensar como a organização trabalha e iniciar uma série de ações que irão promover excelência na gestão. Somente documentar não basta. É preciso ir adiante e garantir que tudo o que foi planejado seja realmente executado com disciplina e comprometimento por todos. Mantenha-se competitivo e melhore sempre seu desempenho. Não pare de inovar nos processos! Sempre haverá uma maneira melhor e mais eficiente de atingir seus objetivos. Continue acompanhando o nosso site e aprenda sempre com os nossos artigos e boas práticas como obter os melhores resultados para o seu negócio e sua organização.

10 min leituraO mapeamento de processos nas indústrias de alimentos é importante para padronizar, transformar e melhorar processos permitindo o aprofundamento do conhecimento, das mudanças, e identificando as oportunidades de melhorias nos processos da […]

João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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5S na indústria de alimentos: dicas para implementação

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O Japão é considerado o país de origem desta filosofia, devido a sua grande frequência e prática neste país. Mas é possível encontrar diversas sociedades, tribos, famílias ou pessoas praticando a essência dos 5S, evitando os pequenos desperdícios, respeitando o meio ambiente e o próximo, valorizando o bem-estar e a vida saudável. Ao conhecermos mais sobre seu significado, descobrimos sempre um novo entendimento, um novo alcance, um novo aspecto. Esta técnica leva-nos a limites cada vez mais distantes, permitindo-nos a descoberta de novos valores. Até que ponto chegaremos não é possível dizer antecipadamente, mas é uma busca constante de novas realizações e de novas satisfações.

O 5S demonstrou ser um modelo eficaz para aumentar a eficiência operacional, além de melhorar a segurança e a qualidade dos alimentos nas plantas de processamento de alimentos. O principal objetivo do 5S é ajudar as empresas a criar locais de trabalho seguros, arrumados, limpos e estruturados com menos desperdício. Como grande parte dos problemas de segurança de alimentos em um local é geralmente causada por falhas nas Boas Práticas de Fabricação (GMPs), em vez de deficiências no plano de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle, o 5S ganhou destaque em todo o setor como uma maneira de cumprir as metas de Modernização da Segurança dos Alimentos com ações regulatórias baseadas na prevenção.

Princípios do 5S

Principais benefícios do 5S para um processador de alimentos

  • Oferece suporte à integração dos processos de trabalho em toda a empresa através da participação de todos os funcionários;
  • Cria uma base estável para a implementação sistemática de práticas de manufatura enxuta necessárias para reduzir desperdícios e inconsistências e, portanto, promove o trabalho de valor agregado;
  • Aumenta o moral e a motivação dos funcionários por meio da participação prática;
  • Simplifica processos e reduz custos operacionais;
  • Engaja os funcionários ajudando a criar um local de trabalho mais seguro e sustentável.

Como implementar o 5S na indústria de alimentos

Conhecer o conceito é mais fácil, principalmente as áreas gerenciais e administrativas têm conhecimento básico sobre a ferramenta, mas a implementação requer uma colaboração mais estreita com os trabalhadores que pode ser conseguida com bastante treinamento e persistência. Lembre-se de que a implantação das Boas Práticas também é um trabalho de formiguinha e que requer persistência, mas os resultados compensam.

Defina o escopo

Como o 5S pode ser aplicado a qualquer setor organizacional, mix de bens ou serviços, a diferentes áreas, equipamentos, itens, pessoas, etc., é importante definir o escopo do projeto para sua introdução. Depois de abordar questões de segurança e qualidade de alimentos em uma planta, o 5S pode ser usado para se concentrar especificamente na redução de custos operacionais ou impactos ambientais. A maneira mais prática de concentrar os esforços do 5S em uma instalação de alimentos é alinhar suas principais expectativas de conformidade com as BPF e práticas de segurança e saneamento de alimentos.

Comprometimento da gerência e motivação dos funcionários

O método 5S aplica-se aos processos de trabalho, dos quais os funcionários da linha de frente são responsáveis. Portanto, o 5S pertence a eles e eles precisam ser educados, treinados, atualizados e motivados. Isso não será possível se a gerência não estiver comprometida em fornecer liderança, recursos e suporte ao empreendimento.

Educar e treinar funcionários

Para que o 5S seja eficaz, aloque cada funcionário responsável em uma zona de trabalho. Eduque, treine e atualize-os regularmente (ou conforme necessário) nas tarefas de sua área. O 5S é um método visual, portanto permita que os funcionários explorem quais métodos eles acham que funcionarão melhor, pois suas ideias provavelmente serão as mais bem-sucedidas. Quando os funcionários entendem bem o sistema de trabalho e o motivo de cada tarefa, eles se tornam mais comprometidos com a execução correta.

Revisar melhorias

Para sustentar as melhorias no 5S, crie um sistema de revisão no qual os funcionários sejam treinados para auditar outros departamentos. Eles não precisam de uma lista de verificação longa; em vez disso, basta dividir o trabalho de revisão em partes e alocar para diferentes grupos em uma base rotacional. Permita que os funcionários se reúnam com frequência por 10 a 15 minutos para discutir e sugerir soluções para questões de segurança e qualidade dos alimentos.
O 5S pode promover melhorias nos padrões de saneamento, higiene e manuseio de materiais em uma instalação de alimentos. É possível obter melhores resultados usando ferramentas e equipamentos de alta qualidade, com código de cores e design higiênico, que possuem um critério padronizado de seleção, armazenamento, cuidados e requisitos de manutenção. Isso eventualmente ajuda a manter as condições sanitárias dentro de um local, o que é necessário para garantir a conformidade com os regulamentos de segurança e saneamento de alimentos, os padrões da indústria e as expectativas dos clientes. Assim, o método 5S, quando praticado de forma consistente, pode fazer uma grande diferença na prevenção ou redução de violações de segurança dos alimentos, recalls de alimentos e doenças transmitidas por alimentos.

Fontes:

https://www.foodsafetymagazine.com/enewsletter/5s-in-the-food-industry-examples-and-tips-for-implementation/

https://certificacaoiso.com.br/programa-5s-vantagens-e-desvantagens/

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Juliana Barbosa<span class="bp-verified-badge"></span> Juliana Barbosa
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Análise SWOT: ferramenta de planejamento estratégico para o contexto da indústria de alimentos

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O direcionamento da definição do planejamento estratégico da indústria de alimentos é tão importante quanto o plano propriamente dito. É um momento de reflexão, compartilhamento de ideias, interação, avaliação interna de forças, análise das oportunidades do mercado, do perfil da concorrência e de elaboração de metas.

Mapeie a direção em busca dos melhores resultados e encontre a melhor estratégia.  Depois de desenvolvê-la, veja como colocar sua estratégia em ação, como priorizar positivamente e como gerenciar fornecedores e parceiros de forma eficaz.

Uma mentalidade positiva é vital para a construção de uma estratégia de negócios. Certamente você já deve conhecer a Análise SWOT, uma ferramenta estratégica que desenha o cenário da organização analisando os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.

A Matriz SWOT

A matriz SWOT é uma ferramenta muito utilizada para análise de cenários e ambientes corporativos, sendo comumente utilizada como base para uma boa gestão e construção de um forte planejamento estratégico. Usamos a análise SWOT para avaliar a posição atual da organização antes de decidir sobre qualquer nova estratégia.  As lideranças têm uma grande dificuldade na hora de consolidar um planejamento estratégico e a análise da matriz SWOT traz a validação e definição clara dos pontos mais importantes. Para muitos, essa análise possibilita a construção de caminhos mais assertivos para o desenho do contexto da organização.

A criação desta ferramenta é creditada a Albert Humphrey. Albert liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, nos Estados Unidos, nas décadas de 1960 e 1970, usando a ferramenta em grandes corporações internacionais. Naquela época, ele estudou o ranking das maiores empresas americanas do momento, publicado pela revista Fortune 500.

Simples e versátil, a análise SWOT verifica a posição estratégica de negócios dos mais variados tipos e tamanhos. Apesar de sua simplicidade, essa ferramenta é capaz de realizar um diagnóstico completo da organização, mitigando os possíveis riscos no momento de dar um passo ou tomar uma decisão importante na criação de estratégias como a exploração de novos mercados até o lançamento de novos produtos.

Essa análise tem como entrega o desenho real de uma matriz sinalizando todos os fatores a serem trabalhados, as oportunidades e as ameaças externas que demandarão a atenção especial da gestão.

Hoje, tem-se a Análise SWOT aplicada e conduzida dentro das normas como um ponto de inovação na implementação de sistemas de gestão. Seu uso traz às empresas o entendimento que as normas ISO são ferramentas de gestão estratégica e não só um certificado para demonstrar aos clientes. Essa clareza traz força e mostra o grande objetivo atingido e o anseio de vários profissionais de sistema de gestão. Definitivamente, a análise de SWOT nas normas ISO, com o estudo das oportunidades e ameaças, traz a gestão estratégica para o tema central da normativa, ajudando, portanto, as organizações a serem mais fortes e competitivas, construindo assim uma organização mais forte através das certificações.

De acordo com as informações e os levantamentos realizados pela organização, durante a execução da ferramenta, é possível iniciar um Planejamento do Sistema de Gestão, dando mais consistência ao vínculo entre Contexto da Organização e Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos. Com isso, torna-se mais clara a definição da Política da Qualidade, Missão, Visão e os Objetivos a partir da análise do contexto da organização.

A construção de um Planejamento Estratégico é requisito obrigatório! Na verdade, ele não deve ser encarado ou visto como uma exigência, embora muitas organizações já realizam essa prática de forma direta ou indireta durante o seu planejamento. Lembre-se: o monitoramento e uma análise crítica devem ser feitos visando as questões externas e internas para o melhor controle e atendimento aos requisitos da boa prática de gestão.

Para tal atividade sugiro algumas ferramentas para incluir nesse diagnóstico e construir um planejamento mais robusto. Classifique os riscos, as oportunidades, as ameaças e as fortalezas do seu processo ou negócio vinculando sempre as ações de mitigação ou alavancagem em uma Matriz de Probalidade x Impacto x Força. O resultado destes apontamentos será uma matriz de Probabilidade X Impacto que classificará cada atividade do seu processo, em Probabilidade (Remota, Possível, Provável e Muito Provável); Força e Impacto (Baixo, Médio, Alto e Muito Alto). Classifique também suas atividades de acordo com a sua Gravidade, Urgência e Tendência através da Matriz GUT.

A análise SWOT permite que as lideranças tenham uma visão estratégica dos pontos positivos e negativos nos dois ambientes. A busca pela excelência é como um grande jogo de xadrez. Na verdade, em qualquer jogo, devemos conhecer bem as regras e os recursos disponíveis. Isso é fundamental para que as lideranças decidam quais serão as melhores jogadas e tomadas de decisões, sempre olhando para o objetivo final. Dentro dessa ótica, a ferramenta torna-se um instrumento de vital importância para que a indústria possa fazer um mapeamento completo e iniciar o jogo com uma melhor preparação para busca da vitória e dos melhores resultados.

Descubra o que está funcionando bem e o que não está tão bom na organização. Pergunte a si mesmo para onde deseja ir, como pode chegar lá e o que poderá talvez atrapalhar. Conheça o caminho seguro que a organização deve seguir para atingir seus objetivos.

Segundo Philip Kotler, análise SWOT pode ser traduzida como uma avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Um sistema simples que traz a real posição estratégica da organização. Devido à simplicidade da metodologia, pode ser utilizada para fazer qualquer tipo de análise de cenário ou ambiente. SWOT é uma sigla para as palavras em inglês: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats. É a análise das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Em terras brasileiras a matriz ganhou outro nome: Matriz FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

De qualquer forma ou definição, a matriz SWOT ou FOFA é a definição das forças e fraquezas do ambiente interno para que as organizações aproveitem bem as oportunidades e evitem as ameaças do ambiente externo. O ambiente interno é o cenário onde serão identificados os pontos fortes e as fraquezas de uma organização e a análise do ambiente externo, é onde encontraremos as ameaças e as oportunidades. Essa didática deve ser considerada devido aos fatores que influenciam o funcionamento da organização munindo de informações muito úteis o processo de seu planejamento estratégico.

O uso da análise SWOT busca aproveitar e explorar ao máximo o cenário para melhorar e alavancar vantagem competitiva da organização. Reduz as chances de fracassar: entender o que está faltando e eliminar os perigos que o pegariam de surpresa. Comece elaborando uma estratégia que o distinga de seus concorrentes concorrendo assim para o sucesso e o destaque no seu mercado.

Passo-a-passo para promover análise da Matriz SWOT

Hora de colocar a mão na massa e construir a Matriz SWOT já visualizando o planejamento estratégico! Desenhe um quadrado dividido em quatro partes iguais. Em cada quadrante, titule com as palavras: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Posicione aqui todas as possíveis oportunidades e ameaças! Use metodologias lúdicas na construção da matriz. Envolva e engaje todo o time.

Essas etapas iniciais devem estar claras para que seja iniciada a análise da Matriz SWOT.

  • As forças serão capazes de potencializar quais oportunidades?
  • Quais forças serão capazes de combater quais ameaças levantadas?
  • Quais fraquezas poderão acabar prejudicando as oportunidades?
  • Quais fraquezas podem acabar potencializando as ameaças?

Reúna um time de várias funções e níveis em sua organização. Use a técnica de brainstorming para criar uma lista de ideias sobre onde sua organização está atualmente. Examine cada área com mais detalhes e considere quais perguntas você poderia fazer como parte de sua análise. Para compreender como realizar o passo-a-passo da análise da Matriz SWOT aprenda os seus quatro conceitos principais que traduzem essa sigla!

Forças – Strengths

Pontos fortes que sua organização faz bem e que a distingue dos seus concorrentes. Vantagens que sua organização tem sobre outras organizações. O que a indústria faz melhor do que ninguém! Os maiores valores que impulsionam seus negócios. Os recursos únicos e especiais que só sua organização possui e que se destacam.

Fraquezas – Weaknesses

Seja honesto! Use a verdade nua e crua. Seja realista e enfrente as verdades desagradáveis de forma clara. Cuidado com o excesso de otimismo para que não o impeça de refletir sobre as fraquezas da sua organização. Caso tenha dificuldades, liste então as oportunidades de melhoria e não os pontos fracos. O alvo é reconhecer o que a organização precisará melhorar. As organizações sempre buscam a melhoria contínua. Quanto melhor for o conteúdo e a riqueza dessa lista, melhor serão as oportunidades de corrigir falhas e melhorar o desempenho da organização.

Oportunidades – Opportunities

Oportunidades são aberturas para que algo positivo possa ocorrer e acontecer. São situações que surgem para que a organização possa olhar com uma visão mais estratégica e enxergar o que pode acontecer no futuro. Ser capaz de detectar e explorar oportunidades para fazer a diferença na sua organização de maneira a competir e assumir a liderança em seu mercado. Pense em boas oportunidades que você poderá identificar imediatamente. Isso não precisa mudar o jogo: até pequenas vantagens poderão aumentar a competitividade da sua organização. Que tendências interessantes de mercado você conhece que poderão ter um impacto? Observe as mudanças nas políticas do governo relacionadas ao seu campo, mudanças nos padrões sociais, perfis populacionais e estilos de vida que poderão criar oportunidades interessantes.

Ameaças – Threats

É vital antecipar ameaças e agir contra elas antes de se tornar vítima delas e seu crescimento parar. Pense nos obstáculos que você enfrentará para produzir e colocar seu produto no mercado. Perceba que os padrões ou especificações de qualidade de seus produtos poderão mudar e pode ser necessário alterá-los para permanecer na liderança. A evolução da tecnologia é uma ameaça sempre presente, além de uma oportunidade! Sempre considere o que seus concorrentes estão fazendo e se você deve mudar a ênfase da sua organização para enfrentar o desafio. Lembre-se: o que eles estão fazendo agora poderá não ser a coisa mais certa a ser seguida ou realizada. Evite copiá-los sem saber como isso melhorará sua posição no mercado. Certifique-se de explorar se sua organização está especialmente exposta a desafios externos. Veja se sua organização tem dívidas incobráveis ou problemas de fluxo de caixa que poderão torná-lo vulnerável a pequenas mudanças no seu mercado. Esse tipo de ameaça poderá prejudicar seriamente seus negócios, portanto, esteja alerta.

Depois de examinar todos os quatro aspectos do SWOT, você terá uma longa lista de possíveis ações a serem executadas. Aproveite seus pontos fortes, fortaleça-se em suas áreas mais fracas, evite ameaças e explore todas as oportunidades. Antes de entrar em ação, procure possíveis conexões entre os quadrantes de sua matriz.

Análise SWOT cruzada

Cruze as informações dos quatro quadrantes de forma a obter um resultado que permita delinear estratégias importantes para o futuro da empresa. Para o cruzamento da análise SWOT é preciso primeiro que a análise do ambiente tenha sido clara e assertiva, ou seja, devem ser pesquisadas profundamente as forças e fraquezas e identificadas as oportunidades e ameaças. Para cada cruzamento é importante saber criar objetivos e estratégias.

  • Pontos Fortes x Oportunidades = Estratégia ofensiva / desenvolvimento das vantagens competitivas.
  • Pontos Fortes x Ameaças = Estratégia de confronto para modificação do ambiente a favor da empresa.
  • Pontos Fracos x Oportunidades = Estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as oportunidades.
  • Pontos Fracos x Ameaças = Estratégia defensiva com possíveis modificações profundas para proteger a empresa.

A análise SWOT é uma estrutura simples e útil que ajudará a desenvolver o que se faz bem, a lidar com o que está faltando, a minimizar riscos e a tirar o máximo proveito possível das chances de sucesso. Use para entender seus concorrentes e para promover informações necessárias para criação de uma posição competitiva coerente e bem-sucedida. Seja realista e rigoroso ao realizar a análise com o uso desta ferramenta.

Dicas para bom uso da Análise SWOT

Evite o excesso de otimismo: empreendedores e gestores são pessoas otimistas. Somente otimistas têm força de vontade para montar seu próprio negócio. É normal que acabem focando apenas os pontos fortes e oportunidades e acabem deixando os pontos fracos e ameaças de lado. O problema é que quando algo não sair como esperado, você poderá se perguntar: “Por que não pensei nisso antes?” É fundamental que liste desde o início os pontos fracos e ameaças para que possa trabalhar para superá-las. Revise todos os pontos levantados com outras pessoas. Muitas vezes temos uma visão viciada do nosso negócio e não conseguimos enxergar pontos que estão bem a nossa frente. Para ter mais êxito, peça suporte às pessoas que tenham expertise com o negócio ou que entendam do ramo em discussão. Encontre todas as oportunidades que ainda não tenha percebido! O quanto antes você descobrir, mais fácil será para corrigir o rumo e a direção da organização.

Preencher a análise SWOT não é considerado o fim do processo! Não basta só preencher os quadrantes. Esse é apenas o começo do desenho do planejamento estratégico com o início de um plano de ação. Um plano de ação contendo o que a organização pode e deve fazer para eliminar os pontos fracos, reduzir os riscos das ameaças e aproveitar os pontos fortes e as oportunidades com responsabilidades e prazos para execução das ações.

A análise SWOT traz  novas oportunidades e possibilidades. A análise valoriza a participação de todas as áreas, traz um olhar externo com a contribuição das discussões e verdadeiramente aporta diversidade e colaboração criando assim, um Plano de Ação Estratégico robusto e visionário.

8 min leituraO direcionamento da definição do planejamento estratégico da indústria de alimentos é tão importante quanto o plano propriamente dito. É um momento de reflexão, compartilhamento de ideias, interação, avaliação interna […]

João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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Matriz RACI – Matriz de Responsabilidades para Segurança de Alimentos

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A Matriz RACI tem como principal função mapear todas as tarefas e resultados em relação às funções do seu projeto bem como a tomada de decisão e as responsabilidades que devem ser alocadas a cada função.  A matriz promove melhor alinhamento e comunicação nos projetos dos quais você participa, deixando claro a todos os seus devidos papéis e atribuições. Uma ferramenta que deve ser muito utilizada  no sistema de gestão de segurança dos alimentos. Traz clareza aos envolvidos sobre quando deve-se tomar uma ação e quando se deve apenas ser informado.

A matriz RACI é uma ferramenta que dá suporte e gera consciência a cada colaborador de suas atribuições durante um projeto. Uma matriz de distribuição de responsabilidades. Criada para eliminar conflitos e confusões na hora de definir QUEM DEVE FAZER O QUÊ e para aumentar a força e a eficiência de projetos. Com o uso de um sistema gráfico, é apresentado o objetivo do projeto e a ação específica e necessária de cada participante para que esse objetivo seja no final atingido, de forma assertiva.

É sempre difícil e um desafio dentro dos projetos determinar os papéis das pessoas envolvidas nas atividades dos processos. Algumas vezes, durante a construção de um processo, alguns detalhes são perdidos e ao final, acabamos não definindo claramente as responsabilidades. O modelo da Matriz RACI vem para dar suporte e facilitar esse processo de definição de papéis e responsabilidades. Trata-se da criação de um mapa de responsabilidades para todas as atividades de um processo.

 

Afinal, o que seria uma matriz RACI?

É uma ferramenta visual de fácil utilização que definirá com clareza as atribuições, os papéis e as responsabilidades de cada colaborador nas atividades de um processo. Ferramenta que possibilita aos membros da equipe visualizarem suas responsabilidades no ciclo de vida do projeto.

É a melhor maneira de garantir que os processos irão correr bem e que todas as partes envolvidas serão mapeadas, atribuindo cargos e funções para cada pessoa nas atividades a serem realizadas. Nesse momento, a matriz surge como uma ótima ajuda para o fortalecimento da comunicação, da organização e gerenciamento do projeto e a gestão com as pessoas!

A matriz RACI é formada por um acrônimo que define os papéis e as atribuições dos envolvidos, significando assim:

  • R (Responsible): o Responsável
  • A (Accountable): a Autoridade
  • C (Consulted): o Consultado
  • I (Informed): o Informado

Responsible (Responsável): é a pessoa efetivamente específica para o cargo de executar, desenvolver e concluir a tarefa do processo. As entregas terão que ser realizadas por esse colaborador. Aqui fica definido quem é que põe a mão na massa! É o responsável pela execução. O que completa as tarefas e realiza as entregas do projeto!

Accountable (Aprovador): Aquele quem tem a autoridade final sobre a aprovação do projeto! O papel do Accountable é o do aprovador. Aquele de quem será cobrado caso algo se desvie do esperado. É quem tem a autoridade para organizar a tarefa, acompanhar seu desenvolvimento, aceitar ou recusar uma entrega. É o responsável para verificar se a tarefa poderá ser de fato iniciada, se ela foi realizada de forma adequada, se está dentro dos padrões desejados pela organização, entre outras. O aprovador deve acompanhar a realização do processo dando permissão para que seja iniciado e aprovar os resultados e as entregas. Vale ressaltar que uma tarefa deverá ter somente uma autoridade. Mesmo que o aprovador delegue essa responsabilidade da aprovação de um entregável para outra pessoa, ele ainda é responsável pelo aceite dessa entrega.

Consulted (Consultado): Quem é consultado, dentro ou fora da organização para contribuir com a execução das tarefas. Pessoas que agregam valor ou são essenciais para que a ação seja implementada de fato. São aqueles que podem dar dicas, opiniões ou sugestões para a melhoria e o desenvolvimento da atividade bem como o aperfeiçoamento do entregável. Ele dá apoio ao processo com sua experiência e conhecimento. A comunicação é de duas vias, consulta e resposta.

Informed (Informado): São todas as pessoas, clientes e stakeholders que precisam receber a informação sobre o andamento do projeto referente à conclusão, o início de uma atividade, a sua performance e as entregas que gerarão uma mudança impactante em seu cotidiano. Estas pessoas devem ser notificadas dos resultados ou ações tomadas, porém não é necessário que estejam envolvidas no processo de tomada de decisão. Neste caso, a comunicação ocorre num sentido. Se houver alguma informação ou atividade que gere consequências importantes para algum dos envolvidos, eles devem ser incluídos na lista de informados.

Nem todos os processos contarão apenas com esses 4 tipos já descritos e definidos na metodologia. Além das definições tradicionais, a matriz RACI pode conter algumas variações dos papéis tradicionais e papéis extras envolvidos, como o Manager, o Backup, o Notify e o Originator. Isso acontece porque diferentes projetos têm diferentes necessidades. A matriz de responsabilidades deve ser flexível e comportar bem as adaptações!

  • Manager (Gerente): é o indivíduo responsável por gerenciar a entrega do processo, mas não por aprová-lo. Não tem o poder de decisão para aprovar os resultados.
  • Backup (Reserva): caso o responsável principal pela tarefa não possa cumpri-la, faz-se necessário determinar um 2° time que irá substitui-lo, em casos excepcionais. É necessário prestar bastante atenção na hora de nomear um backup para uma atividade.
  • Notify (Notificados): diferentemente do informado, que precisará receber diversas informações importantes sobre o processo, o notificado só precisará ser avisado da conclusão de uma atividade. Esse precisará ser notificado pois dará prosseguimento a uma tarefa ou precisará do resultado da atividade para utilizar como insumo em uma outra tarefa.
  • Originator (Originador): é a pessoa que desenhou e criou a atividade do processo. É a pessoa responsável pelo “briefing”, dando uma visão aos envolvidos de como a atividade deve ser executada e qual é o resultado esperado. Ao conhecer quem deu início a essa atividade, ficará mais fácil esclarecer dúvidas sobre sua execução diretamente com essa pessoa.

Como vimos a matriz RACI é flexível e pode ser customizada. Porém é preciso atenção e cuidado para não torná-la uma ferramenta complexa que tem como princípios a simplicidade e a transparência.

Crie sua Matriz de responsabilidades – RACI

1. Defina as atividades e tarefas do projeto

Criar e desenhar uma matriz RACI é definir quais atividades o seu projeto precisará para ser executado. Faça uma lista de todas as atividades de um processo. Identifique todas as tarefas envolvidas na entrega do projeto e liste-as no lado esquerdo do gráfico na ordem de conclusão.

2. Mapeie todas as partes interessadas no projeto

Mapeie todas as principais partes interessadas (stakeholders) do projeto: os membros da equipe de trabalho e todos aqueles que serão afetados de alguma forma pelo projeto. Liste os especialistas que assumirão o papel de consultados durante o projeto. Faça uma lista de todos aqueles que estão envolvidos no processo. Identifique todas as partes interessadas no projeto e liste-as na parte superior do gráfico.

3. Monte uma tabela com as informações

Reúna todas essas informações para compor uma tabela. As linhas deverão conter as atividades e as colunas deverão conter os nomes ou os cargos das pessoas que serão responsáveis durante o projeto. Você pode inserir os nomes (deixando mais personalizada sua matriz) ou usar somente o nome dos cargos.

4. Defina as responsabilidades (RACI)

Construída a estrutura da matriz RACI, preencha os espaços com a letra correspondente, relacionando atividades e as pessoas (ou cargos). Vale ressaltar que uma pessoa poderá assumir mais de um papel na matriz RACI. Tudo dependerá do projeto que a organização conduzirá.

Toda demanda levantada deverá ter pelo menos um responsável e apenas um aprovador! Evite processos paralelos ou em duplicidade. Caso seja realmente necessário definir mais de um responsável, a divisão de tarefas de cada um deverá ser clara e muito bem definida. Reduza conflitos de responsabilidades!  Ah, nem todas as atividades do projeto deverão ter consultados e informados. Caso haja, uma mesma atividade poderá ter várias pessoas consultadas e informadas.

Benefícios da Matriz de Responsabilidades

Divisão clara de tarefas – A ferramenta evita a existência de responsabilidades conflitantes ou a ausência de atribuição de um responsável. Elimina dilemas sobre “de quem é essa responsabilidade?”.

Levantamento de informações – Facilidade de encontrar o dono da tarefa. Temos um forte registro de quais são as autoridades responsáveis pelos serviços e processos em uma tabela.

Contato entre membros da equipe – Designar todos os membros da equipe definindo formalmente quem deverá ser informado ou consultado para a tomada de decisões ou a realização de atividades sem sobrecarregar outros, que sabemos não é uma situação tão rara. Portanto, a Matriz RACI bem elaborada e divulgada reduzirá esses tipos de eventos.

Crescimento do senso de responsabilidade – Pela falta de formalização das responsabilidades, algumas atividades ficam esquecidas, prazos são perdidos e tarefas só são retomadas caso alguém intervenha para conclui-las. Com a matriz de demandas e responsáveis, a negligência de tarefas e a procrastinação poderão ser eliminadas.

O uso correto da metodologia RACI nos proporciona outros diversos benefícios, como a facilidade de rastrear responsabilidades, ajudar os demais membros do processo a saber a quem se reportará, pedirá ajuda ou cobrar uma entrega. Evitar que um processo fique parado porque “alguém” deixou de cumprir uma responsabilidade a ele atribuída. É um controle formal e documentado de “quem deve fazer o que”. É uma ferramenta fácil de usar, criar. Visual, intuitiva e muito prática para ser consultada rapidamente. Melhora e estimula a comunicação entre os membros do time, a colaboração e o trabalho em equipe. Promove uma divisão clara e objetiva das tarefas dos integrantes do grupo de trabalho. Cria um maior senso de responsabilidade e nos mostra que os trabalhos e os resultados dos outros dependem da realização do nosso trabalho. E em casos de saída de um colaborador do time, o backup saberá exatamente o que deve fazer.

Apresente e compartilhe com time! A Matriz RACI deverá estar à vista de todos com as atribuições precisas e bem esclarecidas de cada papel.

Envolva a equipe do projeto na definição das responsabilidades RACI. Um esforço colaborativo ajudará certamente a trazer o alinhamento necessário para a execução das atividades e garantirá que todos compreendam e concordem com seu papel. Com papéis bem distribuídos e definidos, as decisões serão tomadas com muito mais rapidez, a prestação de contas será muito mais transparente e o fluxo de trabalho muito mais organizado.

Fontes:

https://thedigitalprojectmanager.com/raci-chart-made-simple/

https://project-management.com/understanding-responsibility-assignment-matrix-raci-matrix/

https://www.projectsmart.co.uk/how-to-do-raci-charting-and-analysis.php

https://www.cio.com/article/2395825/project-management-how-to-design-a-successful-raci-project-plan.html

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João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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Programas de autocontrole para indústrias de alimentos de origem animal – (III)

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Continuando a série de posts sobre autocontrole na indústria de alimentos de origem animal, vamos abordar aqui os conceitos do sistema de inspeção ligados aos programas de autocontrole.

Qual a diferença entre inspeção tradicional e inspeção com base no risco?

Na inspeção tradicional, a identificação da carne inadequada para consumo humano era definida através da inspeção post mortem de carcaças e vísceras, adotando exames de visualização, palpação e incisão para detectar anormalidades nos tecidos. Sendo assim, o resultado desta inspeção era corretivo/reativo diante de uma não conformidade, além do que a inspeção era realizada sempre da mesma forma, nos mesmos locais e na mesma frequência em toda fábrica. A coleta de amostras era a forma de garantir a qualidade dos produtos e a fiscalização era responsável pela segurança dos alimentos.

Na inspeção com base no risco, os exames tradicionais serão somados a novas técnicas que permitam observar problemas de origem microbiana que hoje são cada vez mais frequentes e não causam lesões observáveis nas linhas de inspeção. A inspeção com base no risco dá atenção maior aos pontos mais vulneráveis e atenção menor àqueles que estejam sob controle adotando postura mais preventiva que reativa. Sua base de fiscalização é embasada nos registros de monitoramento da empresa, que são verificados pelo governo e por análises laboratoriais quando necessário.

Quais são as responsabilidades da indústria e do governo no sistema de inspeção com base no risco?

– Indústria: Garantir a qualidade dos processos e produtos; possuir programas desenvolvidos, implantados, mantidos e monitorados, visando assegurar a qualidade higiênico-sanitária de seus produtos.

– Governo: Verificar o cumprimento da legislação, avaliar a implantação e a execução dos programas de autocontrole.

Quais normas norteiam a implementação dos programas de autocontrole?

Basicamente 3 legislações:

  • Portaria MAPA nº 368/1997 – Regulamento Técnico sobre as Condições Higiênico-Sanitárias e de Boas Práticas de Fabricação para Estabelecimentos Elaboradores Industrializadores de Alimentos.
  • Portaria MAPA nº 46/1998 – Estabelece obrigatoriedade de implantação de Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle nos estabelecimentos com SIF
  • RIISPOA Decreto 9013/2017 – Regulamento de inspeção industrial e sanitária de produtos de origem animal.

Claro que um programa de autocontrole robusto não se limita apenas a estas legislações, mas elas são a base. Podem ser usadas outras complementares a fim de deixar o programa mais consistente.

O que é verificação oficial?

  • A verificação oficial com base nos autocontroles é a atividade inerente à fiscalização, sob competência do SIF local, e visa avaliar, principal e especificamente, a implementação dos programas de autocontrole por parte das empresas registradas
  • A verificação é documental e in loco e varia a frequência conforme o regime de inspeção do estabelecimento que pode ser permanente ou periódica
  • As inconformidades serão registradas em formulários e não isentam o SIF da tomada de outras ações fiscais quando houver necessidade
  • Foco do SIF na inspeção ante e post mortem
  • As não conformidades registradas devem ser respondidas de forma imediata ou mediata pelos estabelecimentos por meio de plano de ação e avaliadas pelo SIF, segundo procedimentos internos do MAPA
  • A verificação oficial deve avaliar os procedimentos numa visão externa ao processo, pois a inspeção não faz parte do programa da empresa. Essa verificação deve focar as ações e o cumprimento do programa pelas empresas conforme eles foram descritos. A identificação de não conformidades pode gerar ações fiscais por parte da inspeção.

Como deve ser feita a identificação de desvios (por parte da Inspeção)?

Slide: Palestra de Fernando Fagundes Fernandes

Ao identificar um desvio, deve-se buscar saber se a empresa também o identificou. Em caso positivo, buscam-se os registros dessa identificação e das ações corretivas em andamento. Se a empresa apresentou os registros e as ações corretivas foram adequadas, registra-se o desvio, mas não como uma não conformidade, indicando na planilha que há compatibilidade entre os achados da inspeção e os da empresa.

Caso o desvio não tenha sido identificado pela empresa ou esta não apresente os registros ou ainda se as ações corretivas não foram iniciadas ou não forem adequadas, deve-se avaliar a extensão e a gravidade do desvio para determinar se e qual ação fiscal será tomada. Se foi identificada perda de controle (desvio grave com impacto em saúde pública ou nos interesses dos consumidores, ou ainda um desvio recorrente e que a empresa tem visível dificuldade em corrigir, deve-se lavrar os termos de apreensão ou suspensão (ação cautelar para impedir o agravamento da não conformidade) e ainda um auto de infração para notificar a empresa das sanções às quais ela está sujeita.

Caso não seja identificada perda de controle por parte da empresa, registra-se a não conformidade e exige-se a correção em plano de ação.

A definição de perda de controle é uma área “cinzenta” de muita discricionariedade. Muitas vezes o que é perda de controle para um auditor não é para outro. Tudo depende da gravidade e extensão do desvio, histórico da empresa e da atitude para solucionar e corrigir o problema.

O que são Áreas de Inspeção e Unidades de Inspeção?

  • Áreas de Inspeção
    • Seção ou setor com seus equipamentos, instalações e utensílios incluindo forro, paredes, piso, drenos e outras estruturas eventualmente presentes.

      Slide: Palestra de Fernando Fagundes Fernandes
  • Unidades de Inspeção
    • Subdivisão de uma área de inspeção que compreende o espaço tridimensional onde está inserido o equipamento, instalações e utensílios, limitada por parede, piso e teto, levando-se em consideração o tempo necessário para realização da inspeção visual das superfícies. Uma AI pode ser constituída por várias UI e sua divisão depende de critérios técnicos que podem variar de acordo com a planta do estabelecimento.

      Slide: Palestra de Fernando Fagundes Fernandes

É necessário lembrar que os conceitos aqui apresentados são a base para os programas de autocontrole verificados pelo MAPA, possuem base no CODEX e outras legislações internacionais. Muitos conceitos são semelhantes, porém pode haver pequenas variações no seu entendimento.

A seguir apresento alguns links utilizados para a construção destes posts:

https://www.sgsgroup.com.br/-/media/local/brazil/documents/white-papers/industrial/sgs-ind-risk-based-inspection-pt-brazil.pdf

http://iris.paho.org/xmlui/bitstream/handle/123456789/34152/perspectivaanalise-por.pdf?sequence=1

http://imagens.devrybrasil.edu.br/wp-content/uploads/sites/88/2015/01/17160609/Sonielson-juvino-da-Silva.pdf

https://www.infoteca.cnptia.embrapa.br/infoteca/bitstream/doc/1111408/1/final9146.pdf

https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/6062/6062_3.PDF

https://www.manutencaoemfoco.com.br/rbm-manutencao-baseada-em-riscos/

http://www.agricultura.gov.br/assuntos/inspecao/produtos-animal/arquivos-publicacoes-dipoa/manual-do-dipoa-para-calculo-do-risco-estimado-associado-a-estabelecimentos/view

CODEX ALIMENTARIUS. CAC/GL 82Principios y directrices para los sistemas nacionales de control de los alimentos, 2013.

BRASIL. Presidência da República. Decreto 9.013, de 29 de março de 2017. Regulamenta a Lei 1.283, de 18 de dezembro de 1950, e a Lei 7.889, de 23 de novembro de 1989, que dispõem sobre a inspeção industrial e sanitária de produtos de origem animal. Diário da União, Brasília, DF, 2017.

https://alimentusconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2017/06/Normas-Interna-DIPOA-SDA-n%C2%BA-01-de-08-de-mar%C3%A7o-de-20171.pdf

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