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Impacto financeiro gerado pela segurança dos alimentos

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Atualmente há diversas formas de empreender no serviço de alimentação utilizando um mínimo de recurso e facilitando a geração de renda. O enquadramento como MEI, EFR e ESS simplificou o volume de documentações necessárias e a responsabilidade técnica do empreendimento, além da redução ou isenção de taxas em alguns casos.

Porém, não podemos esquecer que mesmo que alguns processos sejam facilitados, a legislação deve ser seguida para todos os tipos e tamanhos de empresas do setor de alimentação.

Quando se fala em segurança dos alimentos, muitas vezes a adequação à normatização é vista como um gasto e não como um investimento. É imprescindível esclarecer que as legislações não são inimigas dos empreendimentos. Elas são muito parceiras, pois trazem diversos benefícios que auxiliam na gestão empresarial.

Um valor investido agora, seja com estrutura ou treinamento de colaboradores, será recuperado lá na frente devido à redução de desperdícios e gastos desnecessários. Quer saber como? Fazendo uma análise de apenas alguns itens da RDC 216/2004 e a RDC 275/2002 é possível verificar como estas normas podem impactar positivamente o aspecto financeiro do negócio.

O investimento estrutural correto irá reduzir custos de retrabalho. Já pensou em como seria ruim fazer a construção do espaço e depois ter que refazer para atender as normatizações?
A higienização e armazenagem correta dos utensílios de cozinha e vestimentas dos manipuladores aumentam a durabilidade.
Quando há um manual de Boas Práticas de Fabricação (BPF) e Procedimentos Operacionais Padronizados (POP) bem elaborados e profissionais treinados para execução, monitoramento e verificação, é possível reduzir custos operacionais. Nesses manuais está descrita a forma correta de trabalho e de limpeza. Assim, o material e a quantidade adequada é utilizada de forma ideal na execução da higienização tanto das instalações como de frutas, legumes e verduras.
Primeiro que entra, primeiro que sai (PEPS): esta é uma regra que evita o desperdício de alimentos. Não será necessário jogar produtos vencidos no lixo e nem haverá consumo de alimentos vencidos pelos clientes, evitando possíveis contaminações e traumas.
A organização e limpeza do estoque e do local de produção auxilia a redução de custos. Não haverá perda de insumos e produtos devido à má armazenagem. O local de produção se mantém com um fluxo contínuo de tarefas, não causando contaminação cruzada e reduzindo o tempo de trabalho.
A ordem exata de compra e recebimento de matérias-primas aumenta a durabilidade dos produtos. Uma armazenagem segura impede o descongelamento ou refrigeração incorreta dos alimentos.
A escolha de um bom fornecedor também traz vantagens. Quando bem selecionado, o produto chega de forma íntegra, livrando-se da devolução e da consequente falta da matéria-prima na fabricação.

Para a manutenção de um alimento seguro, há ferramentas que auxiliam no financeiro que podem ser úteis. Elas fornecem informações ricas, auxiliando na manutenção da segurança dos alimentos. Algumas delas são:

Ficha técnica: Define o procedimento e preparação. Garante a padronização, a qualidade e a segurança do cardápio e subsidia a gestão de materiais. Além de auxiliar na precificação dos produtos, mostra o desperdício de alimentos durante o preparo e estoque. Fornece informações para o monitoramento das atividades.
Definição do público-alvo: auxilia na gestão de cardápio, impactando na operação dentro da cozinha. Para a elaboração de um prato também é necessário levantar informações e dados. Fatores demográficos, influências socioculturais, disponibilidade econômica e hábitos alimentares são alguns indicadores. Estes orientam na elaboração do prato, criação de estratégias para atender clientes com restrição alimentar, etc.
5s: ajuda a organizar e colocar todas as coisas no seu devido lugar. Facilita a manutenção e higiene do local.

Há diversas outras ferramentas de gestão que ajudam no controle de qualidade da empresa. O importante é analisá-las e entender quais irão trazer o melhor benefício para o negócio.

Seguindo a regulamentação e ferramentas simples de gestão é possível trazer diversos benefícios à empresa, como vistos neste artigo. Além de reduzir custos de produção, a empresa evita custos com infrações sanitárias e o mais importante: garante um alimento seguro.

3 min leituraAtualmente há diversas formas de empreender no serviço de alimentação utilizando um mínimo de recurso e facilitando a geração de renda. O enquadramento como MEI, EFR e ESS simplificou o […]

Vanessa de Avelar

5 de novembro de 201913 de janeiro de 2021

Ferramentas de gestão

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Melhoria contínua na cadeia de fornecimento de alimentos

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No IV Workshop em Recife, a palestrante Carolina de Moura Lagos do Bureau Veritas Certification iniciou abordando que o desafio da palestra é tratar como buscar a qualificação dos fornecedores: como buscar melhoria, engajando-os? Necessidades do mercado, soluções sob medida, por onde começar e as conclusões para a maratona rumo à certificação.

Aumento da população de 7,5 bi para 9,8 bi em 2050, com exportações brasileiras 50,3% são alimentos industrializados para 180 países sendo 35,9% para Asia, 19,2% União Européia e 14% para o Oriente Médio. O cenário atual é certificar por solicitação de cliente, prazo para fazer auditoria (com coração forte) e prazo para alcançar a certificação. Por onde começar? ESA, especificações internas, rastreabilidade.

As cinco não conformidades da IFS certificações entre 01.01.2018 – 01.09.2019 são: sistema de gestão de incidentes, registros de incidentes, avaliação de riscos com aprendizados, sem decisão do que fazer com o produto, sistema formalizado para a gestão de recall, verificação de fluxograma, comunicação em caso de mudanças, implementação eficaz dos PCCs, princípios do HACCP (3º e 7º princípios).

Dificuldades de implementação SGQ / SGSA em indústria de alimentos são: como implementar um sistema de gestão? Mentalidade de risco, como fazer uma análise de riscos? Implementação o mais rápido possível, dificuldade de comunicação sobre mudanças nos processos, especificações clientes, modismo ou um certificado sem importância, conhecimento sobre o sistema está centralizado, rotatividade de pessoas e a culpa é do auditor?

Quais são as soluções sob medida para pequena empresa e média? Com ferramentas básicas, vide o site do myGFSI com Global Markets (voluntário) para a cadeia produtiva desde produção primária; eficiência de custos ao longo da cadeia de suprimentos através de práticas, processos e relatórios de avaliação comuns e aceitos, por ex.: auditorias APAS com rede de network. Os esquemas têm programas para fornecedores: FSSC Global market program, START & BRCGS packaging global market, IFS Food Global market program, Local GAP e SQF Fundamentals Code – todos com 3 etapas de escalada com 113 GFSI, 117 IFS, 156 requisitos para BRCGS (nível básico mais rígido com 1, 3 e 4 princípios do HACCP, inclui food fraud e food defense no Start, rastreabilidade com critérios no nível intermediário, com análises de produtos).

Conclusivamente, encerrou enfatizando que por meio do Programa Global Markets, pequenas e médias empresas fornecem a inovação e impulsionam a indústria alimentícia, os esforços para desenvolver competências e aptidões em segurança de alimentos nas empresas em desenvolvimento devem ser personalizados para as necessidades das empresas de acordo com seu lugar na cadeia de suprimentos. Segurança de alimentos é um esforço COLABORATIVO e não competitivo; clientes, fornecedores e até os concorrentes podem ser recursos valiosos para colaboração e treinamento. Facilite a conversa entre todas as partes interessadas para construir sistemas de segurança de alimentos mais colaborativos através do uso de ferramentas GFSI.

2 min leituraNo IV Workshop em Recife, a palestrante Carolina de Moura Lagos do Bureau Veritas Certification iniciou abordando que o desafio da palestra é tratar como buscar a qualificação dos fornecedores: […]

Cíntia Malagutti

22 de outubro de 201913 de janeiro de 2021

Ferramentas de gestão

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Celebre seus problemas: uma forma de conquistar a melhoria contínua!

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É muito comum as pessoas dentro das organizações encontrarem os culpados em situações de grandes problemas em vez de olhar atentamente e buscar a sua causa-raiz. A maioria dessas pessoas não assumem e não reconhecem os seus problemas e quiçá celebram suas falhas em busca de soluções simples e práticas.

Antes de mais nada, não existem culpados. O que existem são as causas. Porém, diante de um problema, sempre parece mais confortável e fácil encontrar um culpado ou inventar uma situação externa sobre a qual não temos o controle. Nesse cenário não se resolve nada! Todos saem confortavelmente aliviados das salas de discussões porque encontram rapidamente uma resposta para o problema e claramente descobrem um culpado ou um sintoma para o mesmo.

O profissional que reconhece, demonstra e realça seus fracassos como sabedoria desenvolvida é muito apreciado nas organizações e demonstra a capacidade de resiliência e aprendizados com os erros vividos. São os profissionais que possuem a cultura de accountability. Nem todos sabem lidar com o fracasso!

Thomas Edison costumava dizer que nunca tinha fracassado na vida: “Eu só encontrei 10 mil alternativas que não funcionaram”. Edison era muito obcecado em criar, testar, descartar e produzir uma invenção. Muitas vezes ele costumava dormir no laboratório durante suas pesquisas. Com isso, fundou a grande GE (General Eletrics), uma empresa que fatura hoje mais de US$ 150 bilhões e que provocaria um caos mundial se deixasse de existir.

Thomas Edison tinha um amigo que também convivia harmoniosamente com a cultura de fracassos. Sua primeira companhia, a Detroit Automobile Company faliu depois de 3 anos iniciada suas operações. Não satisfeito, pôs seu próprio nome na empresa seguinte: Henry Ford Company. Essa fracassou ainda mais rapidamente! Menos de 2 anos e a companhia tinha falido. Henry Ford seguiu o provérbio japonês: se cair duas vezes, levante três vezes. Nessa lógica, ele fundou uma nova companhia, a Ford Motor Company. Antes do sucesso do seu famoso Ford Modelo T ele tinha passado por todo o alfabeto de modelos e a cada letra, cada modelo, um nível de fracassos e falhas. Essas falhas foram essenciais para a solidez desse negócio. Segundo Henry Ford, fracasso era somente uma grande oportunidade para começar novamente e melhorar continuamente sempre de forma inteligente e inovadora um novo projeto.

Tempos depois, Edison e Ford já eram considerados e consolidados como grandes cases de sucesso de empreendedores que celebravam o fracasso.

Outro grande exemplo foi Thomas Whatson que consolidou-se como um grande empreendedor de sucesso e que passou também a viver a cultura de fracasso. Ao assumir a IBM ele logo espalhou internamente: “perdoamos fracassos que tragam aprendizados.” Quando questionado sobre os resultados da cultura implantada, ele afirmava: “Você gostaria que eu lhe desse uma fórmula para o sucesso? Isto é muito simples, realmente. Dobre a sua taxa de fracasso, falhas. Você está pensando em fracasso como o inimigo do sucesso, mas isso não é tudo. Você pode ser desencorajado pelas falhas ou você pode aprender com elas. Então vá em frente e cometa erros. Faça tudo o que puder. Porque, lembre-se: é onde você vai encontrar o sucesso. ”

Nas palavras do escritor americano Denis Waitley: “O fracasso deveria ser nosso professor, não nosso coveiro. A falha é um atraso, não uma derrota. É um desvio, não uma rua sem saída. O fracasso é algo que conseguimos evitar apenas se não dissermos nada, se não fizermos nada e se não formos nada.”

Desde então, celebrar o fracasso se tornou um dos fortes pilares de resiliência dos melhores empreendedores, líderes e executivos. Porque é impossível escrever uma trajetória de sucesso apenas com vitórias!

Em 2016, Phil Knight, cofundador da Nike, lança sua autobiografia – A Marca da Vitória: A Autobiografia do Criador da Nike. Nas 386 páginas do exemplar, as 342 primeiras páginas são recheadas, sem rodeios ou maquiagens, sobre suas dificuldades, fracassos e como a Nike estava prestes a quebrar entre os anos de 1962 e 1980. Nesse 18 intensos anos de dificuldades, Knigth manteve sempre seu mindset de corredor representado pela sincera campanha de endomarketing da companhia: “Não há linha de chegada. Vencer a competição é relativamente fácil. Vencer a si mesmo é um compromisso sem fim.”

A cultura de celebrar e enfrentar os seus problemas deve ser muito bem vivida pelas organizações. Uma cultura que deve enxergar os problemas como um meio para alcançar os bons resultados. Em vez de escondê-los, as organizações precisam aprender a celebrá-los. Isso acontece quando as companhias têm a segurança psicológica e nesse cenário, as pessoas costumam falar abertamente sobre o que deu errado e, rapidamente, partem em busca das soluções. É comum todos quererem falar somente sobre o que vai bem. Mas, para buscarmos a melhoria contínua em uma organização, é preciso saber e levantar também o que vai mal.

Numa reunião de diretoria, por exemplo, é bastante comum que os executivos compartilhem somente os bons resultados de sua área. O presidente de uma empresa deve enfrentar seus problemas e fazer diversos questionamentos: “Quais são os problemas de sua área? O que você está precisando melhorar? O que mais o incomoda? Em uma próxima reunião de resultados, você poderia trazer um levantamento dos seus principais problemas e como você está fazendo para resolvê-los? E para finalizar, gostaria também de saber o que Eu (como presidente) e nós (como pares) podemos fazer para ajudá-lo”.

É fundamental que a liderança dê a real importância aos problemas e os discuta sem emoção. É necessário elogiar as lideranças que tornam explícitos os seus problemas e o íntimo desejo de atacá-los, nos diferentes níveis de liderança da organização. O receio e o medo natural que as pessoas têm de fazer essa prática podem ser vencidos à medida que as lideranças (a começar pelo presidente) começarem a agradecer àqueles que apresentam problemas para ser resolvidos e também os ajudar nessa tarefa.

Para isso, toda empresa deve capacitar os colaboradores no método de solução de problemas e desenvolver as habilidades necessárias para atuar na cultura de fracassos com uma maior maturidade. Quando a empresa investe no treinamento do time, as pessoas aprendem a analisar as questões difíceis encontrando suas verdadeiras causas e dando uma solução definitiva sem a transferência de culpa nem a busca de culpados.

Esses tipos de organizações ganham vantagem, crescem e tornam-se competitivas a cada dia. Seus colaboradores precisam aprender, reconhecer os gaps estabelecidos e definir metas para o seu atendimento. A equipe precisa entender o que é um problema, saber convocar um time de melhoria e montar um plano de ação robusto. É necessário criar a prática da execução. Controlar a execução, padronizar e verificar o cumprimento de padrões, conduzir reuniões de follow up para as metas e a solução de problemas. Não basta somente ter o conhecimento teórico, é preciso por a mão na massa e praticar (hands on learning).

Ninguém gosta de fracassar. Para muitos a falha é sinônimo de derrota. O fracasso dá experiência para aqueles que tentam e sabedoria para aqueles que vão tentar na próxima. O fracasso é o combustível propulsor para algo melhor. É o combustível para promoção da melhoria contínua. É o motor da inovação. Não morra de medo de dar um passo em falso e colocar tudo a perder. Respire, tenha calma e celebre o fracasso. Ele é importante para o crescimento e solidez da cultura do Ciclo PDCA e Ciclo de Melhoria Contínua.

Está na hora de aprendermos a aproveitar as nossas falhas e aproveitar ao máximo o erro já existente. Falhe, falhe rápido e busque corrigir o erro para o sucesso das organizações.

Celebre o Sucesso. Falhe com persistência. Não pare. Faça diferente. Veja e aprenda. Descubra novas habilidades. Descubra quem são os seus pares de verdade. Não seja arrogante ou orgulhoso. Encontre seus pontos cegos. Peça ajuda, planeje. Pratique o seu jogo. Fechar os olhos durante um erro é um desperdício de experiência. Examine o seu fracasso. Faça um estudo de caso sobre o que precisa mudar. Propósito e paixão, unida à sabedoria tornam-se as pedras fundamentais em que legados são construídos. A falha cega é o que acontece quando nós tropeçamos sem nenhuma paixão ou propósito pelo que fazemos.

Em algumas organizações, se um colaborador comete um grande erro, você pensa imediatamente em demitir por justa causa e acha que tudo será resolvido. OK? Errado!! Se você tem esse tipo de colaborador na sua equipe e ele toma uma decisão errada, ao demiti-lo, você acabou de investir muito dinheiro na formação de um colaborador que poderá ir trabalhar diretamente para o seu concorrente.

Pratique a cultura de falhas. A repetição é uma ferramenta poderosa. A prática leva à perfeição. E é justamente ela que vai ajudar você a superar as pequenas falhas. Torne a prática digna de seu jogo. Atletas treinam por anos para competir com os melhores do mundo no que fazem. Sua prática remodela sua mente, corpo e reflexos. Fazer pequenos ajustes lhes permitem superar as deficiências e reforçam os hábitos que tornam sua vontade de ser melhor. Não é fácil. É um hábito praticado. Porque é impossível escrever uma trajetória de sucesso apenas com vitórias!

Fontes:

https://leadchangegroup.com/epic-fail-5-ways-to-build-a-culture-of-failure/

https://pme.estadao.com.br/blogs/blog-do-empreendedor/celebre-seus-fracassos-e-a-melhor-forma-de-vencer-a-si-mesmo/

https://www.ge.com/br/nossa-empresa/historia/1946_1956

https://www.viajarcorrendo.com.br/2018/10/a-marca-da-vitoria-nike.html

https://www.oficinadanet.com.br/post/16128-historia-ibm

6 min leituraÉ muito comum as pessoas dentro das organizações encontrarem os culpados em situações de grandes problemas em vez de olhar atentamente e buscar a sua causa-raiz. A maioria dessas pessoas […]

João Paulo Ferreira

4 de outubro de 201913 de janeiro de 2021

Fator RH,Ferramentas de gestão

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Gestão de food safety focada em resultados

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No IV Encontro de Food Safety promovido por esse blog em Recife, no dia 19/09/19, o palestrante-colunista MS.C. Marco Túlio Bertolino abordou a visão estratégica em SGI para explicar a Alta Direção o engajamento. Deve-se absorver que é preciso gerir recursos para atingir esse fim, afinal todos estão envolvidos com custos, pois se não lucrar a empresa quebra. Obviamente a qualidade é intrínseca, mas o retorno do investimento tem que se pagar (valor agregado – ROI: retorno sobre o investimento). Enfatizou que nós profissionais da área de food safety, somos técnicos, mas não lidamos com gestão de recursos, pois nos negamos a gerar negócios, pela premissa de nos acharmos “cientistas”. Processos enxutos e suficientes para garantir produtos seguros com sentido para o dono e os acionistas, a fim de aumentar o market share, esse é o foco.

As ISO, na cláusula 4, pedem contexto e partes interessadas com riscos inerentes do produto e o conhecimento e o desempenho da empresa onde ela atua. Consumidor final quer qualidade percebida, pois a qualidade intrínseca é obrigatória, apesar dos esforços da indústria. Perspectivas de acionistas é aumentar o preço das ações (retorno).

O SGSA tem que ser construído sob medida e não pré-montado, com gestão de competências de pessoas através de um dimensionamento correto. BPF estrutural, com sala sanitária para fábricas antigas devem passar por adaptações; conhecimento das pessoas e conscientização; calibração de alguns equipamentos críticos para ter resultados válidos com frequências definidas pelos riscos, tudo isso são custos! Falar de custos, despesas, retornos sobre investimentos é necessário, então as metas de food safety dependem de planejamento. Sempre tem “how much” (quanto custam as ações?).

O colunista citou que as empresas têm com gastos em PPR, Sistemas de Gestão, falhas internas (reprocessos, destruição, refugos, horas improdutivas, serviços administrativos refeitos, excesso de estoque) e falhas externas (reclamações falhas, reposição de lotes devolvidos, descontos por falhas, fretes por devoluções, perda de imagem de marcas (difícil quantificar pelas mídias sociais), perda de clientes, indenizações por danos a clientes e recall) e a diferença é o lucro! Tudo isso é contábil, isso é métrica financeira para implantar SGSA no negócio (adequado, eficaz, alinhamento com planejamento estratégico da empresa). Eficácia aborda o excepcional, cuidando com melhorias não excelentes, mas dá para fazer o bom, pois isso se paga em termos de resultados. Considerar riscos que é o efeito da incerteza sobre um resultado esperado, ou seja, tem que dar “medo”, que é um bom aliado nas decisões.

Para engajar a alta direção nos problemas que afetam a gestão em food safety é preciso trazer informações na linguagem de executivos = $. Demonstre redução de custos de não qualidade com perfis profissionais através de conversa financeira, considerando fatores de sucessos e fatores sabotadores (excesso de perfeccionismo é paralisante, achar que SGSA é fiscalização dos outros departamentos, não se integram aos processos na busca de qualidade – mutualismo com as demais áreas (ilustrou a relação entre o peixe palhaço e a anêmona).

Deixou claro que profissionais da qualidade e segurança de alimentos não devem fugir da gestão financeira (custos de investimentos), que atualmente ficam focados mais em confeccionar papéis, o que é incorreto, pois os problemas estão na fábrica, porque de lá saem as soluções criativas e baratas.

2 min leituraNo IV Encontro de Food Safety promovido por esse blog em Recife, no dia 19/09/19, o palestrante-colunista MS.C. Marco Túlio Bertolino abordou a visão estratégica em SGI para explicar a […]

Cíntia Malagutti

28 de setembro de 201913 de janeiro de 2021

Ferramentas de gestão

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Segurança de alimentos e Pensamento Integrado para SGI

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O palestrante-colunista, Crístian Roque, no IV Workshop Food Safety Brazil na Prática, em Recife, dia 20/09/19, abordou o tema “Segurança de Alimentos e Pensamento Integrado para SGI” com a proposta de promover debate sobre por que integrar sistemas de gestão. A resposta normativa, que trata de obter maior foco em cada requisito, evitar conflitos e duplicação de definições, facilitar o trabalho dos auditores e facilitar o trabalho das organizações na interpretação e implementação foi prontamente refutada. Os motivos reais sobre os quais devemos nos debruçar dizem respeito ao verdadeiro papel das lideranças na promoção da educação e no estímulo do raciocínio. A diferença entre educação e treinamento foi amplamente discutida. Para Crístian, “a educação promove ambiente criativo, crítico e livre de julgamentos, com o propósito de dar visibilidade ao valor da atividade”. Ao conectar pessoas e seus valores às atividades da rotina, estas passam a ser cumpridas não porque são regras, e sim como parte natural de quem somos. A base do pensamento integrado foi apresentada e está relacionada a percepção de riscos, mudanças, requisitos legais, objetivos, levantamentos (LAIA, LPR, APPCC), controles, infra-estrutura, educação, conscientização e comportamentos.

Sobre a formação da Cultura, afirmou que os valores do indivíduo moldam seu comportamento, o que, por sua vez, forma seus hábitos. Hábitos, por fim, espelham sua Cultura. Crístian lembrou que os hábitos na Indústria de Alimentos não podem ficar restritos a apenas BPF. Há comportamentos ainda muito pouco fomentados, como manter registros adequados do processo, por exemplo. Um ambiente menos proibitivo também foi proposto pelo palestrante, no sentido de tornar mais agradável o convívio na Indústria: “ao invés de escrever em um cartaz que é proibido sair do refeitório com alimentos e bebidas (incluindo café), por que não dizer que naquele ambiente podem ser consumidos seus alimentos e bebidas?”.

Por fim, um passo a passo para a base do pensamento integrado foi apresentado, baseando-se em: observações comportamentais, planos de ação, solução de problemas e percepção de riscos.

2 min leituraO palestrante-colunista, Crístian Roque, no IV Workshop Food Safety Brazil na Prática, em Recife, dia 20/09/19, abordou o tema “Segurança de Alimentos e Pensamento Integrado para SGI” com a proposta […]

Cíntia Malagutti

28 de setembro de 201913 de janeiro de 2021

Ferramentas de gestão

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Rastreabilidade: aspectos regulatórios e aplicação no processamento de leite e derivados

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A rastreabilidade é a habilidade de acessar toda e qualquer informação relacionada a um determinado lote de produto, ao longo de todo o seu ciclo de vida por meio de registros de processo. Isto inclui, mas não está limitado, a identificação de informações e resultados de análises de matérias-primas, insumos, materiais de embalagens, coadjuvantes de tecnologia. Além disso, é necessário identificar clientes e/ou consumidores que tenham adquirido o lote em questão. A implementação efetiva de um sistema de rastreabilidade não pode ser útil somente para atender a conformidade regulatória ou normativa, mas deve responder com agilidade aos problemas ligados à qualidade e segurança de alimentos. No Brasil, a exigência da rastreabilidade é um requisito compulsório definido pela legislação vigente. De fato, a rastreabilidade é exigida por normas em diversos segmentos da cadeia alimentícia e possibilita conhecer “a vida pregressa” dos alimentos e identificar os possíveis perigos à saúde coletiva a que foram expostos durante a sua produção e distribuição, sendo ainda exigidos registros de processo que identifiquem a origem das matérias-primas e insumos utilizados na produção.

Não existem requisitos legais específicos para rastreabilidade na cadeia de leite e derivados, devendo ser consideradas as normas genéricas vigentes. Trabalhos recentes relatam que a conscientização dos produtores de produtos lácteos vem crescendo com relação ao tema em questão. Como qualquer segmento produtivo, a aplicação do sistema de rastreabilidade em produtos lácteos e seus derivados pode ser segmentada de acordo com a posição do laticínio na cadeia de abastecimento de produto final. Nesse contexto, técnicas e metodologias devem ser desenvolvidas de forma específica para produtores de matéria-prima láctea e unidades industriais que processam produtos lácteos.

Na produção primária, há necessidade da implementação de registros que permitam relacionar o leite produzido com o animal e com o estabelecimento. Informações do uso de medicamentos, hormônios, ração utilizada, saúde dos animais devem ser registradas de forma a manter relação com o animal e o produto. Da mesma forma, é necessário reter dados sobre o destino do produto. Em geral são produzidos registros de nota fiscal e de carregamento relacionados aos clientes. Indústrias que beneficiam o leite são desafiadas a demonstrar a origem das matérias primas, os resultados de processo e a destinação do lote. Hoje no Brasil, procedimentos para uma rastreabilidade efetiva em produtores de leite ainda são limitadas. Muitos estabelecimentos operam de forma manual e sistemáticas de registros de informações não estão devidamente implementadas.

Laticínios que fabricam bebidas lácteas em geral, manteigas, creme, doce, entre outros, devem também ser capazes de rastrear a origem das demais matérias primas e auxiliares de processo que tenham contato direto com o produto. As principais informações a serem rastreadas nas matérias primas são: fornecedor, local de origem, composição (inclusive informações sobre substâncias alérgenas), resultados analíticos microbiológicos e físico-químicos. Registros devem ser mantidos para evidenciar resultados de monitoramento de processo, limpezas e sanitizações, não conformidades, resultados de análises microbiológicas e físico-químicas, e associar lotes de matérias primas e de embalagens ao lote do produto final. Adicionalmente, registros de processos devem ser armazenados durante toda a validade do produto. As normas ISO 9001:2015 e ISO 22000:2018, de adesão voluntária, não estabelecem período para a retenção de registros de processo. A norma BRC for Food Safety Issue 8 de 2018, também de adesão voluntária, determina que estes documentos sejam acessíveis por um período de 12 meses além do prazo de validade do produto.

Para que um laticínio recolha um lote de produtos defeituosos de forma efetiva, é necessário que o procedimento de rastreabilidade seja executado com precisão. Durante a atividade de recolhimento o foco é retirar produtos contaminados do mercado. Em alguns casos, quando o produto final já está em posse do consumidor, é preciso comunicá-lo para que não ocorra o consumo. Nesses casos o tempo de execução do procedimento de rastreabilidade e a correção das informações de registros de processo são a base para uma ação bem sucedida. De forma geral, um recolhimento deve ser iniciado sempre que um produto lácteo representar risco à saúde do consumidor.

Finalmente, os procedimentos para rastreabilidade, recolhimento e comunicação devem ser proporcionais ao tamanho e complexidade dos processos produtivos na indústria de leite e derivados, sendo importante que sejam simples, efetivos e facilmente gerenciáveis. Esses procedimentos devem evidenciar as fases de planejamento, deixando claras as premissas e referências adotadas, descrever a execução das atividades, estabelecer métodos de avaliação e checagem do procedimento e critérios para o estabelecimento de ações corretivas e de ações para melhoria.

Autores: Léo Oliveira Lopes¹, Ramon Silva^1,2, Erick Almeida Esmerino¹, Mônica Queiroz Freitas¹, Denise Rosane Perdomo Azeredo², Adriano Gomes da Cruz²

¹Universidade Federal Fluminense (UFF), Faculdade de Medicina Veterinária

²Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro (IFRJ), Departamento de Alimentos

Referências

Badia-Melis, R., Mishra, P., & Ruiz-García. L. (2015). Food traceability: New trends and recent advances. A review. Food Control, 57, 393-401

Brasil.(2015). Resolução RDC nº 24, de 08 de Junho de 2015.Dispõe sobre o recolhimento de alimentos e sua comunicação à Anvisa e aos consumidores. Disponível em www.anvisa.gov.br

Matzembacher, D.E., Stangherlin, I.C.; Slongo, L. A., & Cataldi, R. (2017); An integration of traceability elements and their impact in consumer’s trust Food Control, 279, 239 – 253.

Maldonado-Siman, E. Godinez-Godinez, C.S., Cadena-Meneses, J.A., Ruiz-Flores, A. & Aranda-Osório, G. (2015). Traceability in the Mexican Dairy Processing Industry. Journal of Food Processing and Preservation, 37, 399-40

Mattevi, M. & Jones, J.A. (2016). Traceability in the food supply chain: Awareness and atitudes ok UK Small and Medium-size Enterprises. Food Control 64, 120 – 127

4 min leituraA rastreabilidade é a habilidade de acessar toda e qualquer informação relacionada a um determinado lote de produto, ao longo de todo o seu ciclo de vida por meio de […]

Convidados

16 de setembro de 201913 de janeiro de 2021

Ferramentas de gestão

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As auditorias de Responsabilidade Social e a relação com Food Safety

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Um processo que tem se tornado muito comum para as empresas brasileiras é o das auditorias de responsabilidade social.

Como o nível de informação dos consumidores está cada vez maior para temas importantes como a sustentabilidade, muitas empresas veem nisso uma oportunidade de ganho de mercado e de fidelização dos clientes.

Pensando nisso, grandes corporações de diversos segmentos, tamanhos e origens, se uniram e criaram o ETI (Ethical Trade Initiative), um protocolo firmado em 4 pilares: Meio Ambiente, Relações trabalhistas, Segurança do trabalhador e Ética corporativa, com o objetivo principal de criar um código comportamental e ético e formar uma rede da qual participam organizações que pensam em construir um mundo menos desigual.

Mas o que isso tem a ver com Food Safety?

Tem muito a ver, porque assim como a qualidade e a segurança dos processos e produtos fornecidos podem comprometer uma marca através de uma falha que provoque contaminação e danos ao consumidor final, um fornecedor de matérias-primas ou insumos que polui o ambiente, maltrata colaboradores ou é citado em algum esquema de corrupção também irá manchar uma marca ou produto, pois toda a cadeia deve estar com olhos voltados para o cliente, sempre.

Lembrem-se do escândalo da carne de cavalo…

Entre as signatárias do ETI estão gigantes globais como Nestlé, Unilever, Mondelez, PepsiCo e Danone, entre outras tantas.

Hoje, para vender para qualquer um deles não basta ter preço competitivo e muito menos qualidade no produto ou até certificação GFSI.

Muito se tem falado sobre a importância da Cultura de Segurança de Alimentos nas empresas e é óbvio que isso tem muito a ver com responsabilidade social.

Uma empresa que não oferece boas condições de trabalho e de remuneração para seus colaboradores, muito provavelmente não investe em treinamento e desenvolvimento das pessoas.

Uma empresa que não respeita legislação trabalhista e ambiental, que acha normal ter caixa 2, vender com “meia nota” ou sem nota fiscal, que acha que um “presentinho”, ganho ou dado, não faz mal a ninguém, possivelmente está muito distante do que está escrito nos seus famigerados quadros de “Missão, Visão e Valores”, isso se os tiverem…

Em um mundo no qual a informação é peça mais do que fundamental para o bom andamento dos processos e a transparência nas ações ganha cada vez maior destaque nas relações internas das empresas, está claro que o bom ambiente e o bom exemplo são vistos por todos os colaboradores como base para a realização das suas atividades.

Voltando à “Cultura de Segurança de Alimentos”, como cobrar de seus colaboradores, empregados ou associados (como as empresas costumam denominar as pessoas que trabalham em suas unidades) o comprometimento com programas que garantam a eliminação dos riscos de contaminação, intencionais ou não?

Como esperar que eles contribuam com sugestões ou apontando oportunidades de melhoria ou de riscos associados ao Food Defense?

Pior, uma empresa com comportamento “pouco ético” está muito mais sujeita à ação de fraude ou contaminação intencional por alguém insatisfeito de seu quadro funcional.

Aquela frase que diz que “é dando que se recebe” tem muito significado nessa relação.

E isso não vale apenas para a indústria, não!

Vale para o produtor rural também.

Boa parte dos fornecedores de cana de açúcar se enquadraram ao Protocolo “Bonsucro”, pois apenas as Boas Práticas Agropecuárias não são suficientes.

Esse movimento veio para ficar!

Há quem diga que em breve se tornará um programa “certificável”.

Hoje, os resultados dos processos de auditoria são depositados em plataformas como SEDEX ou AIM PROGRESS e ficam disponíveis para todos os clientes que fazem parte do protocolo visualizarem, desde que autorizados pelo fornecedor.

Isso é bom e é ruim.

Bom, porque um único processo de auditoria pode servir para dezenas de clientes.

Ruim, porque se a sua empresa não é muito afeita a seguir legislação, todos os clientes com acesso às plataformas saberão ao mesmo tempo dos seus pecados.

Por isso, atender aos 4 pilares da Responsabilidade Social significa sim ter uma equipe comprometida com os resultados e com a qualidade das suas atividades e, por consequência, com a qualidade e a segurança dos alimentos produzidos.

Algumas pessoas podem perguntar: “quanto vou ganhar para atender a isso tudo?”.

A resposta é bem simples, assim como cumprir os requisitos do GFSI é fundamental para exportação dos seus produtos, o não cumprimento do ETI pode significar ficar fora do mercado, porque as empresas citadas lá no início têm presença no mundo todo.

Simples assim!

3 min leituraUm processo que tem se tornado muito comum para as empresas brasileiras é o das auditorias de responsabilidade social. Como o nível de informação dos consumidores está cada vez maior […]

Jose Luiz Bariani

10 de setembro de 201913 de janeiro de 2021

Ferramentas de gestão

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Cultura de Protagonismo (Accountability) na Indústria de Alimentos

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A disciplina é um fator crítico e decisivo para o sucesso do Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos. Usada da maneira certa, a disciplina estabelece o compromisso de uma organização na aplicação das regras e nos procedimentos para manter a consistência, transparência e qualidade, incentivando e engajando os colaboradores a estarem sempre atentos em relação às normas e aos procedimentos de segurança, especialmente quando se envolvem em tarefas de alto risco.

Já a disciplina punitiva, aplicada de maneira errada ou na hora errada, pode prejudicar a segurança e a cultura de alimentos. É o que chamamos de “dilema da disciplina”, e se torna mais aparente quando se concentra no fracasso, em vez de se promover o sucesso.

Quando se trata de promover fortes resultados, o foco deve estar em assegurar que as pessoas tenham as competências e as ferramentas necessárias para trabalhar na garantia da segurança dos alimentos. Isso significa que a disciplina deve ser usada para gerar responsabilidade sobre o desempenho e elevar a performance em Food Safety.

Em organizações que se destacam, todos são responsáveis pela qualidade e a segurança de alimentos!!

Os líderes podem basear-se em três princípios para promover a responsabilidade em sua organização: contexto, direção e rastreamento.

Contexto: ajudar as pessoas a entender o seu papel estratégico dentro da cadeia de segurança na organização. O papel da liderança é modelar os comportamentos desejados e criar um ambiente e uma cultura nos quais os colaboradores possam trabalhar para promover a segurança de alimentos. Em tal cultura, os colaboradores comprometidos, além das regras estabelecidas, compartilham, discutem problemas e colaboram com ideias juntamente com os parceiros de trabalho sobre questões estratégicas de Food Safety. O papel desses líderes é promover boas práticas, fornecer feedback, apoiar e reconhecer os colaboradores que possuem e propagam a disciplina. O contexto também cria responsabilidade ajudando as pessoas a entender como o alto desempenho dos processos as beneficia.

Direção: trata-se de ajudar as pessoas a desenvolver e atingir objetivos claros que se vinculem às metas de Food Safety na organização. Toda a liderança precisa ter objetivos de Food Safety claros e específicos. Espera-se que os colaboradores da linha de frente sigam as regras e os procedimentos e participem ativamente dos programas de qualidade e segurança de alimentos estabelecidos.

Rastreamento: medir o desempenho em relação aos objetivos por meio de processos de monitoramento e sistemas de suporte bem projetados, simples e eficazes. O rastreamento exige que os líderes garantam a eficácia dos processos e sistemas e usem os dados coletados para fornecer feedback de sucesso e orientação. É importante concentrar o rastreamento nas informações, e não na opinião. As métricas geralmente desempenham um papel nisso, mas as informações sobre os comportamentos observados ou relatados também são importantes.

Os três princípios estabelecidos e associados promovem aos líderes uma base sólida quanto à responsabilidade pela cultura de segurança de alimentos, vinculada à disciplina e à transparência.

A indústria 4.0 traz um novo cenário onde devemos nos reinventar e nos modelar para atender a uma onda altamente tecnológica e conectada. Isso impacta diretamente o perfil das lideranças nas organizações. Gestores são fortemente desafiados para inovar, motivar e gerir de forma assertiva, focando o desenvolvimento dos seus colaboradores e lidando com as responsabilidades e as circunstâncias das novas mudanças. As lideranças precisam mudar o velho pensamento cartesiano para uma mentalidade exponencial caso elas queiram sobreviver em um mercado complexo e em transformação.

Ascensão da alta tecnologia, surgimento de novas gerações e a instabilidade econômica permitiram e exigiram a criação de modelos de negócios mais inovadores com atuação mais ágil. Nesse cenário um conceito começou a ganhar força ocupando espaços na cultura das organizações pelo mundo todo, a cultura de accountability, fundamental para o sucesso das organizações, o fio condutor dos negócios.

Sem ainda uma tradução fiel para o português, o accountability fala de uma cultura de responsabilidade, protagonismo, autonomia e coragem. Responsabilização pelos seus comportamentos e atitudes, responsável pelo seu desenvolvimento e compreensão da sua atuação diante das vitórias e derrotas tomando como pontos vitais de crescimento, reconhecendo e assumindo todos os sucessos e insucessos a frente de suas atividades.

Segundo o autor de Accountability: The Key to Driving a High-Performance Culture, Greg Bustin: “Quando bem vivida a cultura de accountability nas organizações, a confiança, o engajamento, o senso de pertencimento é facilmente percebido e o crescimento da receita e do lucro é consistente.”

Segundo ele, cria-se um DNA de propósito, responsabilidade e realização. O líder tem um importante papel para auxiliar e dar suporte na transição do velho modelo mental de comando e controle para o de construtivismo, que apoia a evolução da carreira de todo o time. Empatia, capacidade de saber ouvir, dar feedbacks e colaboração são competências mais apreciadas para desenvolver o que chamamos de um líder accountable. Esse profissional deve acompanhar o progresso dos liderados, analisando o seu desempenho, o engajamento e protagonismos, impulsionando-os para o seu desenvolvimento, colaboração e conexão, trabalhados diretamente alinhados à missão e visão da organização.

Proatividade, engajamento, resiliência e visão estratégica são apenas alguns exemplos de atribuições buscadas pelas organizações e é nesse quesito que entra a palavra accountability.

Pessoas accountable possuem um enorme valor para as organizações, pois são profissionais que cumprem a palavra, entregam o que prometem e assumem a responsabilidade voluntariamente. Estamos falando da responsabilidade como um comportamento intrínseco.

E quais as dicas para se tornar um profissional accountable?

Primeiramente é necessário mudar o modelo mental, sair do vitimismo e entrar no protagonismo. Demonstrar um profundo engajamento, ter senso de pertencimento, ser uma liderança inspiradora, trabalhar com objetivos e metas claras, rever as práticas existentes e correlacionar com a congruência. Realizar menos julgamentos e utilizar mais encorajamentos, desenvolver uma postura de líder coach e líder mentor com o uso de ferramentas para ajudar nos negócios. Ser o fio condutor da excelência e possuir uma forte clareza da estratégia e consciência dos resultados sabendo que tipo de conduta é esperado deles.

A cultura de accountability permeia forte atitude ágil de resolução de problemas e implementação de estratégias com rapidez e a abertura quanto aos fracassos cometidos e responsabilidade assumida bem como a capacidade de aprendizado com os erros vividos.

Cada empresa tem suas práticas de gestão de pessoas para promover o accountability, mas uma coisa é certa: quanto mais engajado o colaborador estiver com a missão e a estratégia, mais este vai contribuir com inovações para manter e elevar os resultados e a sustentabilidade de negócio. Entre outras palavras, accountability significa não esperar as ordens virem de seus superiores, mas sim tomar as atitudes necessárias para resolver os problemas, assumir suas responsabilidades. É fundamental ter em mente que, para obter os resultados desejados, é preciso ir além do que é esperado.

Em oposto ao comportamento de protagonistas, temos os profissionais que não assumem as próprias ações: os vitimistas ou em novos termos, o próprio desculpability. Colaboradores que agem com modelo mental de dar desculpas e culpar os outros, transferindo também responsabilidades, o que torna-se parte permanente da personalidade da pessoa. Quem age assim reclama de tudo, não colabora em nada, tem que ser empurrado, entrega resultados parciais e, diante de cenários difíceis, não consegue ver luz no fim do túnel. Por outro lado, quem convive com pessoas assim, em casa ou no trabalho, sofre muito e trabalha mais do que deveria porque, além de fazer a sua parte, também tem que fazer a do outro. O desculpability existente pode ser neutralizado com o modelo mental da cultura de accountability, a virtude moral que nos faz pensar e agir como dono e entregar resultados excepcionais.

Inspirar-se, reunir energias e assumir o próprio papel na empresa são comportamentos que ajudam a encontrar melhores resultados e superar qualquer desafio que possa aparecer.

Fontes:

https://foodsafetytech.com/news_article/the-accountability-factor-in-food-safety-culture/

https://ise.org.br/blog/voce-anda-cultivando-sua-accountability/

https://www1.folha.uol.com.br/empreendedorsocial/colunas/2015/09/1685881-desculpability-uma-barreira-para-a-alta-performance-de-gestores.shtml

5 min leituraA disciplina é um fator crítico e decisivo para o sucesso do Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos. Usada da maneira certa, a disciplina estabelece o compromisso de uma organização […]

João Paulo Ferreira

31 de agosto de 201913 de janeiro de 2021

Fator RH,Ferramentas de gestão

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Controle de lubrificantes com TPM e manutenção autônoma – 3ª etapa

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Você já ouviu falar de TPM e Manutenção Autônoma? São ferramentas de melhoria contínua na indústria.

Dentro da metodologia de TPM, existe um pilar chamado Manutenção Autônoma, também conhecido como M.A. Esse pilar possui várias etapas e à medida que os colaboradores avançam as etapas, eles e a empresa evoluem em nível de autonomia em seus processos.

Hoje falaremos sobre a 3ª etapa de M.A:

Elaboração de padrões de limpeza, inspeção e lubrificação

Nessa etapa, os colaboradores (não o time de manutenção) começarão a ter os primeiros contatos com lubrificantes e pontos de lubrificação.

Não serei repetitivo quanto ao fato de o lubrificante ser de grau alimentício (food grade) e da busca constante por empresas de lubrificantes certificadas na ISO 21469.

Mas acredito que essa é a hora de unirmos o útil ao agradável, ou seja, disseminar aos nossos colaboradores a cultura de lubrificantes devidamente autorizados nos respectivos pontos de contato do equipamento. Esta é uma ótima oportunidade de M.A e Qualidade Assegurada se integrarem, pois padrões de lubrificação serão criados, mapeamento de pontos de lubrificação e os respectivos lubrificantes necessários serão estabelecidos.

Dessa forma temos mais uma “frente” atuante no controle da lubrificação, colaboradores conscientizados, evolução autônoma da qualidade e inclusive os check-lists que podem conter menções quanto a serem food-grade e seus respectivos contatos.

Qualidade não deve apenas “cobrar”, mas “integrar” também.

A cadeia de ajuda como técnica para resolução de problemas na indústria de alimentos

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Atualmente muitos fatores vêm estimulando as indústrias alimentícias a produzirem alimentos mais seguros e de elevada qualidade. A rápida evolução das tecnologias e a competitividade crescente num mundo cada vez mais globalizado fazem com que estas busquem alternativas para a redução dos riscos, além da melhoria da qualidade de seus produtos e processos. Dentro dos sistemas de produção de alimentos existem diversos problemas que dificultam fortemente o andamento de produção e a inocuidade do produto, fazendo com que as empresas procurem alternativas que venham suprir a capacidade diária de produção e controlar os riscos (THOMPSON, WOLF e SPEAR, 2003).

Problemas técnicos e operacionais ocorrem a todo o momento nas empresas produtoras de alimentos. Na ocorrência de problemas nas linhas de produção as principais questões envolvendo a tomada de decisão são: “O que fazer quando eles ocorrem? Qual o comportamento das pessoas diante da adversidade? Qual o plano de ação?” Para auxiliar a responder a estas perguntas, a empresa pode implementar um sistema padronizado para sinalizar o problema e este sinal servirá para iniciar a cadeia de ajuda (SILVA, FURUKAWA e PALADINI, 2015).

Segundo Flinchbaugh (2007), a cadeia de ajuda é uma maneira padronizada para as pessoas com problemas pedirem ajuda e para as pessoas adequadas responderem a eles. Kamada (2008) ainda complementa que a cadeia de ajuda consiste em uma rotina interativa que envolve todas as pessoas ligadas ao processo e as leva a resolverem um problema quando ele surge, objetivando eliminar as instabilidades do processo.

A rotina estabelecida com o auxílio da cadeia de ajuda é responsável pela identificação de perdas quando incorporada ao Gerenciamento da Rotina e é fundamental no processo de estabilização do fluxo produtivo. A cadeia de ajuda consiste em um sistema de reação rápida (Quick Reaction System – QRS) integrado na estrutura organizacional, visando manter e recuperar o fluxo produtivo, eliminar o desperdício de tempo e de recurso, estruturar na rotina da empresa a identificação, registro e solução dos problemas numa maior velocidade e inserir no cotidiano o senso de urgência e disciplina (PACHECO et. al, 2010).

A implementação da cadeia de ajuda pode ser facilmente adaptada à indústria de alimentos seguindo os passos descritos por Kamada (2008):

Detecção dos problemas na sua fonte. Esta intervenção é feita inicialmente pelo operador mais próximo ao problema;
Sinalização do problema. O sinal é dado antes que haja parada do processo e nesse intervalo o operador irá contatar o seu apoio e estes agem sobre o problema.
Ao persistir o problema, o líder imediato é acionado e juntamente com o operador irão utilizar métodos bem definidos como os 5 por quês ou o gráfico de Ishikawa.
Registro do problema em um quadro de acompanhamento da produção, tomando a atitude de já ter uma ação preventiva caso o problema torne a se repetir.
O quinto e último passo se dará a partir da intervenção de um grupo multidisciplinar que irá definir o tratamento mais adequado utilizando os métodos científicos existentes.

Para que a cadeia de ajuda funcione de forma mais coerente e coesa possível, para diminuir as instabilidades do processo é preciso que haja o comprometimento de toda a equipe e que se torne um hábito. Deve haver clara definição de responsabilidades para que a corrente seja forte, sem duplicidade de ações, gerando atitudes padronizadas e organizadas para que de maneira otimizada os colaboradores se envolvam, seguindo a sequência que vai do operador ao gestor.

João Pedro Ferreira é mestrando no programa de pós-graduação em engenharia de alimentos da UFSC, especialista em Gestão da Qualidade – FAVELI, engenheiro de alimentos pela UFRPE e técnico em agroindústria pela IFPE. Trabalhou em multinacional produtora de lácteos como apoio de produção e atualmente é pesquisador em desenvolvimento de produtos e processos na indústria da alimentos.

Este texto foi produzido para o IV Concurso Cultural do Workshop Food Safety Brazil.

Referências:

FLINCHBAUGH, J. Leading Lean: Forging Your Help Chain. Publicado em: 2007. Disponível em: http://www.assemblymag.com, Acesso em 19 de Set. 2016.

KAMADA, S. A Cadeia de Ajuda para Manter a Estabilidade Produtiva. Publicado: 29/07/2008. Disponível em: http://www.lean.org.br/. Acesso em 19 de Set. 2016.

PACHECO, A. R.; MAGANHOTO, S. L.; CAMPOS, T. B.; FORCELLINI, F. A. Utilização da Cadeia de Ajuda no PDP. In: XXX Encontro Nacional De Engenharia de Producao, XXX ENEGEP,2010.

THOMPSON D.N., WOLF G.A., SPEAR S.J. “Driving Improvement in Patient Care: Lessons from Toyota.” Journal of Nursing Administration. 2003.

3 min leituraAtualmente muitos fatores vêm estimulando as indústrias alimentícias a produzirem alimentos mais seguros e de elevada qualidade. A rápida evolução das tecnologias e a competitividade crescente num mundo cada vez […]

Convidados

13 de agosto de 201913 de janeiro de 2021

Ferramentas de gestão

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Ferramentas de gestão

Impacto financeiro gerado pela segurança dos alimentos

Melhoria contínua na cadeia de fornecimento de alimentos

Celebre seus problemas: uma forma de conquistar a melhoria contínua!

Gestão de food safety focada em resultados

Segurança de alimentos e Pensamento Integrado para SGI

Rastreabilidade: aspectos regulatórios e aplicação no processamento de leite e derivados

Cultura de Protagonismo (Accountability) na Indústria de Alimentos

Controle de lubrificantes com TPM e manutenção autônoma – 3ª etapa

A cadeia de ajuda como técnica para resolução de problemas na indústria de alimentos

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