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As auditorias de Responsabilidade Social e a relação com Food Safety

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Um processo que tem se tornado muito comum para as empresas brasileiras é o das auditorias de responsabilidade social.

Como o nível de informação dos consumidores está cada vez maior para temas importantes como a sustentabilidade, muitas empresas veem nisso uma oportunidade de ganho de mercado e de fidelização dos clientes.

Pensando nisso, grandes corporações de diversos segmentos, tamanhos e origens, se uniram e criaram o ETI (Ethical Trade Initiative), um protocolo firmado em 4 pilares: Meio Ambiente, Relações trabalhistas, Segurança do trabalhador e Ética corporativa, com o objetivo principal de criar um código comportamental e ético e formar uma rede da qual participam organizações que pensam em construir um mundo menos desigual.

Mas o que isso tem a ver com Food Safety?

Tem muito a ver, porque assim como a qualidade e a segurança dos processos e produtos fornecidos podem comprometer uma marca através de uma falha que provoque contaminação e danos ao consumidor final, um fornecedor de matérias-primas ou insumos que polui o ambiente, maltrata colaboradores ou é citado em algum esquema de corrupção também irá manchar uma marca ou produto, pois toda a cadeia deve estar com olhos voltados para o cliente, sempre.

Lembrem-se do escândalo da carne de cavalo…

Entre as signatárias do ETI estão gigantes globais como Nestlé, Unilever, Mondelez, PepsiCo e Danone, entre outras tantas.

Hoje, para vender para qualquer um deles não basta ter preço competitivo e muito menos qualidade no produto ou até certificação GFSI.

Muito se tem falado sobre a importância da Cultura de Segurança de Alimentos nas empresas e é óbvio que isso tem muito a ver com responsabilidade social.

Uma empresa que não oferece boas condições de trabalho e de remuneração para seus colaboradores, muito provavelmente não investe em treinamento e desenvolvimento das pessoas.

Uma empresa que não respeita legislação trabalhista e ambiental, que acha normal ter caixa 2, vender com “meia nota” ou sem nota fiscal, que acha que um “presentinho”, ganho ou dado, não faz mal a ninguém, possivelmente está muito distante do que está escrito nos seus famigerados quadros de “Missão, Visão e Valores”, isso se os tiverem…

Em um mundo no qual a informação é peça mais do que fundamental para o bom andamento dos processos e a transparência nas ações ganha cada vez maior destaque nas relações internas das empresas, está claro que o bom ambiente e o bom exemplo são vistos por todos os colaboradores como base para a realização das suas atividades.

Voltando à “Cultura de Segurança de Alimentos”, como cobrar de seus colaboradores, empregados ou associados (como as empresas costumam denominar as pessoas que trabalham em suas unidades) o comprometimento com programas que garantam a eliminação dos riscos de contaminação, intencionais ou não?

Como esperar que eles contribuam com sugestões ou apontando oportunidades de melhoria ou de riscos associados ao Food Defense?

Pior, uma empresa com comportamento “pouco ético” está muito mais sujeita à ação de fraude ou contaminação intencional por alguém insatisfeito de seu quadro funcional.

Aquela frase que diz que “é dando que se recebe” tem muito significado nessa relação.

E isso não vale apenas para a indústria, não!

Vale para o produtor rural também.

Boa parte dos fornecedores de cana de açúcar se enquadraram ao Protocolo “Bonsucro”, pois apenas as Boas Práticas Agropecuárias não são suficientes.

Esse movimento veio para ficar!

Há quem diga que em breve se tornará um programa “certificável”.

Hoje, os resultados dos processos de auditoria são depositados em plataformas como SEDEX ou AIM PROGRESS e ficam disponíveis para todos os clientes que fazem parte do protocolo visualizarem, desde que autorizados pelo fornecedor.

Isso é bom e é ruim.

Bom, porque um único processo de auditoria pode servir para dezenas de clientes.

Ruim, porque se a sua empresa não é muito afeita a seguir legislação, todos os clientes com acesso às plataformas saberão ao mesmo tempo dos seus pecados.

Por isso, atender aos 4 pilares da Responsabilidade Social significa sim ter uma equipe comprometida com os resultados e com a qualidade das suas atividades e, por consequência, com a qualidade e a segurança dos alimentos produzidos.

Algumas pessoas podem perguntar: “quanto vou ganhar para atender a isso tudo?”.

A resposta é bem simples, assim como cumprir os requisitos do GFSI é fundamental para exportação dos seus produtos, o não cumprimento do ETI pode significar ficar fora do mercado, porque as empresas citadas lá no início têm presença no mundo todo.

Simples assim!

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Jose Luiz Bariani

10 de setembro de 201913 de janeiro de 2021

Ferramentas de gestão

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Cultura de Protagonismo (Accountability) na Indústria de Alimentos

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A disciplina é um fator crítico e decisivo para o sucesso do Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos. Usada da maneira certa, a disciplina estabelece o compromisso de uma organização na aplicação das regras e nos procedimentos para manter a consistência, transparência e qualidade, incentivando e engajando os colaboradores a estarem sempre atentos em relação às normas e aos procedimentos de segurança, especialmente quando se envolvem em tarefas de alto risco.

Já a disciplina punitiva, aplicada de maneira errada ou na hora errada, pode prejudicar a segurança e a cultura de alimentos. É o que chamamos de “dilema da disciplina”, e se torna mais aparente quando se concentra no fracasso, em vez de se promover o sucesso.

Quando se trata de promover fortes resultados, o foco deve estar em assegurar que as pessoas tenham as competências e as ferramentas necessárias para trabalhar na garantia da segurança dos alimentos. Isso significa que a disciplina deve ser usada para gerar responsabilidade sobre o desempenho e elevar a performance em Food Safety.

Em organizações que se destacam, todos são responsáveis pela qualidade e a segurança de alimentos!!

Os líderes podem basear-se em três princípios para promover a responsabilidade em sua organização: contexto, direção e rastreamento.

Contexto: ajudar as pessoas a entender o seu papel estratégico dentro da cadeia de segurança na organização. O papel da liderança é modelar os comportamentos desejados e criar um ambiente e uma cultura nos quais os colaboradores possam trabalhar para promover a segurança de alimentos. Em tal cultura, os colaboradores comprometidos, além das regras estabelecidas, compartilham, discutem problemas e colaboram com ideias juntamente com os parceiros de trabalho sobre questões estratégicas de Food Safety. O papel desses líderes é promover boas práticas, fornecer feedback, apoiar e reconhecer os colaboradores que possuem e propagam a disciplina. O contexto também cria responsabilidade ajudando as pessoas a entender como o alto desempenho dos processos as beneficia.

Direção: trata-se de ajudar as pessoas a desenvolver e atingir objetivos claros que se vinculem às metas de Food Safety na organização. Toda a liderança precisa ter objetivos de Food Safety claros e específicos. Espera-se que os colaboradores da linha de frente sigam as regras e os procedimentos e participem ativamente dos programas de qualidade e segurança de alimentos estabelecidos.

Rastreamento: medir o desempenho em relação aos objetivos por meio de processos de monitoramento e sistemas de suporte bem projetados, simples e eficazes. O rastreamento exige que os líderes garantam a eficácia dos processos e sistemas e usem os dados coletados para fornecer feedback de sucesso e orientação. É importante concentrar o rastreamento nas informações, e não na opinião. As métricas geralmente desempenham um papel nisso, mas as informações sobre os comportamentos observados ou relatados também são importantes.

Os três princípios estabelecidos e associados promovem aos líderes uma base sólida quanto à responsabilidade pela cultura de segurança de alimentos, vinculada à disciplina e à transparência.

A indústria 4.0 traz um novo cenário onde devemos nos reinventar e nos modelar para atender a uma onda altamente tecnológica e conectada. Isso impacta diretamente o perfil das lideranças nas organizações. Gestores são fortemente desafiados para inovar, motivar e gerir de forma assertiva, focando o desenvolvimento dos seus colaboradores e lidando com as responsabilidades e as circunstâncias das novas mudanças. As lideranças precisam mudar o velho pensamento cartesiano para uma mentalidade exponencial caso elas queiram sobreviver em um mercado complexo e em transformação.

Ascensão da alta tecnologia, surgimento de novas gerações e a instabilidade econômica permitiram e exigiram a criação de modelos de negócios mais inovadores com atuação mais ágil. Nesse cenário um conceito começou a ganhar força ocupando espaços na cultura das organizações pelo mundo todo, a cultura de accountability, fundamental para o sucesso das organizações, o fio condutor dos negócios.

Sem ainda uma tradução fiel para o português, o accountability fala de uma cultura de responsabilidade, protagonismo, autonomia e coragem. Responsabilização pelos seus comportamentos e atitudes, responsável pelo seu desenvolvimento e compreensão da sua atuação diante das vitórias e derrotas tomando como pontos vitais de crescimento, reconhecendo e assumindo todos os sucessos e insucessos a frente de suas atividades.

Segundo o autor de Accountability: The Key to Driving a High-Performance Culture, Greg Bustin: “Quando bem vivida a cultura de accountability nas organizações, a confiança, o engajamento, o senso de pertencimento é facilmente percebido e o crescimento da receita e do lucro é consistente.”

Segundo ele, cria-se um DNA de propósito, responsabilidade e realização. O líder tem um importante papel para auxiliar e dar suporte na transição do velho modelo mental de comando e controle para o de construtivismo, que apoia a evolução da carreira de todo o time. Empatia, capacidade de saber ouvir, dar feedbacks e colaboração são competências mais apreciadas para desenvolver o que chamamos de um líder accountable. Esse profissional deve acompanhar o progresso dos liderados, analisando o seu desempenho, o engajamento e protagonismos, impulsionando-os para o seu desenvolvimento, colaboração e conexão, trabalhados diretamente alinhados à missão e visão da organização.

Proatividade, engajamento, resiliência e visão estratégica são apenas alguns exemplos de atribuições buscadas pelas organizações e é nesse quesito que entra a palavra accountability.

Pessoas accountable possuem um enorme valor para as organizações, pois são profissionais que cumprem a palavra, entregam o que prometem e assumem a responsabilidade voluntariamente. Estamos falando da responsabilidade como um comportamento intrínseco.

E quais as dicas para se tornar um profissional accountable?

Primeiramente é necessário mudar o modelo mental, sair do vitimismo e entrar no protagonismo. Demonstrar um profundo engajamento, ter senso de pertencimento, ser uma liderança inspiradora, trabalhar com objetivos e metas claras, rever as práticas existentes e correlacionar com a congruência. Realizar menos julgamentos e utilizar mais encorajamentos, desenvolver uma postura de líder coach e líder mentor com o uso de ferramentas para ajudar nos negócios. Ser o fio condutor da excelência e possuir uma forte clareza da estratégia e consciência dos resultados sabendo que tipo de conduta é esperado deles.

A cultura de accountability permeia forte atitude ágil de resolução de problemas e implementação de estratégias com rapidez e a abertura quanto aos fracassos cometidos e responsabilidade assumida bem como a capacidade de aprendizado com os erros vividos.

Cada empresa tem suas práticas de gestão de pessoas para promover o accountability, mas uma coisa é certa: quanto mais engajado o colaborador estiver com a missão e a estratégia, mais este vai contribuir com inovações para manter e elevar os resultados e a sustentabilidade de negócio. Entre outras palavras, accountability significa não esperar as ordens virem de seus superiores, mas sim tomar as atitudes necessárias para resolver os problemas, assumir suas responsabilidades. É fundamental ter em mente que, para obter os resultados desejados, é preciso ir além do que é esperado.

Em oposto ao comportamento de protagonistas, temos os profissionais que não assumem as próprias ações: os vitimistas ou em novos termos, o próprio desculpability. Colaboradores que agem com modelo mental de dar desculpas e culpar os outros, transferindo também responsabilidades, o que torna-se parte permanente da personalidade da pessoa. Quem age assim reclama de tudo, não colabora em nada, tem que ser empurrado, entrega resultados parciais e, diante de cenários difíceis, não consegue ver luz no fim do túnel. Por outro lado, quem convive com pessoas assim, em casa ou no trabalho, sofre muito e trabalha mais do que deveria porque, além de fazer a sua parte, também tem que fazer a do outro. O desculpability existente pode ser neutralizado com o modelo mental da cultura de accountability, a virtude moral que nos faz pensar e agir como dono e entregar resultados excepcionais.

Inspirar-se, reunir energias e assumir o próprio papel na empresa são comportamentos que ajudam a encontrar melhores resultados e superar qualquer desafio que possa aparecer.

Fontes:

https://foodsafetytech.com/news_article/the-accountability-factor-in-food-safety-culture/

https://ise.org.br/blog/voce-anda-cultivando-sua-accountability/

https://www1.folha.uol.com.br/empreendedorsocial/colunas/2015/09/1685881-desculpability-uma-barreira-para-a-alta-performance-de-gestores.shtml

5 min leituraA disciplina é um fator crítico e decisivo para o sucesso do Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos. Usada da maneira certa, a disciplina estabelece o compromisso de uma organização […]

João Paulo Ferreira

31 de agosto de 201913 de janeiro de 2021

Fator RH,Ferramentas de gestão

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Controle de lubrificantes com TPM e manutenção autônoma – 3ª etapa

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Você já ouviu falar de TPM e Manutenção Autônoma? São ferramentas de melhoria contínua na indústria.

Dentro da metodologia de TPM, existe um pilar chamado Manutenção Autônoma, também conhecido como M.A. Esse pilar possui várias etapas e à medida que os colaboradores avançam as etapas, eles e a empresa evoluem em nível de autonomia em seus processos.

Hoje falaremos sobre a 3ª etapa de M.A:

Elaboração de padrões de limpeza, inspeção e lubrificação

Nessa etapa, os colaboradores (não o time de manutenção) começarão a ter os primeiros contatos com lubrificantes e pontos de lubrificação.

Não serei repetitivo quanto ao fato de o lubrificante ser de grau alimentício (food grade) e da busca constante por empresas de lubrificantes certificadas na ISO 21469.

Mas acredito que essa é a hora de unirmos o útil ao agradável, ou seja, disseminar aos nossos colaboradores a cultura de lubrificantes devidamente autorizados nos respectivos pontos de contato do equipamento. Esta é uma ótima oportunidade de M.A e Qualidade Assegurada se integrarem, pois padrões de lubrificação serão criados, mapeamento de pontos de lubrificação e os respectivos lubrificantes necessários serão estabelecidos.

Dessa forma temos mais uma “frente” atuante no controle da lubrificação, colaboradores conscientizados, evolução autônoma da qualidade e inclusive os check-lists que podem conter menções quanto a serem food-grade e seus respectivos contatos.

Qualidade não deve apenas “cobrar”, mas “integrar” também.

A cadeia de ajuda como técnica para resolução de problemas na indústria de alimentos

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Atualmente muitos fatores vêm estimulando as indústrias alimentícias a produzirem alimentos mais seguros e de elevada qualidade. A rápida evolução das tecnologias e a competitividade crescente num mundo cada vez mais globalizado fazem com que estas busquem alternativas para a redução dos riscos, além da melhoria da qualidade de seus produtos e processos. Dentro dos sistemas de produção de alimentos existem diversos problemas que dificultam fortemente o andamento de produção e a inocuidade do produto, fazendo com que as empresas procurem alternativas que venham suprir a capacidade diária de produção e controlar os riscos (THOMPSON, WOLF e SPEAR, 2003).

Problemas técnicos e operacionais ocorrem a todo o momento nas empresas produtoras de alimentos. Na ocorrência de problemas nas linhas de produção as principais questões envolvendo a tomada de decisão são: “O que fazer quando eles ocorrem? Qual o comportamento das pessoas diante da adversidade? Qual o plano de ação?” Para auxiliar a responder a estas perguntas, a empresa pode implementar um sistema padronizado para sinalizar o problema e este sinal servirá para iniciar a cadeia de ajuda (SILVA, FURUKAWA e PALADINI, 2015).

Segundo Flinchbaugh (2007), a cadeia de ajuda é uma maneira padronizada para as pessoas com problemas pedirem ajuda e para as pessoas adequadas responderem a eles. Kamada (2008) ainda complementa que a cadeia de ajuda consiste em uma rotina interativa que envolve todas as pessoas ligadas ao processo e as leva a resolverem um problema quando ele surge, objetivando eliminar as instabilidades do processo.

A rotina estabelecida com o auxílio da cadeia de ajuda é responsável pela identificação de perdas quando incorporada ao Gerenciamento da Rotina e é fundamental no processo de estabilização do fluxo produtivo. A cadeia de ajuda consiste em um sistema de reação rápida (Quick Reaction System – QRS) integrado na estrutura organizacional, visando manter e recuperar o fluxo produtivo, eliminar o desperdício de tempo e de recurso, estruturar na rotina da empresa a identificação, registro e solução dos problemas numa maior velocidade e inserir no cotidiano o senso de urgência e disciplina (PACHECO et. al, 2010).

A implementação da cadeia de ajuda pode ser facilmente adaptada à indústria de alimentos seguindo os passos descritos por Kamada (2008):

Detecção dos problemas na sua fonte. Esta intervenção é feita inicialmente pelo operador mais próximo ao problema;
Sinalização do problema. O sinal é dado antes que haja parada do processo e nesse intervalo o operador irá contatar o seu apoio e estes agem sobre o problema.
Ao persistir o problema, o líder imediato é acionado e juntamente com o operador irão utilizar métodos bem definidos como os 5 por quês ou o gráfico de Ishikawa.
Registro do problema em um quadro de acompanhamento da produção, tomando a atitude de já ter uma ação preventiva caso o problema torne a se repetir.
O quinto e último passo se dará a partir da intervenção de um grupo multidisciplinar que irá definir o tratamento mais adequado utilizando os métodos científicos existentes.

Para que a cadeia de ajuda funcione de forma mais coerente e coesa possível, para diminuir as instabilidades do processo é preciso que haja o comprometimento de toda a equipe e que se torne um hábito. Deve haver clara definição de responsabilidades para que a corrente seja forte, sem duplicidade de ações, gerando atitudes padronizadas e organizadas para que de maneira otimizada os colaboradores se envolvam, seguindo a sequência que vai do operador ao gestor.

João Pedro Ferreira é mestrando no programa de pós-graduação em engenharia de alimentos da UFSC, especialista em Gestão da Qualidade – FAVELI, engenheiro de alimentos pela UFRPE e técnico em agroindústria pela IFPE. Trabalhou em multinacional produtora de lácteos como apoio de produção e atualmente é pesquisador em desenvolvimento de produtos e processos na indústria da alimentos.

Este texto foi produzido para o IV Concurso Cultural do Workshop Food Safety Brazil.

Referências:

FLINCHBAUGH, J. Leading Lean: Forging Your Help Chain. Publicado em: 2007. Disponível em: http://www.assemblymag.com, Acesso em 19 de Set. 2016.

KAMADA, S. A Cadeia de Ajuda para Manter a Estabilidade Produtiva. Publicado: 29/07/2008. Disponível em: http://www.lean.org.br/. Acesso em 19 de Set. 2016.

PACHECO, A. R.; MAGANHOTO, S. L.; CAMPOS, T. B.; FORCELLINI, F. A. Utilização da Cadeia de Ajuda no PDP. In: XXX Encontro Nacional De Engenharia de Producao, XXX ENEGEP,2010.

THOMPSON D.N., WOLF G.A., SPEAR S.J. “Driving Improvement in Patient Care: Lessons from Toyota.” Journal of Nursing Administration. 2003.

3 min leituraAtualmente muitos fatores vêm estimulando as indústrias alimentícias a produzirem alimentos mais seguros e de elevada qualidade. A rápida evolução das tecnologias e a competitividade crescente num mundo cada vez […]

Convidados

13 de agosto de 201913 de janeiro de 2021

Ferramentas de gestão

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Cuidado para não transformar seu sistema de gestão num cartório!

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A documentação de um Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos (SGSA) é evidentemente importante, ela consolida e padroniza a forma e a técnica para se realizar tarefas, operações industriais, e assim efetivamente, fazer com que os processos ocorram seguindo métodos adequados para a produção de alimentos seguros.

Assim, sistemas de gestão sólidos devem ser baseados em procedimentos documentados, o que é importante para a realização de qualquer tarefa e processo que envolva comunicação, permitindo que o conhecimento existente seja mantido, seguido, e se necessário, aprimorado.

Porém cuidado, um antigo chavão dos consultores em qualidade no passado ditava que para se ter um sistema de gestão devia-se “escrever tudo o que se faz e depois fazer tudo o que se escreveu”, mas isto não passa de uma heresia para sistemas eficazes. Primeiro porque engessa o sistema de gestão, segundo porque nem todas as atividades precisam ser documentadas, mas somente aquelas nas quais a falta de um procedimento documentado possa levar a erros que ocasionem falhas de qualidade ou contaminação dos produtos, e por fim, porque um eficaz SGSA deve ter o mínimo de burocracia que permita o máximo de resultados.

Não vou colocar a culpa só nos chavões de antigos consultores, tenho também visto profissionais da área de gestão que são obcecados por criar documentos sem muitos critérios. Calma! Uma empresa deve ser enxuta em documentos, portanto, documentar o que for imprescindível, e isto envolve 4 possibilidades básicas:

Atividades que se não estiverem devidamente descritas têm grande probabilidade de serem realizadas incorretamente ou não seguirem uma rotina apropriada;
Documentos exigidos por critérios legais, sejam da ANVISA ou do MAPA;
Documentos exigidos obrigatoriamente por uma norma de referência utilizada para a implantação do SGSA, como a FSSC 22000 ou a BRC, na qual se busca uma certificação;
Documentos exigidos pelos clientes em relações comerciais business to business – com estes não se discute.

Uma analogia para dar bom senso na elaboração de documentos é imaginar que o suporte construído em termos de procedimentos documentados deve ser como uma mochila de um alpinista, se for de menos o alpinista não chegará ao topo por falta de “equipamentos”, mas se for demais, o alpinista fica pesado e também não chegará, pois ficará se arrastando em meio ao excesso de materiais.

O sistema de gestão deve existir para garantir a qualidade e inocuidade dos alimentos e não para ser um cartório de documentos.

Assim, deve-se destacar que o objetivo da documentação é dar apoio ao sistema de gestão e não dirigi-lo, sendo que tal documentação deve ser o suporte mínimo necessário para a operacionalização, manutenção e melhoria do sistema sem torná-lo lento e burocratizado.

Para isso, algumas dicas são importantes:

Primeiramente, documentos devem estar disponíveis e serem adequados ao uso, onde e quando for necessário. Parece óbvio isto, mas já vi documentos em gavetas trancadas de supervisores de linha, onde operadores não tinham o devido acesso quando precisassem; ou informatizado e os usuários não tinham a senha, somente o líder; ou simplesmente ficavam guardados na “sala da qualidade” e ninguém os usava porque era muito fora de mão buscar para consultá-los.

Documentos não são para ter um papel, mas para serem efetivamente uma fonte de consulta.

Documentos têm que ser legíveis – isso é muito mais do que ter uma letra legível – e não devem estar rasurados. Documentos devem estar em linguagem apropriada ao público que fará seu uso, e em se tratando de mão de obra com baixa qualificação, que infelizmente encontramos muitas vezes no chão de fábrica de nosso país, é importante recorrer a fluxogramas, desenhos, símbolos e imagens, de forma que os usuários sejam capazes de “sozinhos” entenderem o que o documento se propõe a explicar.

Ainda quanto à linguagem, uma sugestão é que os documentos sejam descritos com a participação dos usuários, usando palavras e termos que eles usam no dia-a-dia, letras grandes, sem termos técnicos muito difíceis, a fim de que a descrição seja feita de forma a permitir uma compreensão o mais facilitada possível.

Não é a sofisticação que conta, menos ainda termos rebuscados, mesmo que sejam academicamente precisos; o que se quer é uma efetiva comunicação e compreensão pelos usuários, a fim de que realizem suas tarefas apropriadamente.

Já a aprovação deve ser feita por alguém com competência apropriada, a fim de garantir que um documento elaborado é tecnicamente avaliado antes de sua liberação para uso, seguindo métodos e técnicas que garantam uma execução de tarefas e atividades em consonância com a produção de alimentos inócuos à saúde dos consumidores, evitando contaminantes químicos, físicos e biológicos.

Documentos devem ser mantidos devidamente protegidos, e em algumas organizações tenho visto algumas ideias interessantes. Em locais onde há umidade ou limpezas úmidas características de alguns processamentos, os documentos foram impressos em placas de PVC, uma vez que com este material não existe o risco de a umidade danificá-lo ou mesmo permitir acúmulo de sujeira ou até a presença de fungos como poderia ocorrer com impressão em papel, além de que o PVC é lavável. Também nestes casos, há a facilidade de poderem ser afixados nas linhas de produção justamente em locais onde haja fácil acesso aos olhos dos usuários, de forma que se torne impossível dizer que não conhecia o procedimento ou a rotina a ser seguida.

Documentos não são para mostrar aos auditores, mas para serem usados a fim de garantir a operação dos processos dentro dos padrões definidos.

A figura 1, a seguir, mostra um passo-a-passo básico para a elaboração de documentos:

Em minha vivência profissional por empresas, um erro crasso que vi são os cometidos por ditos profissionais, que por amadorismo, fazem verdadeiros “control C control V” de documentos de uma organização para outra, dir-se-ia que apenas substituindo os nomes das empresas e logotipos, e isso em elaboração de documentos que efetivamente deveriam dar suporte ao um SGSA é um “pecado venial”, porque cria rotinas desalinhadas, inapropriadas, em desconexão com a realidade da organização, portanto, documentos que só servem de enfeite.

Documentos devem que ser elaborados segundo as especificidades de cada organização, considerando todos os elementos associados ao contexto interno e externo que os envolve, conforme exemplifica a figura 2:

Entende-se no contexto do SGSA que as operações mais importantes são aquelas envolvidas com a qualidade e a segurança dos produtos, além da própria gestão destes sistemas. A estrutura da documentação de um SGSA, portanto, pode ser apresentada de forma hierarquizada em três níveis:

Estratégico – definem os anseios da organização, descrevem macro propósitos do SGSA, como por exemplo, Política, Visão e Missão, e tem abrangência corporativa, podendo ser usados interna e externamente e são aprovados exclusivamente pela Alta Direção;
Tático – estabelecem os meios que devem ser utilizados para realização dos processos, determinam diretrizes da organização em nível gerencial interdepartamental, como por exemplo, procedimentos gerais, normas internas que devem ser atendidas por várias áreas e manuais, e têm abrangência também corporativa, sendo normalmente aprovados por cargos de gerência ou direção.
Operacional – estabelecem as rotinas da organização, como por exemplo, descrevem metodologias e sistemáticas para realização de atividades específicas, como são o caso de Procedimento Operacional Padronizado (POPs), Métodos Analíticos, Especificação de Processo/ Produto, Fichas Técnicas Produto, Especificação de Matéria-Prima, Formulação de Produto, Planos de HACCP. Por serem específicos de áreas descrevendo suas atividades e rotinas, normalmente são aprovados por médias gerências, gestores e/ ou supervisores ou especialistas das áreas em questão, conforme o caso.

Durante a implementação do SGSA, as organizações acumulam uma série de documentos e pode ocorrer, às vezes por falta de organização, que as informações não estejam disponíveis para as pessoas que delas precisam em um determinado momento, ocasionando sérios problemas operacionais ou administrativos, e o pior, permitindo então a produção de produtos não conformes ou com risco de eventuais contaminações.

Assim, cada organização deve estabelecer a sua sistemática para o controle de documentos que seja conveniente com o porte, cultura existente, competências das pessoas, números de processos, números de SKUs, complexidade das atividades e recursos disponíveis. Para isso, é aconselhável que seja definido:

Forma de codificação dos documentos que garanta controle das versões em uso;
Descrição formal dos responsáveis pela análise e aprovação de cada documento;
Controle de distribuição, por exemplo, com listas mestras, indicação de controle de cópias e com protocolos de entrega/ treinamento aos usuários;
Definição formal do local de guarda das cópias em uso que estão distribuídas, incluindo não só cópias físicas como virtuais.

Os documentos elaborados também não devem ser considerados imutáveis, pelo contrário, devem possuir um caráter dinâmico que possibilite a incorporação de novos conhecimentos de forma contínua.

Portanto, documentos sempre devem ser revisados quando ocorrer a detecção de possibilidades de melhorar rotinas de trabalho tornando-as mais eficazes e adequadas à produção de produtos seguros ao consumidor, e se isso não ocorrer, ainda sim periodicamente devem ser revisados para ver se ainda há aderência às práticas que estão sendo utilizadas no dia-a-dia pela operação.

Aqui cabe novamente o bom senso, se um documento é revisado demais, pode significar que foi mal redigido, sem considerar todos os elementos que envolvem seu cumprimento; inversamente, se nunca é modificado, talvez esteja sendo pouco utilizado, talvez até seja desnecessário.

Uma vez que um documento for revisado, a cópia anterior deve ser recolhida, a nova disponibilizada e os usuários alertados/ treinados e orientados sobre o que foi modificado, a fim de se atentarem para seguir as novas rotinas descritas.

Um cuidado especial deve ser tomado com as cópias obsoletas, para que não continuem circulando e fazendo com que usuários sigam processos que foram alterados, lembrando sempre dos cuidados com cópias “piratas” que circulam de forma inadvertida, como tabelas xerocadas ou coisas similares.

Na prática, o mais importante para atender um requisito de controle de documentos é garantir que quando ocorrerem revisões, a distribuição do novo documento e o recolhimento do obsoleto sejam eficazes, assim como os usuários alertados e treinados.

Por fim, documentos são um importante elemento para eficácia de um SGSA, mas há de se cuidar com o vício de se confundir o próprio SGSA com os documentos que o compõem.

Quem quiser se aprofundar um pouco mais neste tema, aqui no blog já tivemos outros artigos muito interessantes que complementam esta abordagem:

Como controlar documentos do Sistema de Gestão da Qualidade

Documentos de origem externa: como gerenciar?

Utilizar ou não um software para gestão de documentos e registros…. eis a questão….

Gestão de documentos e registros, uma solução ou um fardo?

Existe diferença entre documentos e registros dentro da ISO 22000?

7 min leituraA documentação de um Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos (SGSA) é evidentemente importante, ela consolida e padroniza a forma e a técnica para se realizar tarefas, operações industriais, […]

Marco Túlio Bertolino

31 de julho de 201913 de janeiro de 2021

Ferramentas de gestão

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Auditoria Estratégica | MBWA – Management By Walking Around

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Mais um excelente método de gestão nos desafia a criar novas estratégias para alinhar e alavancar os resultados do Sistema de Segurança de Alimentos, exigindo de todos uma maior integração e envolvimento.

Alguns minutos de planejamento, algumas conversas e um negócio transformado!

O termo MBWA vem de Management By Walking Around, que pode ser traduzido como “gerenciamento andando por aí”. Uma ferramenta estratégica para ser utilizada no chão de fábrica, onde as coisas realmente acontecem. Ferramenta de gestão muito parecida com o método japonês utilizado na Toyota, a Auditoria Gemba Walk, já compartilhada aqui por mim em outro post.

O MBWA é uma ferramenta de liderança estratégica que coloca você em foco e conexão com os seus colaboradores envolvendo a sua força de trabalho no negócio, na visão e nos objetivos da organização. O MBWA é mais do que um simples passeio e bate-papo dos líderes pelo chão de fábrica: é uma interação planejada e organizada que fornece a você vários insights sobre a cadeia de processos dos alimentos, política, cultura, comportamentos e atitudes dos colaboradores. O modelo de Auditoria MBWA tem o poder de solidificar a cultura, fortalecer bons hábitos, comportamentos e solucionar problemas minimizando custos com reclamação e redução de acidentes.

Se você quer saber o que está acontecendo em sua organização, precisa se conectar com seus processos e as pessoas que produzem os resultados! O conceito de gerenciar em pé entre os colaboradores e conversar com eles cara a cara tem sido usado por vários líderes e organizações por décadas. O termo ” Gestão por Andar a Pé ” foi popularizado na década de 1980.

Em 1982, os consultores de gestão Tom Peters e Robert H. Waterman propuseram o conceito em seu livro In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies. No livro, Peters e Waterman examinaram as empresas de sucesso, percebendo um denominador comum entre as mais bem-sucedidas. Segundo eles, as empresas de sucesso tinham CEOs e líderes que passavam grande parte do tempo no campo, em vez de ficarem confinados em seus escritórios. Peters e Waterman notaram que esses líderes estavam mais conscientes das operações e, em geral, tinham melhor capacidade de resolver problemas. Peters escreveu um livro, A Paixão pela Excelência, em que continuava a afirmar o estilo como o elemento central da excelente liderança.

A ideia ganhou mais atenção quando William Hewlett e David Packard, os fundadores da Hewlett Packard (marca registrada do crescimento da HP), mencionaram a teoria como parte do ” HP Way “. As lições aprendidas com a empresa de tecnologia foram, de fato, examinadas e apresentadas por Peters e Waterman.

O estilo de gerenciamento de perto e pessoal tornou-se uma opção popular para organizações e outras grandes empresas logo seguiram os ensinamentos de Peter e Waterman. A Disney implementou a gestão Walking By Around, fazendo com que seus líderes trabalhassem juntos com os seus colaboradores. Steve Jobs, da Apple, era outro grande defensor do estilo, colocando-se em situações em que precisava lidar diretamente com os clientes.

Apesar do conceito ter sido desenvolvido pelo pessoal da HP, outros grandes empreendedores desenvolveram práticas semelhantes. Sam Walton (Walmart), Walt Disney (Disney World) e Luiza Trajano (Magazine Luiza) são exemplos bem-sucedidos de praticantes do MBWA. Sam Walton, além de andar muito pelas lojas e pelos centros de distribuição, adorava tomar café com os motoristas de caminhão. Aprendia muito com as dicas dos caminhoneiros. Chieko Aoki, empreendedora da rede de hotéis Blue Tree Hotels, diz que sempre aprende muito com as camareiras da empresa, mesmo aquelas que executam as atividades mais simples na empresa.

Confira o vídeo no Youtube de Tom Peters retornando ao seu tema favorito de Em Busca da Excelência, MBWA: Gerenciando por Walking Around, exemplificando Howard Schultz quando CEO da Starbucks.

Você deve sair do seu espaço e ir aonde as pessoas estão fazendo seus trabalhos. A principal finalidade do MBWA é descobrir os pensamentos e as opiniões das pessoas. Disseminar o conhecimento na organização, incentivar compreensão das melhores práticas e compartilhá-las com os colaboradores requer uma gestão transparente e participativa.

Abaixo, algumas dicas para uma excelente auditoria no estilo MBWA:

Torne o MBWA parte de sua rotina. Inclua o MBWA em sua agenda! Quanto mais vezes você faz isso, melhores resultados você terá.
Não traga uma comitiva! O MBWA funciona melhor como um fluxo de conversas com colaboradores individuais. Trazer assistentes ou outros líderes com você provavelmente inibirá a discussão.
Visite todos. Esteja disponível e acessível a qualquer colaborador. O intuito é que entre em contato diretamente com a situação real vivida pela empresa, ao mesmo tempo que ensine novos métodos e faça aconselhamentos para a resolução de problemas. É uma oportunidade excelente para passarem os valores da empresa pessoalmente, inclusive dando/sendo o exemplo.
Peça sugestões e reconheça boas ideias. Pergunte a cada funcionário sobre suas ideias sobre como melhorar produtos, processos, vendas ou serviços. Então, se a ideia de alguém levar a um resultado positivo, divulgue a sugestão de quem foi e mostre que você está pronto para dar crédito a quem merecer.
Acompanhe as respostas. Se você não puder responder à pergunta de um colaborador no momento, não se esqueça de voltar a ele com uma resposta mais tarde. Além de ser cortesia comum, gera confiança. Crie um ambiente de confiança e compreensão mútua, no qual as pessoas se sintam livres para expressar suas ideias e opiniões, problemas e preocupações.
Não critique! Lembre-se: você está em uma missão com o objetivo de construir um relacionamento. Evite minar esses objetivos. Se você achar que um colaborador não está executando seu trabalho corretamente, não tente mudar o comportamento no local. Em vez disso, anote-o e resolva o problema em outro momento e em outro cenário.
Saiba ouvir! Seja humilde! Liderar é, antes de tudo, servir. O MBWA oferece a oportunidade de o gestor ser um líder servidor, mas ser humilde também implica saber ouvir e buscar a sabedoria de todas as pessoas, inclusive daquelas que executam as atividades. É fundamental saber ouvir e praticar a escuta ativa.
Enxergue os pontos fortes e fracos. O gestor atende aos colaboradores na situação real do ambiente de trabalho e, portanto, obtém uma experiência em primeira mão do que está acontecendo. Isso permite que ele tenha uma noção melhor das coisas que estão acontecendo ao seu redor e isso resultará em uma melhor compreensão dos pontos fortes e fracos da organização.
Cultura de feedback. O MBWA fortalece um ambiente de feedback, no qual todos podem fornecer aos gestores ideias, dicas e sugestões para agir. É fundamental que os colaboradores percebam que há um esforço genuíno para uma comunicação mais eficaz entre as partes.
Traz transparência. A “bolha gerencial” é removida e os gestores não veem apenas o que querem ver ou o que os colaboradores querem apresentar a eles, mas têm uma ideia realista do que está acontecendo.

Os pontos acima podem levar ao aumento da eficiência operacional. O ambiente de trabalho positivo aumenta a motivação do trabalhador e os gestores têm uma melhor compreensão das decisões corretas de operações que devem ser tomadas.

A liderança poderá resolver os problemas mais rapidamente encontrando as pessoas certas cara a cara, em vez de confiar em elaborar uma série de e-mails. Em vez de esperar por uma resposta, um gestor pode simplesmente perguntar sobre a situação.

Isso também significa que o feedback sobre problemas e ideias é instantâneo, resultando em ações mais rápidas. O colaborador e o gestor não precisam esperar pelo momento “certo”, mas podem fazer ajustes imediatamente quando as coisas surgem e são resolvidas. Se o esclarecimento for necessário, pode ser tratado no local.

Presidentes e diretores de grandes empresas no Brasil e no mundo passaram a adotar o MBWA para ter outra perspectiva da empresa e mais contato com o que realmente ocorre no negócio. De cima, tudo parece fácil e óbvio, mas quando esses executivos interagem com seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros, voltam estarrecidos sobre como estavam equivocados.

Fontes:

http://fortune.com/2012/08/23/management-by-walking-around-6-tips-to-make-it-work/

http://www.whatmakesagoodleader.com/management-by-walking-around.html

https://www.cleverism.com/management-by-walking-around-mbwa/

https://www.youtube.com/watch?v=wU9ccV6Af14

https://www.youtube.com/watch?v=hr1wtejENPg

5 min leituraMais um excelente método de gestão nos desafia a criar novas estratégias para alinhar e alavancar os resultados do Sistema de Segurança de Alimentos, exigindo de todos uma maior integração […]

João Paulo Ferreira

19 de julho de 201913 de janeiro de 2021

Ferramentas de gestão

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Gestão Estratégica em Food Safety

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Logicamente, o objetivo principal na implantação de um Sistema de Gestão em Segurança de Alimentos (SGSA) é a garantia da produção, armazenamento, transporte e comercialização de alimentos e bebidas seguras, o que implica ações de prevenção e controle de contaminantes, sejam químicos, físicos ou microbiológicos em toda a cadeia produtiva.

Mas, logicamente também, o objetivo de um negócio, de uma empresa que produz alimentos e bebidas é obter algum lucro.

Portanto, uma empresa de alimentos e bebidas tem como “core business” sua operação, que genericamente consiste em comprar matérias-primas, com uso de operações unitárias apropriadas transformá-las em produtos, entregar ao mercado fazendo uso de uma matriz logística adequada, e ao final, faturar com as vendas provenientes de toda esta operação. Depois, tirando os custos produtivos que incluem matérias-primas, insumos, embalagens, mão de obra, análises, operação, depreciação de máquinas e equipamentos, custos com utilidades (energia, água, vapor e ar comprimido), etc, ver o que sobra.

A esta diferença que remunerará o risco sobre o capital investido por um empreendedor que se aventurou nesta empreitada, chamaremos lucro.

Um SGSA, portanto, agrega uma importante função estratégica numa organização, quando efetivamente ajuda a aumentar a segurança sobre o retorno do investimento e evitar surpresas indesejadas, trazendo controle sobre riscos, uma vez que se problemas de segurança de alimentos ocorrerem, representarão custos de não qualidade que podem ser substanciais e que tomarão se não todo, ao menos parte dos ganhos resultantes, podendo inclusive levar seu negócio à bancarrota.

Estes custos de não qualidade estão em âmbito interno e externo, tais como apresentados na tabela 1:

Tabela 1: Custos de não qualidade internos e externos.

CUSTOS INTERNOS

CUSTOS EXTERNOS

1) Destruição de produtos contaminados;

2) Retrabalho para correção de contaminantes a níveis aceitáveis;

3) Refugo;

4) Horas improdutivas;

5) Serviços administrativos refeitos;

6) Excesso de estoque.

1) Reclamações e indenizações pagas a clientes business to business ou consumidores finais afetados;

2) Reposição do lote devolvido;

3) Descontos por falhas;

4) Fretes por devoluções;

5) Perda de clientes;

6) Custos de recolhimento de produto/ recall.

Mas os custos mais significativos das falhas em segurança dos alimentos estão associados à perda de imagem, que pode destruir completamente um negócio por ferir permanentemente a imagem de uma marca que passará a ser associada aos danos eventualmente causados aos consumidores, especialmente num admirável mundo novo onde a todo tempo podemos ser expostos em redes sociais como Facebook ou Instagram, e uma imagem negativa viralizada organicamente em redes sociais é capaz de em poucas horas atingir milhares de pessoas, mais até do que campanhas de marketing perfeitamente estruturadas e que demandaram altos investimentos.

Então, por mais tecnicistas que nós profissionais que atuamos em food safety sejamos, é preciso considerar que um bom gestor nesta área precisa entender também de gestão de negócios, de como implantar, conduzir e gerenciar bem seu SGSA, que seja efetivamente capaz de garantir alimentos seguros, porém fazendo um bom uso dos recursos disponíveis, de forma a manter os negócios competitivos.

SGSA na perspectiva de um dono de empresa, de um investidor, de um empreendedor, é uma atividade que demanda custos, portanto, precisa trazer efetivamente retorno sobre o investimento, o famoso ROI ou payback, e repito, este retorno se dará pela garantia de controle sobre resultados indesejados quanto à contaminação dos alimentos, assim, na contenção de riscos à saúde de consumidores, e isto pode ser transformado em uma linguagem contábil, quantificando-se em dinheiro indicadores que meçam os custos de não qualidade exemplificados anteriormente na tabela 1.

Saímos das universidades muitas vezes sem uma suficiente visão sistêmica de como funciona a gestão de uma empresa, aliás, há cursos em algumas universidades que inclusive partem de uma linguagem que “demoniza” o empresário, o investidor, o acionista, e trata o lucro como algo “pecaminoso”. Com isso, foge uma pauta importante e óbvia, de que é o lucro que gera investimentos em pesquisa, em tecnologias, em infraestrutura e ambiente adequado para a produção em condições sanitárias, além de pagar salários e remunerações.

Não há nenhuma dicotomia entre fazer excelentes produtos e lucrar, ao contrário, quem faz excelentes produtos, seguros aos consumidores, deve lucrar ainda mais com isso, sendo remunerado pelo bom trabalho.

Tenho visto no mercado de trabalho profissionais que geralmente possuem até boas formações técnicas, mas que quando promovidos a cargos executivos de gestão, caem de paraquedas numa posição em que precisam gerenciar centros de custos e ficam perdidos, pois é preciso geri-los economicamente além de tecnicamente. Portanto, falar de custos, despesas, retorno sobre investimento deve fazer parte do metier de um bom profissional em food safety.

Quando se começa a olhar os negócios nesta óptica, a análise de riscos é fundamental, e serve para alinhar profissionais que tem excesso de preciosismo com a realidade, especialmente os que tem obsessão de fazer o “ótimo”, e que por isso, muitas vezes deixam de fazer o bom que está ao alcance da empresa, e que seria suficiente para conter perigos.

Considere que uma medida boa de contenção de perigos algumas vezes pode ser melhor que uma ótima, se esta boa permitir a segurança desejada ao produto com menos demanda de recursos.

Um bom gestor busca equilíbrio financeiro que considere os riscos associados ao produto, o que deriva de suas características intrínsecas como pH, umidade e atividade de água por exemplo, e também, das tecnologias disponíveis utilizadas nas operações unitárias envolvidas, dos recursos internos e externos que a empresa disponibiliza, mas claro, sem abrir mão da garantia efetiva de processos capazes de produzir alimentos seguros.

Sempre é bom lembrar que SGSAs para darem o devido resultado precisam ser bem implementados. Coloco desta forma por ter vivenciado ao longo da carreira casos em que empresas queriam maquiar seus processos apenas nos dias de auditoria, cabendo a expressão “maquiar a noiva” só para receber os auditores.

Sistemas de gestão de segurança de alimentos de verdade rodam com processos bem sedimentados, podem ser auditados em qualquer turno, a qualquer dia, porque estão estruturados de forma que sua rotina normal de operação seja capaz de garantir alimentos seguros. Aliás, é o que precisa ocorrer com sistemas que sejam certificados na FSSC 22000 cujas auditorias surpresas já estão em vigor.

Se um gestor de food safety, além da visão técnica demandada pela função, também tiver competências que o tornem capaz de interagir com o mundo dos negócios, e com isso traduzir para alta direção (AD) e CEOs os problemas associados ao universo da segurança de alimentos numa linguagem financeira, de custos, investimentos, prejuízos e ganhos pela contenção de perigos potenciais, ajudará muito esta AD a melhor compreender o papel estratégico dos SGSAs. Estes, portanto, passarão a serem vistos dentro da organização com mais relevância por diretores que não são de corpos técnicos e que têm uma certa dificuldade de entendimento do tema, inclusive, facilitando conseguir os devidos investimentos demandados.

Como dica profissional, em reuniões de análises críticas, visando justamente engajar a AD nos problemas que afetam a gestão em food safety, é preciso trazer informações na linguagem dos executivos que demonstrem redução de custos de não qualidade, a redução de reprocesso, de retrabalho, de devoluções, etc, e por fim, estes valores devem ser confrontados com os gastos com os centros de custos associados diretamente com a gestão da segurança dos alimentos, permitindo que enxerguem o payback do SGSA.

Lembre que o objetivo final é produzir ALIMENTOS SEGUROS, mas isso aumenta market share, evita riscos e processos com consumidores, exposição negativa da marca, e portanto, ajuda a manutenção e crescimento do faturamento, e assim, do lucro das organizações.

Um SGSA deve ter relevância estratégica nos rumos da organização.

5 min leituraLogicamente, o objetivo principal na implantação de um Sistema de Gestão em Segurança de Alimentos (SGSA) é a garantia da produção, armazenamento, transporte e comercialização de alimentos e bebidas seguras, […]

Marco Túlio Bertolino

11 de julho de 201913 de janeiro de 2021

Ferramentas de gestão

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Relatório de não conformidade (RNC) para fornecedores de alimentos: uma visão prática

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O tema “Fornecedores” já foi amplamente discutido aqui no blog Food Safety Brazil: Como elaborar procedimentos para gestão de fornecedores, Homologação de fornecedores: existe fórmula?, Como desenvolver fornecedores?, Alianças estratégicas e oportunidades de crescimento, Gerenciamento de fornecedores: seis etapas para selecionar o fornecedor certo, Nossos fornecedores, nossos parceiros! No entanto, o post de hoje traz uma abordagem diferente sobre o tema, ensina como funciona na prática o relatório de não conformidade (RNC) para fornecedores de alimentos.

A RNC é um documento que formaliza o contato entre o fornecedor e a empresa que recebe o material, com o intuito de informar sobre eventuais não conformidades identificadas nas matérias-primas, embalagens e outros materiais, de acordo com os critérios estabelecidos pela empresa. Esses desvios podem ser percebidos durante o recebimento, armazenamento e ou utilização do material.

Você sabe quais trâmites devem ser adotados para formalizar a ocorrência e notificar o fornecedor de forma a evitar a reincidência? Para responder a essa pergunta, primeiro precisamos ter em mente que a qualidade e segurança de alimentos devem sempre caminhar juntas, de forma a monitorar toda a cadeia de produção do alimento, desde a produção primária no campo, até a mesa do consumidor, e isso inclui o fornecimento/recebimento de matérias-primas, por exemplo. Em outras palavras, a qualidade das matérias-primas e outros materiais fornecidos deve ser checada sempre. A qualidade é imprescindível nessa etapa!

As não conformidades oriundas de fornecedores podem ser classificadas de acordo com o tipo e grau de risco da contaminação. Em relação ao tipo, podem ser classificadas em: químicas, físicas, biológicas, defeitos na embalagem de matérias-primas (bags e sacarias), embalagens e cartuchos de produtos prontos com arte ilegível, manchada ou faltando informações, entre outros tipos. Esses desvios podem ainda ser medidos de acordo com uma escala de grau de risco de segurança de alimentos, do maior ao menor.

Ao identificar a falha no material fornecido, antes de pensar em elaborar um documento de RNC, é preciso realizar uma boa investigação, de preferência por uma equipe multidisciplinar, integrando todos os setores envolvidos. Na investigação, a equipe deve usar as ferramentas da qualidade para entender o que originou o desvio e concluir quais foram as causas.

Após a definição da causa, e quando for concluído que é externa (referente ao fornecedor), recomenda-se proceder a elaboração da RNC, para notificar o fornecedor do desvio. A própria investigação é uma evidência! Por isso, os relatórios precisam ser completos, com material fotográfico que retrate bem o desvio, e quando possível enviar amostras que representem a não conformidade.

A elaboração do documento de RNC pode ser realizada por meio físico ou eletrônico. O importante é formalizar e facilitar a gestão das ocorrências através de documentos que relatem o desvio com todas as informações possíveis, de forma clara e objetiva. Devem constar nesse documento todas as informações que possibilitem a rastreabilidade do material, e que também colaborem para o desenvolvimento da linha de investigação na planta de processo do fornecedor. As informações imprescindíveis que devem constar no documento são: lote do produto reclamado, data da ocorrência, horário, local, prazo de resposta, detalhes do momento em que foi identificado o desvio e como foi conduzida a investigação.

O fornecedor pode responder à RNC por meio de um documento de resposta padrão, no qual deve constar seu parecer em relação à reclamação, informando qual foi a conclusão da sua investigação. É importante que ambas as partes demonstrem comprometimento, diálogo saudável e respeito, para facilitar a gestão dessas RNCs.

2 min leituraO tema “Fornecedores” já foi amplamente discutido aqui no blog Food Safety Brazil: Como elaborar procedimentos para gestão de fornecedores, Homologação de fornecedores: existe fórmula?, Como desenvolver fornecedores?, Alianças estratégicas e […]

Luan Palma

9 de maio de 201913 de janeiro de 2021

Ferramentas de gestão

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PDCA como base para estruturar um SGSA

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Quando se fala em gestão, logo vem à mente o famoso ciclo PDCA, um método iterativo de gestão em 4 passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos, também conhecido como o ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart. O PDCA tornou-se popular com Edwads Deming que levou a ideia para o Japão e a popularizou a partir da década de 50; contudo, o próprio Deming se refere a ele como o ciclo de Shewart, um estatístico americano que, de fato, começou a valorizar tal lógica já na década de 30.

O PDCA é uma ferramenta aplicável para tudo, a qualquer modalidade de sistemas de gestão, por um motivo óbvio: ele segue uma lógica inquestionável.

Figura 1: A intrínseca lógica do PDCA.

Exemplificando ludicamente, ou nem tão ludicamente assim:

Vai casar? Então (Plan) planeje bem, escolhendo uma pessoa que tenha os mesmos valores para compartilhar a vida com você! Depois case (Do)! Uma vez que estejam casados, avaliem se tudo deu certo (Check), se estão felizes em viver juntos e o casamento prospera! Com base nas conclusões que obtiverem, tomem uma ação (Act), conversando para aparar arestas sobre pontos identificados que atrapalham o casamento, ou se está tudo bem, planejem avanços no relacionamento conjugal, uma viagem romântica, a compra de uma casa, ter filhos, enfim, sempre buscando um novo patamar no relacionamento. Isso é o PDCA! Uma amante seria considerada uma não conformidade!

Com total segurança então, podemos dizer que o PDCA serve para tudo, portanto, é claro que servirá também como uma base lógica para estruturação e implantação de SGSA – Sistema de Gestão em Segurança dos Alimentos, independentemente da Norma de gestão que uma organização venha a optar, pois em todas o PDCA se fará presente, como na figura 2:

Figura 2: PDCA aplicado a um SGSA.

PLANEJAMENTO (PLAN)

O planejamento de uma forma geral deve ser a etapa em que se gasta mais tempo e atenção para estruturar, uma vez que quando bem feito, evitará revisões em demasia, sem contar que se mal feito, pode gerar falhas em segurança dos alimentos, aumentando a probabilidade de riscos, ou na pior das hipóteses, permitindo até mesmo que os perigos potenciais tornem-se reais, ultrapassando as barreiras de controle e chegando aos consumidores.

No planejamento, partimos do contexto da organização, seus produtos, os riscos de segurança alimentar associados com toda a cadeia produtiva, além das expectativas de necessidade dos stakeholders, levando em conta especialmente o público consumidor que pode ser afetado em termos de segurança dos alimentos.

No planejamento estruturamos as diretrizes de um SGSA, políticas que direcionem ações, assim como seu desdobramento em objetivos e metas em todos os níveis que podem afetar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão em segurança dos alimentos, e junto a isso, também definimos e planejamos as responsabilidades, autoridades e necessidades de competência de todos aqueles que atuam direta ou indiretamente no SGSA.

Planejamos também toda a base do sistema de gestão, que chamaremos aqui de “pré-requisitos”, que podem ser variáveis de acordo com as características de cada organização, e isso deve incluir de uma forma geral, mas não se limitando a: BPF – Boas Prática de Fabricação quanto a questões operacionais e estruturais, levando em consideração construções sanitárias e leiaute que favoreçam controle de contaminação cruzada; MIP – Manejo Integrado de Pragas, especialmente focado naquelas que podem agir como vetores de contaminação; sistemáticas para controle de vidros e plásticos rígidos; plano de controle de alergênicos; procedimentos operacionais de limpeza e higienização; procedimentos de manejo de resíduos para prevenir a contaminação cruzada; cuidados com a saúde e a higiene dos manipuladores de alimentos e calibração de instrumentos utilizados para garantir resultados válidos dos processos ou para demonstrar resultados relacionados a PCCs.

Sofisticando um pouco mais, numa expressão mais abrangente e robusta de um SGSA, planejam-se também sistemáticas anti-fraude/ Food Fraud; planos de manutenção preventiva/ preditiva/ corretiva para evitar contaminações provenientes de máquinas e equipamentos; planejamento de controle de ameaças/ Food Defense; planejamento de controle ambiental com indicadores de acordo uma com divisão de áreas em sujas, limpas e intermediárias. Planeja-se também o controle de perigos provenientes do uso de utilidades como ar comprimido, vapor e água; e também se faz um planejamento de controle de materiais que entram em contato direto com os produtos, a fim de evitar contaminações provenientes de migração ou contato com produtos tóxicos; etc.

Também é no “P” do PDCA, por sua própria natureza, que está a elaboração de Planos de HACCP: identificação de perigos químicos, físicos e biológicos nas matérias-primas, insumos, embalagens e etapas de processo, incluindo reprocessos; determinação de medidas de controle, muitas destas determinadas a partir das sistemáticas que chamamos de pré-requisitos; determinação de quais das medidas de controle efetivamente devam ser definidas como PCCs – Pontos Críticos de Controle. Então, para cada um destes PCCs devemos fazer um planejamento de limites de controle a serem rigorosamente obedecidos, os quais devem ser devidamente validados, e em alguns casos também devemos determinar limites de segurança. Feito isso, deve ser então planejado como cada um dos PCCs devem ser monitorados ao longo do processo para garantir sua eficácia, e depois, estruturar ações de correção que devem ser executadas a tempo para trazer os processos de volta aos limites de controle caso sejam extrapolados, assim como planejar o que deverá ser feito com os produtos sob risco.

Um bom planejamento requer conhecimentos multidisciplinares e multissetoriais. Por isso, é uma boa prática que se recorra a uma equipe de segurança de alimentos, ou time food safety, como preferir chamar.

Tais equipes devem ser compostas por profissionais de diversas áreas e com diferentes competências e formações, justamente para permitir uma melhor, mais completa e abrangente visão destinada a análise de riscos.

EXECUÇÃO (DO)

A execução, o “D” do PDCA, parte da premissa de termos equipes devidamente competentes, portanto, treinadas, experientes e conscientizadas para seguir rigorosamente tudo aquilo que foi planejado, assunto no qual o tema “cultura food safety” vem se mostrando essencial.

Seguir os procedimentos, padrões e sistemáticas que foram desenhadas devidamente durante o planejamento é fundamental, e caso durante a execução se perceba que o planejamento não foi feito da melhor forma, podendo haver ainda riscos que não foram previamente identificados, volta-se “para a prancheta” e se ajusta o planejamento onde for preciso.

Na execução, as ações são voltadas para o atingimento de objetivos e metas da segurança de alimentos, o que significa, acima de tudo, garantir a produção de alimentos inócuos à saúde de consumidores, portanto, livres de qualquer tipo de potenciais contaminantes, sejam os físicos, químicos ou biológicos.

No verbo fazer (to Do) vale a máxima “fazer bem feito para fazer uma vez só”, ou seja, a execução do planejamento deve ser minuciosa, a fim de evitar erros que gerem falhas, desvios em PCCs, geração de reprocessos, ou pior, riscos de geração de produtos inseguros ao consumidor.

VERIFICAÇÃO (CHECK)

A verificação, ou seja, o “C” do PDCA aplicado a um SGSA, passa por três perspectivas:

operacional;
de gestão; e
estratégica.

Na perspectiva operacional, cabe verificar (ou num anglicismo, checar) se tudo o que foi planejado vem sendo realizado devidamente.

Aqui se faz o monitoramento dos PCCs que por natureza são um “check”, mas também, uma verificação destes monitoramentos, ou seja, avalia-se se o monitoramento que foi planejado está sendo executado de forma apropriada. Também se avaliam se todas as ações de controle de perigos, mesmos aqueles que não são efetivamente PCCs, ocorrem da forma devida, por exemplo, relacionadas a todos os programas que chamamos de pré-requisitos.

Verificamos ainda se as equipes são competentes, ou seja, a eficácia dos treinamentos, e se estão conscientizadas, isto é, se sabem não só o que tem que ser feito, mas o devido “porquê” de fazer uma determinada rotina de uma determinada forma, além das consequências das falhas operacionais individuais e suas implicações para a segurança dos alimentos.

Isto deve abranger a todos, mas com uma atenção especial para aqueles cujo trabalho possa efetivamente representar riscos, ou que executem controle sobre tais riscos, onde falhas permitiriam que os perigos chegassem aos consumidores, o que conceitualmente representam operações e atividades associadas com PCCs.

Em âmbito de gestão, recorremos a auditorias internas para fazermos uma verificação, e assim, avaliar se o SGSA está devidamente implementado, se é pertinente, completo e está sendo operacionalizado de forma eficaz, e mais que tudo, se o SGSA é efetivamente capaz de garantir a produção de alimentos seguros.

Para isso, se requer que ocorram auditorias regulares em intervalos previamente planejados, realizados por pessoas competentes, éticas e isentas.

Quanto à gestão, também verificamos como estão sendo atendidos os objetivos e metas da segurança dos alimentos, e quando não estão sendo atingidos, o que a organização vem fazendo a respeito disto, se a reação é de resignação e apatia, o que seria indevido, ou se há uma movimentação em prol de corrigir erros, rotas, processos, para trazer os resultados de volta para dentro de suas metas o mais rapidamente possível.

Já em termos estratégicos, a verificação deve ocorrer via análises críticas, um momento no qual a alta direção, ou seja, aqueles que numa organização ocupam as cadeiras de maior poder de decisão param para avalia o SGSA.

Aqui olha-se tudo, considerando uma perspectiva que deve partir do contexto da organização quanto às questões associadas à food safety e aos interesses dos diversos stakeholders.

Para que nesta verificação estratégica se tenha uma visão ampla, avaliam-se dados desde um apanhado em termos de questões operacionais a outros relacionados com questões estratégicas, do micro ao macro.

Estrategicamente, avalia-se a situação de ações provenientes de análises críticas anteriores, mudanças em questões externas e internas que sejam pertinentes para o SGSA, incluindo mudanças na organização e seu contexto, informações sobre o desempenho e a eficácia do SGSA, suficiência de recursos, qualquer situação de emergência, incidente ou recolhimento/ recall que tenha ocorrido, informações relevantes obtidas através de comunicação interna ou externa, incluindo solicitações e reclamações de partes interessadas e oportunidades para melhoria.

AÇÃO (ACT)

Para qualquer sistema de gestão, ou indo além, para o propósito de qualquer organização, a estagnação pode ser fatal, ficar parado e estagnar significa ir ficando para trás.

Por isso, é preciso avançar, é preciso agir usando o “A” do PDCA, e seguir em direção à melhoria, ou o que os japoneses chamam de kaisen, uma palavra que literalmente significa mudar para melhor.

Portanto, uma organização deve melhorar continuamente sua adequação, suficiência e eficácia em relação ao seu SGSA, seja através dos inputs de comunicação provenientes dos diversos stakeholders (internos e externos), incluindo reclamações, seja a partir das saídas das análises críticas da alta direção, das auditorias internas ou de clientes, da inspeções de órgãos reguladores, da análise dos resultados das atividades de verificação, da validação das medidas de controle ou das combinações de medidas de controle e das ações corretivas e atualização do SGSA.

O SGSA deve ser continuamente atualizado. Para isso, a equipe de segurança dos alimentos deve rever o SGSA em intervalos planejados, considerando quando é necessário uma revisão da análise de perigos, dos próprios planos de análise de perigos e pontos críticos de controle (HACCP) ou dos pré-requisitos estabelecidos ou seus elementos.

Acima de tudo, nunca se deve recuar. Uma vez alcançado um patamar mais elevado de operação – o que em um SGSA significa uma menor probabilidade de riscos – padronizam-se as operações para que este patamar seja mantido.

Figura 3: Contenção de recuos nos avanços obtidos com o PDCA.

O PDCA segue uma lógica óbvia, digamos então que nem é o ciclo de Deming e nem de Shewhart, pois muito antes destes, atividades humanas de sucesso já partiam e se utilizavam da lógica de que se deve primeiramente planejar uma ação, depois realizar conforme o planejado, então verificar se deu certo, e por fim, agir para corrigir falhas ou para avançar via um novo planejamento para alcançar patamares mais elevados.

Portanto, adote o PDCA como uma ferramenta rotineira em suas atividades de trabalho e até na vida. Certamente isso vai ajudá-lo a obter sucesso.

8 min leituraQuando se fala em gestão, logo vem à mente o famoso ciclo PDCA, um método iterativo de gestão em 4 passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos, […]

Marco Túlio Bertolino

30 de abril de 201913 de janeiro de 2021

Ferramentas de gestão

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Cultura da Segurança dos Alimentos: 7 práticas vencedoras para definir um tom positivo!

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O sucesso da organização é medido através da consistência comportamental, do engajamento e comprometimento da equipe. O caminho para essa visão está diretamente focado na cultura da empresa, e não somente em melhores tecnologias, padrões de certificação ou soluções de inteligência artificial, mas na otimização da cultura por meio da política de Segurança dos Alimentos. Várias pesquisas foram realizadas em diversas indústrias de alimentos e foi observado que o foco de trabalho é a cultura da empresa. Alguns indicadores concretos mostram a maturidade e o desempenho financeiro dessas empresas.

Como cumprir essa visão e alcançar resultados elevando a performance dessas empresas?

Encontre o caminho

Trinta e cinco líderes de grandes empresas globais se uniram ao GFSI – Global Food Safety Initiative para construir e delinear cinco dimensões distintas, porém integradas, relevantes para a cultura de segurança de alimentos e publicaram o seu posicionamento técnico, desenvolvido por líderes, para líderes (by leaders, for leaders).

Figura 1

O projeto consiste em cinco dimensões (Figura 1) baseadas em uma revisão de sete ferramentas de avaliação da cultura existente. Para que você entenda a sua cultura atual e busque melhorá-la, você deverá olhar para as cinco dimensões traçadas. Nenhuma dimensão sozinha poderá fortalecer a sua atual cultura. Para descrever a visão e a missão da posição do GFSI, os líderes recomendam sete práticas vencedoras para definir um tom positivo (topdown).

Para cada passo (Figura 1), você encontrará um resumo das ideias práticas a serem consideradas em sua jornada. Selecione aquela que pode ser integrada à sua cultura e ao seu sistema e crie um caminho único e impactante para melhorar e manter o desempenho de segurança alimentos da sua empresa!

Atualmente, não é mais uma questão de “será que a cultura impactará a segurança alimentos…” e sim uma questão de como encontrar e comprometer-se com o melhor caminho para a empresa crescer.

Definindo o tom

O líder deve definir um tom positivo através da palavra e da ação, exercitando e modelando bons princípios de liderança trazendo ao time orientação e alinhamento, aumentando assim a eficácia da cultura da organização.

Os líderes devem estabelecer um diálogo claro e descrever um cenário cultural desejado para a excelência em segurança de alimentos.

Abaixo, compartilho as observações que os líderes definiram para impactar positivamente a cultura através das “Sete Práticas Vencedoras” (Figura 2) que definirão o tom certo para a excelência cultural em segurança alimentos.

Figura 2

Prática 1: Garantir a consistência

As pessoas em uma organização prestam atenção aos comportamentos observados, tanto bons quanto ruins. Quando a organização vê consistência nos líderes, isso reforça seus próprios comportamentos. Sua adesão consistente a comportamentos adequados de segurança de alimentos reforçará padrões consistentes em toda a organização. Essa coerência apoiará o aprimoramento da cultura de segurança de alimentos da organização. Por outro lado, o comportamento inconsistente poderá levar ao caos com desvios das expectativas e padrões de segurança de alimentos. Isso resulta em uma cultura menos coerente e será facilmente reconhecida pelos clientes e parceiros de negócios em detrimento da organização.

Compartilhar seus próprios objetivos e resultados de segurança de alimentos com sua equipe é uma excelente maneira de modelar responsabilidade e transparência e mostra como os objetivos individuais estão interligados com o avanço da cultura da organização.

Prática 2: Alocação de recursos para Segurança de Alimentos

A alocação de recursos financeiros pelos líderes envia uma forte mensagem à organização de que a segurança de alimentos é importante. Esses recursos podem ser capital para melhorias na planta, investimentos no sistema de TI, despesas com treinamento e educação, viagens para auditorias de fornecedores, participação em reuniões externas ou solicitação de expansão de pessoal para conduzir e apoiar a agenda de segurança de alimentos. O impacto dessas alocações vai além do projeto imediato. Isso fala em voz alta aos colaboradores sobre a importância da segurança de alimentos na organização, aumentando assim a eficácia da cultura de segurança de alimentos. Os pedidos de recursos devem sempre caber dentro do modelo de cultura corporativo e de segurança alimentos e levar a futuros benefícios positivos.

Prática 3: Transparência

Uma visão clara do estado atual (pontos fortes, fracos e vulnerabilidades) é um importante passo transformador em qualquer jornada cultural. Essa visão clara exige a construção e a manutenção da confiança e o reforço da mentalidade de que o conhecimento e o compartilhamento de informações são fundamentais para alcançar a excelência. Dificuldades de desempenho e desafios ao longo da jornada são importantes dados para compartilhar e refletir de forma construtiva. Essa reflexão ajudará a construir a resiliência organizacional e a prever os processos de prevenção a partir do zero. Isso também reduz a probabilidade de o mesmo problema ser repetido em toda a organização por outro site.

Aprender com os erros, fracassos ou “quase erros” é uma experiência preciosa para impulsionar uma mudança cultural positiva.

Celebrar e identificar perdas. O líder deve reconhecer abertamente e fornecer uma apreciação pela transparência do compartilhamento das potenciais perdas, incidentes e riscos identificados. Esse reconhecimento demonstra apreciação pela identificação de quase-acidentes e condições de alto risco que são sistematicamente compartilhados como parte da aprendizagem e melhoria. Desenvolva um banco de dados que liste os casos internos e externos, como parte da análise e reflexão e que sejam relatados e compartilhados em fóruns de liderança criando um senso mais aberto para refletir sobre as vulnerabilidades.

Defina o tom certo e garanta transparência. Analise os indicadores de desempenho removendo todos os filtros existentes para que surjam todos os resultados. Recompense e reconheça as pessoas por compartilhar seus aprendizados e destaque as economias e perdas evitadas pela solução que elas forneceram à organização. Recompense e reconheça pessoas que não têm medo de falar quando vêem ou percebem algo que não está dando certo. Forneça insights para seus líderes sobre como outras indústrias se destacaram ao adotar a transparência. Duas excelentes leituras para aprofundar nesse conhecimento são: Black Box Thinking – A verdade surpreendente sobre o sucesso (Pensadores da Caixa Preta) e a A Reclamação é um Presente.

Prática 4: Apreciação

O reforço positivo e o reconhecimento do esforço realizado, mesmo sem os resultados desejados, são uma abordagem vencedora que incentiva comportamentos construtivos. Para ser eficaz, o feedback deve ser oportuno, regular, equilibrado e consistente. Embora a apreciação não possa ser distribuída aleatoriamente, um líder não deve perder a oportunidade de elogiar grandes resultados, esforços contínuos significativos e conquistas marcantes, consistentes com os valores e a visão da empresa. O ciclo positivo de apoio e elogio a líderes não pode ser subestimado.

É amplamente sabido que o engajamento e a motivação dos colaboradores são amplificados pela crença de que suas contribuições fazem a diferença e quando acreditam na missão e visão da organização. Ao estabelecer um caminho para a excelência, o líder deve reconhecer as contribuições essencialmente importantes promovendo a missão e acrescentando um multiplicador motivacional em toda a organização. Um programa de reconhecimento de qualidade deve comemorar as contribuições vitoriosas e diversificadas de toda a empresa.

É importante refletir sobre as pequenas e grandes contribuições e garantir que todas as funções dentro da organização se sintam capazes de participar. Um fórum de reconhecimento pode ser usado para reforçar o mantra organizacional da excelência cultural em segurança de alimentos. Os esforços individuais não são eventos aleatórios, mas pequenos passos ao longo da jornada.

Estabeleça um programa de prêmios e reconhecimento especificamente para programas de segurança e qualidade dos alimentos. Esse programa poderá ser ampliado para colaboradores, times, departamentos ou sites. Forneça treinamentos e missões especiais para aqueles que têm a ambição de alavancar suas carreiras e desenvolver o seu perfil profissional em segurança de alimentos e gestão da qualidade. Premie pequenos reconhecimentos em reuniões de rotina e eventos programados e reconheça contribuições e comportamentos individuais. Estes podem ser cartões de presentes, lembranças com o logotipo da empresa ou um certificado de elogio personalizado. Crie programas formalmente estruturados que incentivem a identificação de soluções (e celebrem!) sem medo de consequências negativas. Trabalhe em uma abordagem just-culture concentrando-se em descobrir por que os problemas acontecem, não em quem é o culpado.

Prática 5: Adaptabilidade

A compreensão e a efetivação da mudança cultural na segurança de alimentos exigirão a adaptação às culturas existentes em diversas organizações, que podem estar separadas geograficamente, ter diferentes perfis de clientes, usar diferentes processos e ter diferentes níveis de maturidade organizacional. Isso também pode incluir a incorporação de novas culturas integradas por meio de joint ventures (alianças estratégicas), fusões e aquisições.

Embora alguns princípios fundamentais possam permanecer sagrados, a praticidade dita que nem sempre haverá uma solução única para todos os tipos de normas ou políticas de segurança de alimentos. Ao revisar uma política específica ou implantação de programa, o líder deve entender a maturidade da cultura operacional, assim como os programas atuais de segurança de alimentos. Garantir uma compreensão de ponta a ponta dos perigos e riscos está documentado em vários modelos de cultura de segurança alimentos.

Tenha uma discussão aberta e desafiadora das políticas e programas de segurança de alimentos com os principais interessados quando eles estão sendo elaborados e através da implantação para garantir o verdadeiro alinhamento. Uma equipe de revisão bem representada pode sinalizar desafios significativos e possíveis soluções em um estágio inicial. Um líder pode definir o tom certo, procurando garantir a visibilidade e a aceitação na primeira etapa possível.

O líder deve defender e apoiar ferramentas e modelos padronizados de avaliação de risco que impulsionem a participação no nível local na identificação de riscos e soluções para gerenciá-los. Isso criará uma discussão robusta e factual sobre as condições divergentes e como elas estão sendo gerenciadas.

Prática 6: Acessibilidade

Os grandes líderes devem ser embaixadores e defensores altamente acessíveis e altamente visíveis da excelência em segurança de alimentos. Em certo sentido, um líder em segurança de alimentos é uma posição central que precisa se estender em todas as direções, hierarquicamente e funcionalmente, para garantir que a mensagem, o programa, o progresso, os sucessos e as oportunidades sejam ouvidas e compartilhadas. Trata-se de construir um relacionamento de confiança. Embora processos formais como boletins informativos e atualizações eletrônicas sejam úteis, um toque pessoal por meio de contato face to face (cara a cara) será necessário para construir um relacionamento de trabalho respeitoso entre as partes interessadas.

Uma incapacidade crônica de ser acessível por telefone, e-mail ou face to face poderia, inadvertidamente, enviar uma mensagem de que a segurança de alimentos pode não ser tão importante quanto outros tópicos da agenda corporativa. Os líderes devem garantir que reuniões de revisão de segurança de alimentos bem organizadas e orientadas pela agenda sejam realizadas rotineiramente – mesmo quando não houver mudança ou atualização significativa – para manter todos informados e concentrados na missão. Líderes devem estar sempre disponíveis para atualizações de segurança de alimentos. Há sempre oportunidades proativas de fornecer revisões, comentários e lições aprendidas para casos além dos muros da própria organização, mas presentes na mídia. Grandes lideranças de segurança de alimentos devem agendar reuniões individuais de rotina com membros da equipe, líderes funcionais e líderes de qualidade.

Prática 7: Avaliação

Uma revisão regular do desempenho da segurança de alimentos pode garantir a segurança no nível executivo de que os programas refletem os valores corporativos e demonstram a melhoria contínua, além de fornecer governança para atividades em toda a empresa. O elemento de avaliação e relatório é a oportunidade de um líder para fornecer o painel, as principais medidas, a estratégia e a direção para os tomadores de decisão e, por outro lado, fornecer feedback e orientação para a equipe. É de vital importância a crítica, o estabelecimento de metas e o fornecimento de indicadores no progresso de segurança de alimentos.

Progresso, riscos ou necessidades de investimento que nem sempre fazem assinatura em uma sala de diretoria executiva correrão o risco de perder visibilidade em qualquer empresa. As métricas devem ser relatadas de maneira sucinta, destacando resultados, tendências, ações necessárias e, idealmente, o nível de priorização de riscos. Qualquer programa sem governança e revisão de progresso de rotina perderá rapidamente força e correrá o risco de se tornar extinto. Os líderes devem estar cientes dos riscos para o desempenho e a reputação da organização, e está no papel do líder garantir que as métricas estejam em vigor e sejam rotineiramente discutidas.

Líderes em segurança de alimentos devem garantir uma revisão regular e disciplinada entre os executivos mais graduados da organização. Eles também devem alinhar-se aos KPIs fornecendo uma visão franca sobre o progresso e os desafios, com o uso de indicadores. Líderes executivos devem reservar tempo para participar das reuniões de revisão de segurança de alimentos e se envolver ativamente com outros líderes. Quando não puder comparecer à reunião principal, solicite uma discussão individual. Ter um executivo corporativo, além do líder em segurança de alimentos, comunicar notícias, resumos e atividades de segurança de alimentos em todas as reuniões do conselho é uma ótima maneira de definir o tom em que todo líder pode e deve falar em segurança de alimentos. Uma declaração de política, assinada por líderes deve estar em vigor para esclarecer os padrões e expectativas de relatórios para a missão de segurança de alimentos.

Uma ótima maneira de pensar sobre a jornada da cultura de segurança alimentos é relacioná-la à marcha de 20 milhas descrita por Jim Collins em seu livro Great by Choice. Para o guru americano Jim Collins, a receita das empresas vencedoras é consistência.

Garantir uma ligação clara e intuitiva dos valores e visão organizacionais à agenda de segurança alimentos. Reputação, confiança do consumidor e integridade da marca são essenciais para o sucesso organizacional. Garantir que os líderes em todas as funções entendam isso e abraçar seu papel na proteção e construção da confiança através da excelência em segurança alimentos será um catalisador para a transformação cultural.

Fonte:

https://www.foodsafetymagazine.com/magazine-archive1/junejuly-2018/company-culture-and-the-path-to-improved-food-safety-setting-the-tone-to-support-a-strong-food-safety-culture/

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