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Entendendo o blockchain na indústria de alimentos   

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As tecnologias emergentes prometem uma cadeia de suprimentos mais segura e transparente, mas podemos confiar verdadeiramente nessas novas inovações?

O que é blockchain?

Blockchain é um exemplo de uma tecnologia de contabilidade distribuída (DLT), que visa a descentralização como medida de segurança. São bases de registros e dados distribuídos e compartilhados que têm a função de criar um índice global para todas as transações que ocorrem em um determinado mercado.

Por que o blockchain é útil na indústria de alimentos?

O blockchain pode ser usado na indústria de alimentos para ajudar a gerenciar o sistema de alimentos, que é em si uma cadeia ou conjunto de cadeias vinculadas. Existem muitos blocos nessa cadeia, que vão desde os fornecedores da matéria-prima até os varejistas e pessoas que acabam vendendo os alimentos, mas tudo se resume à cadeia de suprimentos. Blockchain, como o nome pode sugerir, tem como objetivo ajudar a gerenciar uma cadeia de ações e transações consequentes. Embora não seja 100% à prova de adulteração, a tecnologia que o sustenta é extremamente segura e se presta ao sistema alimentar.

Como funciona o blockchain ?

Se todas as transações estão sendo compartilhadas com todos da cadeia, os blocos da cadeia tornam-se autorreguláveis e capazes de gerenciar sua própria cadeia. Portanto, se um nó for atacado e comprometido do ponto de vista de segurança, todos os outros nós ainda estarão lá. É muito mais resistente, e todos podem ver que a cadeia agora foi comprometida e, portanto, algo deu errado, permitindo que os órgãos relevantes ajam.

Se ocorresse adulteração, isso criaria um bloco diferente que você poderia notar visivelmente. Ele foi projetado para que todos os órgãos relevantes pudessem ver que A se tornará B em um ponto específico.

Blockchain é diferente de algo como bitcoin, que está usando tecnologia semelhante. O bitcoin está aberto a qualquer pessoa – qualquer pessoa no mundo pode decidir comprar alguns bitcoins e ver todos esses dados sobre o bitcoin. Por outro lado, embora esteja compartilhando visibilidade e seja transparente, o blockchain é transparente apenas para as pessoas que aderiram ao programa de blockchain. Então, quando você se junta, você efetivamente tem um contrato para dizer: “Estou entrando na cadeia, estou me tornando um membro do grupo”. É um pouco como ter uma cooperativa. Vou me tornar um membro do grupo e, portanto, vejo tudo o que posso ver dentro do grupo, mas não pode ser compartilhado com o público em geral, não é tão aberto e transparente, mas é aberto e transparente dentro do grupo controlado.

Qual é o futuro da tecnologia e da integridade alimentar?

A tecnologia blockchain está provando ser o programa ideal para impulsionar a indústria de alimentos.

Em caso de surtos, o programa pode rastrear alimentos de volta até o seu produtor em apenas 2,2 segundos. A cadeia global de suprimentos de alimentos precisa ser transparente e o blockchain é a tecnologia que pode tornar isso possível.

Fontes:

www.newfoodmagazine.com

https://builtin.com/

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Karin Souza<span class="bp-verified-badge"></span> Karin Souza
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10 Passos essenciais para o mapeamento de processos na indústria de alimentos

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O mapeamento de processos nas indústrias de alimentos é importante para padronizar, transformar e melhorar processos permitindo o aprofundamento do conhecimento, das mudanças, e identificando as oportunidades de melhorias nos processos da organização. As indústrias que se utilizam desta ferramenta tornam-se mais eficientes e competitivas, sendo em alguns casos um grande desafio devido ao seu tamanho, complexidade e características da estrutura organizacional.

Neste artigo, compartilharei os objetivos que a prática bem executada atingirá, as vantagens e os benefícios de realizar o correto mapeamento de processos em 10 passos para desencadear o mapeamento na sua organização.

Entende-se por Mapeamento de Processos a identificação da sequência lógica das atividades que compõem um processo e de outros elementos que interagem com o fluxo de trabalho. A sequência determina a forma em que os insumos recebidos de um fornecedor são tratados e transformados em produtos ou serviços que serão entregues aos clientes, alocando recursos destinados a promover a transformação com efetividade. Alguns autores costumam dizer que processo é o que acontece entre uma entrada (input) e uma saída (output). Sendo assim, temos a transformação do produto.

A organização executa processos para atingir seu objetivo. O mapeamento vem para otimizar as atividades e alcançar mais eficiência.

Para que tenhamos uma boa condução do mapeamento, precisamos na prática:

  • Compreender os processos: entender na realidade como os processos funcionam.
  • Melhorar os processos: realizar reparos incrementais no processo.
  • Documentar os processos: produzir documentação estruturada e coesa sobre o processo. Esse momento é muito utilizado para capacitar e reciclar os colaboradores.
  • Padronizar os processos: garantir que um processo seja executado da melhor maneira possível e estabelecer padrões.
  • Transformar os processos: promover mudanças profundas em processos, remodelando-os.

Durante a condução, algumas perguntas devem ser levantadas:

  • Qual o objetivo do processo?
  • Quais os limites do processo?
  • Quais as entradas (inputs) do processo?
  • Quais as atividades do processo?
  • Quais as saídas (outputs) do processo?
  • Quem é o responsável pelo processo?
  • Quem participa do processo?
  • Quais os outros envolvidos (stakeholders) do processo?
  • Quais os recursos financeiros, humanos e materiais utilizados no processo?
  • Quais os resultados esperados do processo?
  • Quais as principais dificuldades com o processo?
  • Quais os riscos associados ao processo?
  • Quem são os principais clientes desse processo?

Muitas organizações desconhecem o nível de profundidade e o nível de detalhes que devem capturar e mapear em seus processos. Essas respostas dependem dos objetivos reais do mapeamento. Eles podem ser:

  1. Descritivo: buscar somente o alinhamento e o entendimento do processo entre os envolvidos, trazendo uma visão simples do processo.
  2. Analítico: destacar criticamente todos os eventos, passos, etapas e os tratamentos de exceção, fornecendo uma visão mais técnica e específica do processo.
  3. Executável: detalhar todos os serviços que serão trabalhados, implementados ou automatizados, trazendo uma visão mais focada nos dados coletados e mapeados.

Mapear um processo etapa por etapa é realizar uma verdadeira fotografia. Uma fotografia do estado atual e real do processo para que se possa primeiramente entendê-lo por completo e possibilitar a sua compreensão. Esse passo inicial é necessário para se pensar em uma maneira de melhorá-lo, entender como o processo funciona e verificar se ele cumpre os seus objetivos. Não há como mapear processos passo a passo sem seguir uma ordem lógica de etapas.

Hoje os clientes querem qualidade, rapidez e preço baixo para suprir determinada dor ou desejo. Para manter-se competitiva, uma organização deve buscar continuamente esses critérios e não mais escolher apenas um como estratégia de mercado.

Vantagens e benefícios do mapeamento de processos

Com o mapeamento dos processos a empresa irá conhecer, analisar, melhorar e definir a sequência ideal de atividades que devem ser realizadas para que possa manter uma boa produtividade e um forte padrão de qualidade na entrega de seus produtos e serviços.

Além de identificar soluções para eliminar ou mitigar os principais erros e gargalos que acontecem durante a execução de um processo, deve-se avaliar também se determinada atividade agrega ou não valor para o cliente, sendo ele externo ou interno.

O mapeamento de processos deve ser utilizado em diversos casos: alavancar projetos de melhoria e transformação de processos, possibilitar a identificação dos gargalos, delimitar funções e papéis, prever recursos, estimar custos, mensurar o desempenho do processo, reduzir custos e riscos, simplificar as operações, manter processos consistentes, garantir e proteger a marca.

Identificar gargalos – Um gargalo é uma restrição de capacidade que cria uma fila. Refere-se a algum ponto do processo que não está fluindo bem e, consequentemente, atrapalhando o andamento do restante do trabalho, das operações. Com o mapeamento de processos, ocorre a identificação de onde acontecem esses gargalos e, em seguida, é possível remodelar o processo para que ele atinja um nível de alta performance. Esse conceito é conforme o Business Process Management Common Book of Knowledge – BPM CBOK – um guia para gerenciamento de processos de negócio que reúne o conhecimento fundamental dos profissionais que atuam em iniciativas de Gestão por Processos.

Determinar funções e papéis – O mapeamento de processos, além de estruturar as etapas e atividades que precisam ser executadas, também traz e delimita uma relação das pessoas que fazem parte do processo, seja como responsável ou participante. Desse modo, as delimitações de funções e papéis dentro do processo ficarão mais claras, trazendo transparência e consistência ao processo. Essa determinação é fundamental para que todos entendam como o seu trabalho poderá impactar fortemente no trabalho das demais pessoas.

Prever recursos – Com um melhor detalhamento do processo torna-se mais simples controlar os recursos humanos, financeiros e materiais necessários para que o processo consiga cumprir e atingir o seu objetivo. Portanto, é uma forma de garantirmos que não haja a falta insumos dentro da cadeia produtiva do processo. Os recursos poderão ser softwares, equipamentos, técnicos e os profissionais para atuarem nas operações mapeadas.

Estimar custos – Está claro que todo processo gera um custo. O mapeamento de processos traz maior visibilidade para as entradas e saídas do processo. Garante que não haja um desequilíbrio no custo-benefício. Sabe-se que existem processos com custo muito elevado que não compensam ser executados. Fica à organização avaliar e verificar quanto será gasto com a execução do processo estudado e, caso a conta não feche com o equilíbrio necessário, trabalhar em melhorias para otimizá-lo.

Mensurar o desempenho do processo – O mapeamento de processos permite medir como está a padronização do processo e das atividades realizadas. Se tivermos várias execuções diferentes, com cada um executando o processo do seu jeito, os indicadores sofrerão tamanhas distorções que não refletirão a realidade. Portanto, comparações com meses e períodos anteriores seriam completamente equivocadas.

Padronizar o trabalho – Padronizar é implantar as normas técnicas para maximizar a compatibilidade, reprodutibilidade, a segurança, qualidade, eficiência e excelência das atividades do processo. Um processo atingirá o alto padrão quando todas as pessoas possuírem amplo conhecimento do que deve ser feito e como deve ser feito e, óbvio, colocar todo o aprendizado em prática. Quando não temos processos mapeados e equipe sem treinamento, raramente a empresa conseguirá fazer a padronização do processos sair do papel para se tornar algo concreto. Padronizar é altamente interessante ao negócio. Todos devem seguir um padrão na hora de realizar as tarefas, facilitando a continuidade das atividades e evitando inconsistência em seu resultado.

Garantir maior controle – O mapeamento de processos proporciona visibilidade e padronização e isso reflete no aumento do controle sobre o processo e maior garantia da qualidade nas auditorias realizadas. O melhor controle dessas atividades dará aos gestores uma maior previsibilidade dos resultados, tornando o acompanhamento mais simples, evitado surpresas indesejáveis.

Otimizar processos – Essa é a maior vantagem e benefício que o mapeamento de processos pode proporcionar. A otimização pode ser percebida em diversos pontos: a redução dos custos de produção, a melhora na gestão dos processos, a redução de falhas e inconsistências que prejudicam o desempenho das atividades, dentre outras demais.

Mapeamento de processos em 10 passos na prática

Passo 1:  Definir quais processos serão mapeados

O primeiro passo para mapear processos é definir quais os processos que precisam ser mapeados. Não mapeie todos os processos de uma só vez, essa prática demandará tempo, recursos e energia. Foque os processos que realmente importam e vão trazer resultados mais rapidamente ou processos que já apresentam sinais de urgência! Na hora de escolher entre um processo ou outro vale a pena fazer alguns levantamentos e questionamentos:

  • Por que é preciso mapear esse processo?
  • Qual a criticidade desse processo?
  • Quais os riscos envolvidos nesse processo?
  • Esse processo precisa atender a normas e regulações? Se sim, quais?
  • Qual o objetivo do mapeamento desse processo? (documentação, melhoria, padronização, transformação, outros.)
  • Qual o nível de detalhamento mais adequado para esse processo? (Lembre-se: quanto maior a complexidade e o risco do processo, maior deverá ser o nível de detalhamento)
  • Qual o objetivo real desse mapeamento? (descritivo, analítico ou executável)

Para essa decisão, também é possível contar com algumas ferramentas que irão auxiliar na priorização de processos, como a Matriz GUT. Essa matriz utiliza os critérios de gravidade, urgência e tendência para classificar os processos por ordem de importância.

Passo 2:  Determinar os responsáveis pelo processo

Determine quem tem o maior efeito sobre a mudança dentro do processo. Quem é o responsável por fazer o processo acontecer. Quem são os stakeholders desse processo. Considere todos os impactos, do cliente interno e externo, o “motor e agitador” do negócio.

Para essa decisão, sugiro utilizar a Matriz RACI, a matriz de responsabilidades. Quem são os responsáveis, quem deve ser a pessoa a autorizar mudanças, quem deve ser comunicado, notificado e quem deve ser informado. Todas essas pessoas-chaves são importantes para a condução do mapeamento do processo definido.

Passo 3:  Identificar os objetivos e os riscos do processo

Estabeleça os objetivos do processo a ser mapeado. Qual é o objetivo principal? Crie uma afirmação clara e detalhada sobre o processo. Deixe o objetivo claro quando o mapeamento do processo começar a ser traçado para comparar ao objetivo a ser alcançado. Em paralelo, determine os riscos que se aplicam ao processo. Um mapeamento dos processos deve identificar os obstáculos que possam impedir que o processo aconteça, assim como a forma de superar erros ou evitá-los durante a prática da condução.

Passo 4 – Entrevistar os envolvidos no mapeamento do processo

Entreviste todos os participantes importantes e envolvidos no processo e obtenha uma compreensão clara do seu papel e responsabilidades no processo analisado.  O mapeamento do processo analisa cirurgicamente todo processo que ocorre dentro de uma organização. Esses participantes são essenciais para explicar como ocorre o processo! Escute, escute! Tome notas cuidadosas e aplique-as ao mapa do processo. Uma vez que ele está sendo desenvolvido, construído, todas as informações coletadas são importantes.

Passo 5: Montar um mapa de processo para o processo definido

Um mapa de processo é a representação gráfica: é o desenho da sequência de atividades que compõe um processo. Ele mostra informações de entrada (insumos), processamento (atividades) e saída do processo (produtos, serviços e resultados). Os elementos de entrada e saída não precisam ser necessariamente físicos, como matéria-prima ou produtos, por exemplo. Eles poderão ser também informações.

Não esqueça de construir o mapa de processo com o envolvimento das pessoas. A prática deve ser conduzida por construção colaborativa. Lembre-se: quem mais conhece as particularidades de um processo é aquele que vivencia o processo industrial diariamente. O time de operação deve ter lugar reservado e especial durante toda a condução e construção do mapa. É importante que você envolva o máximo de colaboradores possível na construção do mapeamento colaborativo proporcionando a troca de experiência entre as pessoas.

O compartilhamento ajuda a desenvolver um sentimento de pertencimento e de empatia entre os colaboradores, que passarão a compreender melhor o seu papel dentro da organização, além de entender como o desenvolvimento do seu trabalho e suas responsabilidades é importante e impacta as operações e o resultado do processo.  Essa é a melhor maneira de condução e construção do mapa. Se feito dessa forma, o seu mapeamento será mais assertivo e mais próximo da realidade.

Pensar coletivamente sobre os processos possibilitará a identificação de ganhos rápidos (quick-wins). Ações simples, mas que geram ganhos rápidos para a organização fazem toda a diferença no cotidiano dos colaboradores e no desempenho do processo.

Para conseguir fazer essa construção colaborativa, use as práticas de condução do Design Thinking no processo criativo para gerar ideias e encontrar soluções criativas e inovadoras para os problemas.

Existem diversas ferramentas e métodos que podem ser utilizados para mapear e avaliar os processos de uma organização. Entre elas, temos  Fluxograma e  SIPOC.

Fluxograma

O Fluxograma é a representação gráfica de um processo através de símbolos que demonstram a sequência de atividades. Demonstram como elas devem ser realizadas e identificam os atores envolvidos e os recursos necessários para o processo atingir seu objetivo final. O Fluxograma, também conhecido como diagrama de fluxo, é a mostra visual de um passo-a-passo de ações que envolvem um determinado processo. Ou seja, um fluxograma consiste em representar graficamente situações, fatos, movimentos e relações de todo tipo a partir de símbolos.

SIPOC

Muito utilizada em metodologias Seis Sigma, o SIPOC é uma ferramenta muito usada para mapear processos. Com ela, é possível esclarecer melhor as etapas do processo, definindo e formalizando diversos fatores que impactam diretamente a execução do trabalho. O SIPOC é uma ferramenta que ajuda a identificar os elementos relevantes de um processo e com isso é possível ganhar um maior conhecimento sobre determinada atividade e identificar oportunidades de melhoria. A ferramenta SIPOC consiste numa sigla em inglês de alguns elementos que compõem um processo. São eles: Suppliers (Fornecedores), Inputs (Entradas), Process (Processo), Outputs (Saídas) e Customer (Clientes). De maneira simples e eficiente é possível obter maior conhecimento do fluxo das atividades que acontecem na empresa através de uma visão macro do processo e assim identificar oportunidades de melhorias.

Envolvimento da equipe

O envolvimento dos colaboradores que executam as atividades é o ponto mais importante e influente no resultado de um trabalho de mapeamento e melhoria de processos,  pois além de reproduzir a realidade operacional de cada processo, faz com que os colaboradores se sintam mais participativos e responsáveis pelo projeto de melhoria da organização, tornando-os mais engajados, comprometidos e empoderados nas suas tarefas diárias.

Há várias outras técnicas disponíveis para conduzir um Mapeamento de Processos, entre elas: Entrevistas, Questionários, Reuniões, Oficinas, Workshops, Observação, Análise documental, Coleta de evidências, Diagrama de Tartaruga e Tabela Descritiva.

Passo 6:  Verificar e validar o mapeamento do processo

Finalizada a construção do mapa de processo, não esqueça de verificar se todos os elementos estão corretos e fazem sentido dentro do contexto da organização. Valide o mapeamento com os colaboradores, com o dono do processo e o gestor da área. Validar significa legitimar e autenticar o novo processo. É assegurar que todos os envolvidos genuinamente compreenderam o processo e acreditam nele.

Passo 7:  Modelar o processo

Avalie o funcionamento e a eficácia do processo que existe atualmente. Estude as possíveis melhorias e otimizações que podem ser feitas no processo. Faça questionamentos de como melhorar o processo para que ele faça sentido e atenda às necessidades da organização, gerando valor aos clientes. Nesse momento, devem ser realizadas pesquisas, enquetes e questionários internos para entender a opinião mais abrangente de todos profissionais na organização. Essa ação é considerada positiva visto que são envolvidos os profissionais além dos responsáveis pela participação ativa do mapeamento. Isso normalmente traz insights interessantes para melhorias nos processos.

Depois de modelar o processo será necessário fazer um novo mapa de processo com o fluxo de trabalho remodelado com os pontos de melhorias e os insights levantados. Este deve ser novamente validado com o responsável e as demais pessoas envolvidas no processo.

Passo 8: Identificar as Melhorias que o processo necessita

Identifique o que está funcionando e o que não está funcionando no processo. Inconformidades, atrasos e gargalos, assim como atividades críticas devem ser apontadas e as atividades que agregam mais valor devem ser identificadas. Atenção às atividades e etapas importantes que assegurem a qualidade, produtividade, rendimentos e baixo custo além de garantir ao cliente que ele tenha a melhor experiência possível.

Passo 9: Escolher as melhorias a serem aplicadas ao processo

Ferramentas de melhoria de processos como PDCA, 5W2H, Diagrama de Ishikawa e a Matriz GUT devem ser aplicadas nas soluções encontradas que sejam trabalhadas nas causas dos problemas encontrados. Depois de acertadas quais as melhorias a serem aplicadas, elas devem ser revisadas, verificadas suas prioridades, forças e impactos. E, mais adiante, ao serem aplicadas, faz-se necessário acompanhar sua implementação para se certificar do êxito do trabalho traçado, realizado.

Passo 10:  Monitorar o andamento do processo

O acompanhamento dos resultados pode ser considerado como a última etapa do mapeamento de processos. Mas é apenas o início de todo um trabalho voltado para a eficiência e a produtividade da organização. O monitoramento deve ser cíclico e contínuo. É preciso que você fique atento aos indicadores de performance que mostram como está a saúde do seu processo, independentemente se você apenas mapeou os processos com o objetivo de documentá-los, padronizá-los ou provocar transformações ou melhorias.

Mantenha todos os indicadores sob controle e não deixe de fazer os ajustes que julgar necessário, respeite o tempo de maturação das alterações para sempre tomar decisões baseadas nas amostragens adequadas de dados para cada ocasião. Utilize um sistema de indicadores-chaves de performance (KPIs) indicado para medir os resultados dos processos. Essa é uma boa prática para identificar erros e acertos no processo.

Mapear e documentar processos é algo muito importante. É a oportunidade que temos de repensar como a organização trabalha e iniciar uma série de ações que irão promover excelência na gestão. Somente documentar não basta. É preciso ir adiante e garantir que tudo o que foi planejado seja realmente executado com disciplina e comprometimento por todos. Mantenha-se competitivo e melhore sempre seu desempenho. Não pare de inovar nos processos! Sempre haverá uma maneira melhor e mais eficiente de atingir seus objetivos. Continue acompanhando o nosso site e aprenda sempre com os nossos artigos e boas práticas como obter os melhores resultados para o seu negócio e sua organização.

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João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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5S na indústria de alimentos: dicas para implementação

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O Japão é considerado o país de origem desta filosofia, devido a sua grande frequência e prática neste país. Mas é possível encontrar diversas sociedades, tribos, famílias ou pessoas praticando a essência dos 5S, evitando os pequenos desperdícios, respeitando o meio ambiente e o próximo, valorizando o bem-estar e a vida saudável. Ao conhecermos mais sobre seu significado, descobrimos sempre um novo entendimento, um novo alcance, um novo aspecto. Esta técnica leva-nos a limites cada vez mais distantes, permitindo-nos a descoberta de novos valores. Até que ponto chegaremos não é possível dizer antecipadamente, mas é uma busca constante de novas realizações e de novas satisfações.

O 5S demonstrou ser um modelo eficaz para aumentar a eficiência operacional, além de melhorar a segurança e a qualidade dos alimentos nas plantas de processamento de alimentos. O principal objetivo do 5S é ajudar as empresas a criar locais de trabalho seguros, arrumados, limpos e estruturados com menos desperdício. Como grande parte dos problemas de segurança de alimentos em um local é geralmente causada por falhas nas Boas Práticas de Fabricação (GMPs), em vez de deficiências no plano de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle, o 5S ganhou destaque em todo o setor como uma maneira de cumprir as metas de Modernização da Segurança dos Alimentos com ações regulatórias baseadas na prevenção.

Princípios do 5S

Principais benefícios do 5S para um processador de alimentos

  • Oferece suporte à integração dos processos de trabalho em toda a empresa através da participação de todos os funcionários;
  • Cria uma base estável para a implementação sistemática de práticas de manufatura enxuta necessárias para reduzir desperdícios e inconsistências e, portanto, promove o trabalho de valor agregado;
  • Aumenta o moral e a motivação dos funcionários por meio da participação prática;
  • Simplifica processos e reduz custos operacionais;
  • Engaja os funcionários ajudando a criar um local de trabalho mais seguro e sustentável.

Como implementar o 5S na indústria de alimentos

Conhecer o conceito é mais fácil, principalmente as áreas gerenciais e administrativas têm conhecimento básico sobre a ferramenta, mas a implementação requer uma colaboração mais estreita com os trabalhadores que pode ser conseguida com bastante treinamento e persistência. Lembre-se de que a implantação das Boas Práticas também é um trabalho de formiguinha e que requer persistência, mas os resultados compensam.

Defina o escopo

Como o 5S pode ser aplicado a qualquer setor organizacional, mix de bens ou serviços, a diferentes áreas, equipamentos, itens, pessoas, etc., é importante definir o escopo do projeto para sua introdução. Depois de abordar questões de segurança e qualidade de alimentos em uma planta, o 5S pode ser usado para se concentrar especificamente na redução de custos operacionais ou impactos ambientais. A maneira mais prática de concentrar os esforços do 5S em uma instalação de alimentos é alinhar suas principais expectativas de conformidade com as BPF e práticas de segurança e saneamento de alimentos.

Comprometimento da gerência e motivação dos funcionários

O método 5S aplica-se aos processos de trabalho, dos quais os funcionários da linha de frente são responsáveis. Portanto, o 5S pertence a eles e eles precisam ser educados, treinados, atualizados e motivados. Isso não será possível se a gerência não estiver comprometida em fornecer liderança, recursos e suporte ao empreendimento.

Educar e treinar funcionários

Para que o 5S seja eficaz, aloque cada funcionário responsável em uma zona de trabalho. Eduque, treine e atualize-os regularmente (ou conforme necessário) nas tarefas de sua área. O 5S é um método visual, portanto permita que os funcionários explorem quais métodos eles acham que funcionarão melhor, pois suas ideias provavelmente serão as mais bem-sucedidas. Quando os funcionários entendem bem o sistema de trabalho e o motivo de cada tarefa, eles se tornam mais comprometidos com a execução correta.

Revisar melhorias

Para sustentar as melhorias no 5S, crie um sistema de revisão no qual os funcionários sejam treinados para auditar outros departamentos. Eles não precisam de uma lista de verificação longa; em vez disso, basta dividir o trabalho de revisão em partes e alocar para diferentes grupos em uma base rotacional. Permita que os funcionários se reúnam com frequência por 10 a 15 minutos para discutir e sugerir soluções para questões de segurança e qualidade dos alimentos.
O 5S pode promover melhorias nos padrões de saneamento, higiene e manuseio de materiais em uma instalação de alimentos. É possível obter melhores resultados usando ferramentas e equipamentos de alta qualidade, com código de cores e design higiênico, que possuem um critério padronizado de seleção, armazenamento, cuidados e requisitos de manutenção. Isso eventualmente ajuda a manter as condições sanitárias dentro de um local, o que é necessário para garantir a conformidade com os regulamentos de segurança e saneamento de alimentos, os padrões da indústria e as expectativas dos clientes. Assim, o método 5S, quando praticado de forma consistente, pode fazer uma grande diferença na prevenção ou redução de violações de segurança dos alimentos, recalls de alimentos e doenças transmitidas por alimentos.

Fontes:

https://www.foodsafetymagazine.com/enewsletter/5s-in-the-food-industry-examples-and-tips-for-implementation/

https://certificacaoiso.com.br/programa-5s-vantagens-e-desvantagens/

3 min leituraO Japão é considerado o país de origem desta filosofia, devido a sua grande frequência e prática neste país. Mas é possível encontrar diversas sociedades, tribos, famílias ou pessoas praticando […]

Juliana Barbosa<span class="bp-verified-badge"></span> Juliana Barbosa
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Análise SWOT: ferramenta de planejamento estratégico para o contexto da indústria de alimentos

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O direcionamento da definição do planejamento estratégico da indústria de alimentos é tão importante quanto o plano propriamente dito. É um momento de reflexão, compartilhamento de ideias, interação, avaliação interna de forças, análise das oportunidades do mercado, do perfil da concorrência e de elaboração de metas.

Mapeie a direção em busca dos melhores resultados e encontre a melhor estratégia.  Depois de desenvolvê-la, veja como colocar sua estratégia em ação, como priorizar positivamente e como gerenciar fornecedores e parceiros de forma eficaz.

Uma mentalidade positiva é vital para a construção de uma estratégia de negócios. Certamente você já deve conhecer a Análise SWOT, uma ferramenta estratégica que desenha o cenário da organização analisando os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.

A Matriz SWOT

A matriz SWOT é uma ferramenta muito utilizada para análise de cenários e ambientes corporativos, sendo comumente utilizada como base para uma boa gestão e construção de um forte planejamento estratégico. Usamos a análise SWOT para avaliar a posição atual da organização antes de decidir sobre qualquer nova estratégia.  As lideranças têm uma grande dificuldade na hora de consolidar um planejamento estratégico e a análise da matriz SWOT traz a validação e definição clara dos pontos mais importantes. Para muitos, essa análise possibilita a construção de caminhos mais assertivos para o desenho do contexto da organização.

A criação desta ferramenta é creditada a Albert Humphrey. Albert liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, nos Estados Unidos, nas décadas de 1960 e 1970, usando a ferramenta em grandes corporações internacionais. Naquela época, ele estudou o ranking das maiores empresas americanas do momento, publicado pela revista Fortune 500.

Simples e versátil, a análise SWOT verifica a posição estratégica de negócios dos mais variados tipos e tamanhos. Apesar de sua simplicidade, essa ferramenta é capaz de realizar um diagnóstico completo da organização, mitigando os possíveis riscos no momento de dar um passo ou tomar uma decisão importante na criação de estratégias como a exploração de novos mercados até o lançamento de novos produtos.

Essa análise tem como entrega o desenho real de uma matriz sinalizando todos os fatores a serem trabalhados, as oportunidades e as ameaças externas que demandarão a atenção especial da gestão.

Hoje, tem-se a Análise SWOT aplicada e conduzida dentro das normas como um ponto de inovação na implementação de sistemas de gestão. Seu uso traz às empresas o entendimento que as normas ISO são ferramentas de gestão estratégica e não só um certificado para demonstrar aos clientes. Essa clareza traz força e mostra o grande objetivo atingido e o anseio de vários profissionais de sistema de gestão. Definitivamente, a análise de SWOT nas normas ISO, com o estudo das oportunidades e ameaças, traz a gestão estratégica para o tema central da normativa, ajudando, portanto, as organizações a serem mais fortes e competitivas, construindo assim uma organização mais forte através das certificações.

De acordo com as informações e os levantamentos realizados pela organização, durante a execução da ferramenta, é possível iniciar um Planejamento do Sistema de Gestão, dando mais consistência ao vínculo entre Contexto da Organização e Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos. Com isso, torna-se mais clara a definição da Política da Qualidade, Missão, Visão e os Objetivos a partir da análise do contexto da organização.

A construção de um Planejamento Estratégico é requisito obrigatório! Na verdade, ele não deve ser encarado ou visto como uma exigência, embora muitas organizações já realizam essa prática de forma direta ou indireta durante o seu planejamento. Lembre-se: o monitoramento e uma análise crítica devem ser feitos visando as questões externas e internas para o melhor controle e atendimento aos requisitos da boa prática de gestão.

Para tal atividade sugiro algumas ferramentas para incluir nesse diagnóstico e construir um planejamento mais robusto. Classifique os riscos, as oportunidades, as ameaças e as fortalezas do seu processo ou negócio vinculando sempre as ações de mitigação ou alavancagem em uma Matriz de Probalidade x Impacto x Força. O resultado destes apontamentos será uma matriz de Probabilidade X Impacto que classificará cada atividade do seu processo, em Probabilidade (Remota, Possível, Provável e Muito Provável); Força e Impacto (Baixo, Médio, Alto e Muito Alto). Classifique também suas atividades de acordo com a sua Gravidade, Urgência e Tendência através da Matriz GUT.

A análise SWOT permite que as lideranças tenham uma visão estratégica dos pontos positivos e negativos nos dois ambientes. A busca pela excelência é como um grande jogo de xadrez. Na verdade, em qualquer jogo, devemos conhecer bem as regras e os recursos disponíveis. Isso é fundamental para que as lideranças decidam quais serão as melhores jogadas e tomadas de decisões, sempre olhando para o objetivo final. Dentro dessa ótica, a ferramenta torna-se um instrumento de vital importância para que a indústria possa fazer um mapeamento completo e iniciar o jogo com uma melhor preparação para busca da vitória e dos melhores resultados.

Descubra o que está funcionando bem e o que não está tão bom na organização. Pergunte a si mesmo para onde deseja ir, como pode chegar lá e o que poderá talvez atrapalhar. Conheça o caminho seguro que a organização deve seguir para atingir seus objetivos.

Segundo Philip Kotler, análise SWOT pode ser traduzida como uma avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Um sistema simples que traz a real posição estratégica da organização. Devido à simplicidade da metodologia, pode ser utilizada para fazer qualquer tipo de análise de cenário ou ambiente. SWOT é uma sigla para as palavras em inglês: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats. É a análise das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Em terras brasileiras a matriz ganhou outro nome: Matriz FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

De qualquer forma ou definição, a matriz SWOT ou FOFA é a definição das forças e fraquezas do ambiente interno para que as organizações aproveitem bem as oportunidades e evitem as ameaças do ambiente externo. O ambiente interno é o cenário onde serão identificados os pontos fortes e as fraquezas de uma organização e a análise do ambiente externo, é onde encontraremos as ameaças e as oportunidades. Essa didática deve ser considerada devido aos fatores que influenciam o funcionamento da organização munindo de informações muito úteis o processo de seu planejamento estratégico.

O uso da análise SWOT busca aproveitar e explorar ao máximo o cenário para melhorar e alavancar vantagem competitiva da organização. Reduz as chances de fracassar: entender o que está faltando e eliminar os perigos que o pegariam de surpresa. Comece elaborando uma estratégia que o distinga de seus concorrentes concorrendo assim para o sucesso e o destaque no seu mercado.

Passo-a-passo para promover análise da Matriz SWOT

Hora de colocar a mão na massa e construir a Matriz SWOT já visualizando o planejamento estratégico! Desenhe um quadrado dividido em quatro partes iguais. Em cada quadrante, titule com as palavras: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Posicione aqui todas as possíveis oportunidades e ameaças! Use metodologias lúdicas na construção da matriz. Envolva e engaje todo o time.

Essas etapas iniciais devem estar claras para que seja iniciada a análise da Matriz SWOT.

  • As forças serão capazes de potencializar quais oportunidades?
  • Quais forças serão capazes de combater quais ameaças levantadas?
  • Quais fraquezas poderão acabar prejudicando as oportunidades?
  • Quais fraquezas podem acabar potencializando as ameaças?

Reúna um time de várias funções e níveis em sua organização. Use a técnica de brainstorming para criar uma lista de ideias sobre onde sua organização está atualmente. Examine cada área com mais detalhes e considere quais perguntas você poderia fazer como parte de sua análise. Para compreender como realizar o passo-a-passo da análise da Matriz SWOT aprenda os seus quatro conceitos principais que traduzem essa sigla!

Forças – Strengths

Pontos fortes que sua organização faz bem e que a distingue dos seus concorrentes. Vantagens que sua organização tem sobre outras organizações. O que a indústria faz melhor do que ninguém! Os maiores valores que impulsionam seus negócios. Os recursos únicos e especiais que só sua organização possui e que se destacam.

Fraquezas – Weaknesses

Seja honesto! Use a verdade nua e crua. Seja realista e enfrente as verdades desagradáveis de forma clara. Cuidado com o excesso de otimismo para que não o impeça de refletir sobre as fraquezas da sua organização. Caso tenha dificuldades, liste então as oportunidades de melhoria e não os pontos fracos. O alvo é reconhecer o que a organização precisará melhorar. As organizações sempre buscam a melhoria contínua. Quanto melhor for o conteúdo e a riqueza dessa lista, melhor serão as oportunidades de corrigir falhas e melhorar o desempenho da organização.

Oportunidades – Opportunities

Oportunidades são aberturas para que algo positivo possa ocorrer e acontecer. São situações que surgem para que a organização possa olhar com uma visão mais estratégica e enxergar o que pode acontecer no futuro. Ser capaz de detectar e explorar oportunidades para fazer a diferença na sua organização de maneira a competir e assumir a liderança em seu mercado. Pense em boas oportunidades que você poderá identificar imediatamente. Isso não precisa mudar o jogo: até pequenas vantagens poderão aumentar a competitividade da sua organização. Que tendências interessantes de mercado você conhece que poderão ter um impacto? Observe as mudanças nas políticas do governo relacionadas ao seu campo, mudanças nos padrões sociais, perfis populacionais e estilos de vida que poderão criar oportunidades interessantes.

Ameaças – Threats

É vital antecipar ameaças e agir contra elas antes de se tornar vítima delas e seu crescimento parar. Pense nos obstáculos que você enfrentará para produzir e colocar seu produto no mercado. Perceba que os padrões ou especificações de qualidade de seus produtos poderão mudar e pode ser necessário alterá-los para permanecer na liderança. A evolução da tecnologia é uma ameaça sempre presente, além de uma oportunidade! Sempre considere o que seus concorrentes estão fazendo e se você deve mudar a ênfase da sua organização para enfrentar o desafio. Lembre-se: o que eles estão fazendo agora poderá não ser a coisa mais certa a ser seguida ou realizada. Evite copiá-los sem saber como isso melhorará sua posição no mercado. Certifique-se de explorar se sua organização está especialmente exposta a desafios externos. Veja se sua organização tem dívidas incobráveis ou problemas de fluxo de caixa que poderão torná-lo vulnerável a pequenas mudanças no seu mercado. Esse tipo de ameaça poderá prejudicar seriamente seus negócios, portanto, esteja alerta.

Depois de examinar todos os quatro aspectos do SWOT, você terá uma longa lista de possíveis ações a serem executadas. Aproveite seus pontos fortes, fortaleça-se em suas áreas mais fracas, evite ameaças e explore todas as oportunidades. Antes de entrar em ação, procure possíveis conexões entre os quadrantes de sua matriz.

Análise SWOT cruzada

Cruze as informações dos quatro quadrantes de forma a obter um resultado que permita delinear estratégias importantes para o futuro da empresa. Para o cruzamento da análise SWOT é preciso primeiro que a análise do ambiente tenha sido clara e assertiva, ou seja, devem ser pesquisadas profundamente as forças e fraquezas e identificadas as oportunidades e ameaças. Para cada cruzamento é importante saber criar objetivos e estratégias.

  • Pontos Fortes x Oportunidades = Estratégia ofensiva / desenvolvimento das vantagens competitivas.
  • Pontos Fortes x Ameaças = Estratégia de confronto para modificação do ambiente a favor da empresa.
  • Pontos Fracos x Oportunidades = Estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as oportunidades.
  • Pontos Fracos x Ameaças = Estratégia defensiva com possíveis modificações profundas para proteger a empresa.

A análise SWOT é uma estrutura simples e útil que ajudará a desenvolver o que se faz bem, a lidar com o que está faltando, a minimizar riscos e a tirar o máximo proveito possível das chances de sucesso. Use para entender seus concorrentes e para promover informações necessárias para criação de uma posição competitiva coerente e bem-sucedida. Seja realista e rigoroso ao realizar a análise com o uso desta ferramenta.

Dicas para bom uso da Análise SWOT

Evite o excesso de otimismo: empreendedores e gestores são pessoas otimistas. Somente otimistas têm força de vontade para montar seu próprio negócio. É normal que acabem focando apenas os pontos fortes e oportunidades e acabem deixando os pontos fracos e ameaças de lado. O problema é que quando algo não sair como esperado, você poderá se perguntar: “Por que não pensei nisso antes?” É fundamental que liste desde o início os pontos fracos e ameaças para que possa trabalhar para superá-las. Revise todos os pontos levantados com outras pessoas. Muitas vezes temos uma visão viciada do nosso negócio e não conseguimos enxergar pontos que estão bem a nossa frente. Para ter mais êxito, peça suporte às pessoas que tenham expertise com o negócio ou que entendam do ramo em discussão. Encontre todas as oportunidades que ainda não tenha percebido! O quanto antes você descobrir, mais fácil será para corrigir o rumo e a direção da organização.

Preencher a análise SWOT não é considerado o fim do processo! Não basta só preencher os quadrantes. Esse é apenas o começo do desenho do planejamento estratégico com o início de um plano de ação. Um plano de ação contendo o que a organização pode e deve fazer para eliminar os pontos fracos, reduzir os riscos das ameaças e aproveitar os pontos fortes e as oportunidades com responsabilidades e prazos para execução das ações.

A análise SWOT traz  novas oportunidades e possibilidades. A análise valoriza a participação de todas as áreas, traz um olhar externo com a contribuição das discussões e verdadeiramente aporta diversidade e colaboração criando assim, um Plano de Ação Estratégico robusto e visionário.

8 min leituraO direcionamento da definição do planejamento estratégico da indústria de alimentos é tão importante quanto o plano propriamente dito. É um momento de reflexão, compartilhamento de ideias, interação, avaliação interna […]

João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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Matriz RACI – Matriz de Responsabilidades para Segurança de Alimentos

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A Matriz RACI tem como principal função mapear todas as tarefas e resultados em relação às funções do seu projeto bem como a tomada de decisão e as responsabilidades que devem ser alocadas a cada função.  A matriz promove melhor alinhamento e comunicação nos projetos dos quais você participa, deixando claro a todos os seus devidos papéis e atribuições. Uma ferramenta que deve ser muito utilizada  no sistema de gestão de segurança dos alimentos. Traz clareza aos envolvidos sobre quando deve-se tomar uma ação e quando se deve apenas ser informado.

A matriz RACI é uma ferramenta que dá suporte e gera consciência a cada colaborador de suas atribuições durante um projeto. Uma matriz de distribuição de responsabilidades. Criada para eliminar conflitos e confusões na hora de definir QUEM DEVE FAZER O QUÊ e para aumentar a força e a eficiência de projetos. Com o uso de um sistema gráfico, é apresentado o objetivo do projeto e a ação específica e necessária de cada participante para que esse objetivo seja no final atingido, de forma assertiva.

É sempre difícil e um desafio dentro dos projetos determinar os papéis das pessoas envolvidas nas atividades dos processos. Algumas vezes, durante a construção de um processo, alguns detalhes são perdidos e ao final, acabamos não definindo claramente as responsabilidades. O modelo da Matriz RACI vem para dar suporte e facilitar esse processo de definição de papéis e responsabilidades. Trata-se da criação de um mapa de responsabilidades para todas as atividades de um processo.

 

Afinal, o que seria uma matriz RACI?

É uma ferramenta visual de fácil utilização que definirá com clareza as atribuições, os papéis e as responsabilidades de cada colaborador nas atividades de um processo. Ferramenta que possibilita aos membros da equipe visualizarem suas responsabilidades no ciclo de vida do projeto.

É a melhor maneira de garantir que os processos irão correr bem e que todas as partes envolvidas serão mapeadas, atribuindo cargos e funções para cada pessoa nas atividades a serem realizadas. Nesse momento, a matriz surge como uma ótima ajuda para o fortalecimento da comunicação, da organização e gerenciamento do projeto e a gestão com as pessoas!

A matriz RACI é formada por um acrônimo que define os papéis e as atribuições dos envolvidos, significando assim:

  • R (Responsible): o Responsável
  • A (Accountable): a Autoridade
  • C (Consulted): o Consultado
  • I (Informed): o Informado

Responsible (Responsável): é a pessoa efetivamente específica para o cargo de executar, desenvolver e concluir a tarefa do processo. As entregas terão que ser realizadas por esse colaborador. Aqui fica definido quem é que põe a mão na massa! É o responsável pela execução. O que completa as tarefas e realiza as entregas do projeto!

Accountable (Aprovador): Aquele quem tem a autoridade final sobre a aprovação do projeto! O papel do Accountable é o do aprovador. Aquele de quem será cobrado caso algo se desvie do esperado. É quem tem a autoridade para organizar a tarefa, acompanhar seu desenvolvimento, aceitar ou recusar uma entrega. É o responsável para verificar se a tarefa poderá ser de fato iniciada, se ela foi realizada de forma adequada, se está dentro dos padrões desejados pela organização, entre outras. O aprovador deve acompanhar a realização do processo dando permissão para que seja iniciado e aprovar os resultados e as entregas. Vale ressaltar que uma tarefa deverá ter somente uma autoridade. Mesmo que o aprovador delegue essa responsabilidade da aprovação de um entregável para outra pessoa, ele ainda é responsável pelo aceite dessa entrega.

Consulted (Consultado): Quem é consultado, dentro ou fora da organização para contribuir com a execução das tarefas. Pessoas que agregam valor ou são essenciais para que a ação seja implementada de fato. São aqueles que podem dar dicas, opiniões ou sugestões para a melhoria e o desenvolvimento da atividade bem como o aperfeiçoamento do entregável. Ele dá apoio ao processo com sua experiência e conhecimento. A comunicação é de duas vias, consulta e resposta.

Informed (Informado): São todas as pessoas, clientes e stakeholders que precisam receber a informação sobre o andamento do projeto referente à conclusão, o início de uma atividade, a sua performance e as entregas que gerarão uma mudança impactante em seu cotidiano. Estas pessoas devem ser notificadas dos resultados ou ações tomadas, porém não é necessário que estejam envolvidas no processo de tomada de decisão. Neste caso, a comunicação ocorre num sentido. Se houver alguma informação ou atividade que gere consequências importantes para algum dos envolvidos, eles devem ser incluídos na lista de informados.

Nem todos os processos contarão apenas com esses 4 tipos já descritos e definidos na metodologia. Além das definições tradicionais, a matriz RACI pode conter algumas variações dos papéis tradicionais e papéis extras envolvidos, como o Manager, o Backup, o Notify e o Originator. Isso acontece porque diferentes projetos têm diferentes necessidades. A matriz de responsabilidades deve ser flexível e comportar bem as adaptações!

  • Manager (Gerente): é o indivíduo responsável por gerenciar a entrega do processo, mas não por aprová-lo. Não tem o poder de decisão para aprovar os resultados.
  • Backup (Reserva): caso o responsável principal pela tarefa não possa cumpri-la, faz-se necessário determinar um 2° time que irá substitui-lo, em casos excepcionais. É necessário prestar bastante atenção na hora de nomear um backup para uma atividade.
  • Notify (Notificados): diferentemente do informado, que precisará receber diversas informações importantes sobre o processo, o notificado só precisará ser avisado da conclusão de uma atividade. Esse precisará ser notificado pois dará prosseguimento a uma tarefa ou precisará do resultado da atividade para utilizar como insumo em uma outra tarefa.
  • Originator (Originador): é a pessoa que desenhou e criou a atividade do processo. É a pessoa responsável pelo “briefing”, dando uma visão aos envolvidos de como a atividade deve ser executada e qual é o resultado esperado. Ao conhecer quem deu início a essa atividade, ficará mais fácil esclarecer dúvidas sobre sua execução diretamente com essa pessoa.

Como vimos a matriz RACI é flexível e pode ser customizada. Porém é preciso atenção e cuidado para não torná-la uma ferramenta complexa que tem como princípios a simplicidade e a transparência.

Crie sua Matriz de responsabilidades – RACI

1. Defina as atividades e tarefas do projeto

Criar e desenhar uma matriz RACI é definir quais atividades o seu projeto precisará para ser executado. Faça uma lista de todas as atividades de um processo. Identifique todas as tarefas envolvidas na entrega do projeto e liste-as no lado esquerdo do gráfico na ordem de conclusão.

2. Mapeie todas as partes interessadas no projeto

Mapeie todas as principais partes interessadas (stakeholders) do projeto: os membros da equipe de trabalho e todos aqueles que serão afetados de alguma forma pelo projeto. Liste os especialistas que assumirão o papel de consultados durante o projeto. Faça uma lista de todos aqueles que estão envolvidos no processo. Identifique todas as partes interessadas no projeto e liste-as na parte superior do gráfico.

3. Monte uma tabela com as informações

Reúna todas essas informações para compor uma tabela. As linhas deverão conter as atividades e as colunas deverão conter os nomes ou os cargos das pessoas que serão responsáveis durante o projeto. Você pode inserir os nomes (deixando mais personalizada sua matriz) ou usar somente o nome dos cargos.

4. Defina as responsabilidades (RACI)

Construída a estrutura da matriz RACI, preencha os espaços com a letra correspondente, relacionando atividades e as pessoas (ou cargos). Vale ressaltar que uma pessoa poderá assumir mais de um papel na matriz RACI. Tudo dependerá do projeto que a organização conduzirá.

Toda demanda levantada deverá ter pelo menos um responsável e apenas um aprovador! Evite processos paralelos ou em duplicidade. Caso seja realmente necessário definir mais de um responsável, a divisão de tarefas de cada um deverá ser clara e muito bem definida. Reduza conflitos de responsabilidades!  Ah, nem todas as atividades do projeto deverão ter consultados e informados. Caso haja, uma mesma atividade poderá ter várias pessoas consultadas e informadas.

Benefícios da Matriz de Responsabilidades

Divisão clara de tarefas – A ferramenta evita a existência de responsabilidades conflitantes ou a ausência de atribuição de um responsável. Elimina dilemas sobre “de quem é essa responsabilidade?”.

Levantamento de informações – Facilidade de encontrar o dono da tarefa. Temos um forte registro de quais são as autoridades responsáveis pelos serviços e processos em uma tabela.

Contato entre membros da equipe – Designar todos os membros da equipe definindo formalmente quem deverá ser informado ou consultado para a tomada de decisões ou a realização de atividades sem sobrecarregar outros, que sabemos não é uma situação tão rara. Portanto, a Matriz RACI bem elaborada e divulgada reduzirá esses tipos de eventos.

Crescimento do senso de responsabilidade – Pela falta de formalização das responsabilidades, algumas atividades ficam esquecidas, prazos são perdidos e tarefas só são retomadas caso alguém intervenha para conclui-las. Com a matriz de demandas e responsáveis, a negligência de tarefas e a procrastinação poderão ser eliminadas.

O uso correto da metodologia RACI nos proporciona outros diversos benefícios, como a facilidade de rastrear responsabilidades, ajudar os demais membros do processo a saber a quem se reportará, pedirá ajuda ou cobrar uma entrega. Evitar que um processo fique parado porque “alguém” deixou de cumprir uma responsabilidade a ele atribuída. É um controle formal e documentado de “quem deve fazer o que”. É uma ferramenta fácil de usar, criar. Visual, intuitiva e muito prática para ser consultada rapidamente. Melhora e estimula a comunicação entre os membros do time, a colaboração e o trabalho em equipe. Promove uma divisão clara e objetiva das tarefas dos integrantes do grupo de trabalho. Cria um maior senso de responsabilidade e nos mostra que os trabalhos e os resultados dos outros dependem da realização do nosso trabalho. E em casos de saída de um colaborador do time, o backup saberá exatamente o que deve fazer.

Apresente e compartilhe com time! A Matriz RACI deverá estar à vista de todos com as atribuições precisas e bem esclarecidas de cada papel.

Envolva a equipe do projeto na definição das responsabilidades RACI. Um esforço colaborativo ajudará certamente a trazer o alinhamento necessário para a execução das atividades e garantirá que todos compreendam e concordem com seu papel. Com papéis bem distribuídos e definidos, as decisões serão tomadas com muito mais rapidez, a prestação de contas será muito mais transparente e o fluxo de trabalho muito mais organizado.

Fontes:

https://thedigitalprojectmanager.com/raci-chart-made-simple/

https://project-management.com/understanding-responsibility-assignment-matrix-raci-matrix/

https://www.projectsmart.co.uk/how-to-do-raci-charting-and-analysis.php

https://www.cio.com/article/2395825/project-management-how-to-design-a-successful-raci-project-plan.html

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João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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Programas de autocontrole para indústrias de alimentos de origem animal – (III)

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Continuando a série de posts sobre autocontrole na indústria de alimentos de origem animal, vamos abordar aqui os conceitos do sistema de inspeção ligados aos programas de autocontrole.

Qual a diferença entre inspeção tradicional e inspeção com base no risco?

Na inspeção tradicional, a identificação da carne inadequada para consumo humano era definida através da inspeção post mortem de carcaças e vísceras, adotando exames de visualização, palpação e incisão para detectar anormalidades nos tecidos. Sendo assim, o resultado desta inspeção era corretivo/reativo diante de uma não conformidade, além do que a inspeção era realizada sempre da mesma forma, nos mesmos locais e na mesma frequência em toda fábrica. A coleta de amostras era a forma de garantir a qualidade dos produtos e a fiscalização era responsável pela segurança dos alimentos.

Na inspeção com base no risco, os exames tradicionais serão somados a novas técnicas que permitam observar problemas de origem microbiana que hoje são cada vez mais frequentes e não causam lesões observáveis nas linhas de inspeção. A inspeção com base no risco dá atenção maior aos pontos mais vulneráveis e atenção menor àqueles que estejam sob controle adotando postura mais preventiva que reativa. Sua base de fiscalização é embasada nos registros de monitoramento da empresa, que são verificados pelo governo e por análises laboratoriais quando necessário.

Quais são as responsabilidades da indústria e do governo no sistema de inspeção com base no risco?

– Indústria: Garantir a qualidade dos processos e produtos; possuir programas desenvolvidos, implantados, mantidos e monitorados, visando assegurar a qualidade higiênico-sanitária de seus produtos.

– Governo: Verificar o cumprimento da legislação, avaliar a implantação e a execução dos programas de autocontrole.

Quais normas norteiam a implementação dos programas de autocontrole?

Basicamente 3 legislações:

  • Portaria MAPA nº 368/1997 – Regulamento Técnico sobre as Condições Higiênico-Sanitárias e de Boas Práticas de Fabricação para Estabelecimentos Elaboradores Industrializadores de Alimentos.
  • Portaria MAPA nº 46/1998 – Estabelece obrigatoriedade de implantação de Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle nos estabelecimentos com SIF
  • RIISPOA Decreto 9013/2017 – Regulamento de inspeção industrial e sanitária de produtos de origem animal.

Claro que um programa de autocontrole robusto não se limita apenas a estas legislações, mas elas são a base. Podem ser usadas outras complementares a fim de deixar o programa mais consistente.

O que é verificação oficial?

  • A verificação oficial com base nos autocontroles é a atividade inerente à fiscalização, sob competência do SIF local, e visa avaliar, principal e especificamente, a implementação dos programas de autocontrole por parte das empresas registradas
  • A verificação é documental e in loco e varia a frequência conforme o regime de inspeção do estabelecimento que pode ser permanente ou periódica
  • As inconformidades serão registradas em formulários e não isentam o SIF da tomada de outras ações fiscais quando houver necessidade
  • Foco do SIF na inspeção ante e post mortem
  • As não conformidades registradas devem ser respondidas de forma imediata ou mediata pelos estabelecimentos por meio de plano de ação e avaliadas pelo SIF, segundo procedimentos internos do MAPA
  • A verificação oficial deve avaliar os procedimentos numa visão externa ao processo, pois a inspeção não faz parte do programa da empresa. Essa verificação deve focar as ações e o cumprimento do programa pelas empresas conforme eles foram descritos. A identificação de não conformidades pode gerar ações fiscais por parte da inspeção.

Como deve ser feita a identificação de desvios (por parte da Inspeção)?

Slide: Palestra de Fernando Fagundes Fernandes

Ao identificar um desvio, deve-se buscar saber se a empresa também o identificou. Em caso positivo, buscam-se os registros dessa identificação e das ações corretivas em andamento. Se a empresa apresentou os registros e as ações corretivas foram adequadas, registra-se o desvio, mas não como uma não conformidade, indicando na planilha que há compatibilidade entre os achados da inspeção e os da empresa.

Caso o desvio não tenha sido identificado pela empresa ou esta não apresente os registros ou ainda se as ações corretivas não foram iniciadas ou não forem adequadas, deve-se avaliar a extensão e a gravidade do desvio para determinar se e qual ação fiscal será tomada. Se foi identificada perda de controle (desvio grave com impacto em saúde pública ou nos interesses dos consumidores, ou ainda um desvio recorrente e que a empresa tem visível dificuldade em corrigir, deve-se lavrar os termos de apreensão ou suspensão (ação cautelar para impedir o agravamento da não conformidade) e ainda um auto de infração para notificar a empresa das sanções às quais ela está sujeita.

Caso não seja identificada perda de controle por parte da empresa, registra-se a não conformidade e exige-se a correção em plano de ação.

A definição de perda de controle é uma área “cinzenta” de muita discricionariedade. Muitas vezes o que é perda de controle para um auditor não é para outro. Tudo depende da gravidade e extensão do desvio, histórico da empresa e da atitude para solucionar e corrigir o problema.

O que são Áreas de Inspeção e Unidades de Inspeção?

  • Áreas de Inspeção
    • Seção ou setor com seus equipamentos, instalações e utensílios incluindo forro, paredes, piso, drenos e outras estruturas eventualmente presentes.

      Slide: Palestra de Fernando Fagundes Fernandes
  • Unidades de Inspeção
    • Subdivisão de uma área de inspeção que compreende o espaço tridimensional onde está inserido o equipamento, instalações e utensílios, limitada por parede, piso e teto, levando-se em consideração o tempo necessário para realização da inspeção visual das superfícies. Uma AI pode ser constituída por várias UI e sua divisão depende de critérios técnicos que podem variar de acordo com a planta do estabelecimento.

      Slide: Palestra de Fernando Fagundes Fernandes

É necessário lembrar que os conceitos aqui apresentados são a base para os programas de autocontrole verificados pelo MAPA, possuem base no CODEX e outras legislações internacionais. Muitos conceitos são semelhantes, porém pode haver pequenas variações no seu entendimento.

A seguir apresento alguns links utilizados para a construção destes posts:

https://www.sgsgroup.com.br/-/media/local/brazil/documents/white-papers/industrial/sgs-ind-risk-based-inspection-pt-brazil.pdf

http://iris.paho.org/xmlui/bitstream/handle/123456789/34152/perspectivaanalise-por.pdf?sequence=1

http://imagens.devrybrasil.edu.br/wp-content/uploads/sites/88/2015/01/17160609/Sonielson-juvino-da-Silva.pdf

https://www.infoteca.cnptia.embrapa.br/infoteca/bitstream/doc/1111408/1/final9146.pdf

https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/6062/6062_3.PDF

https://www.manutencaoemfoco.com.br/rbm-manutencao-baseada-em-riscos/

http://www.agricultura.gov.br/assuntos/inspecao/produtos-animal/arquivos-publicacoes-dipoa/manual-do-dipoa-para-calculo-do-risco-estimado-associado-a-estabelecimentos/view

CODEX ALIMENTARIUS. CAC/GL 82Principios y directrices para los sistemas nacionales de control de los alimentos, 2013.

BRASIL. Presidência da República. Decreto 9.013, de 29 de março de 2017. Regulamenta a Lei 1.283, de 18 de dezembro de 1950, e a Lei 7.889, de 23 de novembro de 1989, que dispõem sobre a inspeção industrial e sanitária de produtos de origem animal. Diário da União, Brasília, DF, 2017.

https://alimentusconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2017/06/Normas-Interna-DIPOA-SDA-n%C2%BA-01-de-08-de-mar%C3%A7o-de-20171.pdf

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Programas de autocontrole para indústrias de alimentos de origem animal – (II)

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Neste segundo post, vamos falar sobre alguns conceitos ligados aos programas de autocontrole, conceitos que julgo úteis para melhor entendimento destes programas. Espero ajudar mais leitores a sanar algumas dúvidas em relação ao tema.

O que é inspeção com base em risco?

A Inspeção Baseada em Risco é uma metodologia e um processo de análise que requer a avaliação qualitativa ou quantitativa da probabilidade de falha e a consequência da falha associada a cada item de equipamento ou processo. Este conceito já é utilizado em outros segmentos industriais e países, com a finalidade de usar o risco para priorizar e gerenciar um programa de inspeção. No caso das indústrias de alimentos pretende-se utilizar sistemas de inspeção em que são utilizados métodos de avaliação de risco aliados à abordagem tradicional, para assegurar um gerenciamento de risco adequado e viável em todas as etapas do processo.

A inspeção com base em risco visa identificar os fatores de risco para a proteção da saúde dos consumidores, determinar prioridades e alocar recursos efetivamente e eficientemente. Desta forma, a inspeção deve ser intensificada quando os perigos podem trazer consequências sérias à saúde do consumidor ou quando os produtos possuem maior risco de contaminação (FAO, 2008). O método de inspeção baseado no risco propõe priorizar as inspeções com ênfase no processo e nos controles implementados pelos estabelecimentos, que têm como intuito monitorar os pontos críticos de controle e mitigar os riscos.

O que é a análise de risco?

A análise de risco é a estimativa dos riscos ocorrerem nos alimentos produzidos por aquela empresa ou segmento de produção. Baseia-se em análises quantitativas e métodos probabilísticos com base em conhecimentos científicos para avaliar a gravidade de uma enfermidade, a probabilidade de seu aparecimento como consequência da exposição de uma população a uma determinada combinação de patógeno/alimento.

A análise de risco identifica um problema potencial, avalia a probabilidade da sua ocorrência, estima o seu impacto e sugere as medidas para solucioná-lo. É um processo formado por três componentes: gerenciamento de risco, avaliação de risco e comunicação de risco (Codex, Procedural Manual. 13th, 2003 – ), para a coleta e avaliação, sistemática e transparente, de informações científicas relevantes sobre um perigo e definição da melhor opção de gerenciá-lo. A análise de risco na segurança dos alimentos é uma mudança de paradigma, de atitude e de comportamento. É uma nova forma de pensar. É fundamentada na ciência, mas não é uma ciência. É uma interface entre a ciência e os valores. É tomar decisões, com incertezas.

Vantagens da análise de risco?

A metodologia de análise de risco contribui para a produção de alimentos seguros, pois possui ferramentas para o gerenciamento e a definição de medidas específicas, transparentes e coerentes; para a avaliação de perigos específicos e técnicas para uma comunicação e discussão eficiente entre os profissionais e com a sociedade.

Como determinar fatores de risco?

É preciso mapear todo processo, percorrendo toda cadeia do negócio, é preciso ainda descrever e analisar cada etapa a fim de identificar os fatores que podem colocar em risco a saúde dos consumidores. Uma vez identificados os riscos e perigos deve-se fazer coleta de dados a fim de quantificar os dados e definir o que pode dar errado neste processo para depois definir ações preventivas.

As informações utilizadas para determinar os fatores de risco para a segurança dos alimentos podem partir de diversas fontes: atividades de inspeção, monitoramento ambiental, vigilância sanitária, investigação de um surto e estudos epidemiológicos, toxicológicos ou clínicos, entre outros. O alerta também pode ser dado por consumidores, comunidade científica, indústria de alimentos ou após uma suspensão de exportações. Na identificação do problema, o gestor descreve a natureza e as características desse, bem como estabelece seus objetivos iniciais em relação à saúde pública.

O que são programas de autocontrole?

Programas de autocontrole  são programas desenvolvidos, com procedimentos descritos, desenvolvidos, implantados, monitorados e verificados pelo estabelecimento, com vistas a assegurar a inocuidade, a identidade, a qualidade e a integridade dos seus produtos, que incluam, mas que não se limitem aos programas de pré-requisitos, BPF, PPHO e APPCC ou a programas equivalentes reconhecidos pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA).

Quais pontos devem ser bem compreendidos para implementação dos programas de autocontrole?

  • Ações preventivas – O que será feito de fato para evitar desvios no programa (evitar que o problema se repita); mais de uma medida pode ser necessária para controlar um determinado programa/problema, e mais de um programa pode ser controlado por uma medida ou etapa específica.
  • Padrões de conformidade – Também conhecido como limite crítico, é um critério que deve ser cumprido para cada medida preventiva associada a um programa, a fim de ser possível assegurar que o programa está sob controle e o produto seguro para o consumo. Cada programa deve ter um ou mais padrões de conformidade associados com cada elemento de controle.
  • Procedimentos de monitoramento – É a realização de uma sequência planejada de observações e medições dos parâmetros de controle para avaliar se uma determinada etapa do processo está sob controle, apresenta resultados imediatos e é executada com maior frequência. O monitoramento deve identificar a conformidade na execução e possíveis desvios, e neste caso tomar as devidas ações corretivas.
  • Ações corretivas – São ações tomadas para ajustar o processo quando os resultados do monitoramento indicarem tendência à perda de controle de um programa de autocontrole. Ações Corretivas específicas devem ser desenvolvidas para cada programa para lidar com desvios quando eles ocorrerem. As ações devem garantir que o programa seja mantido sob controle. Ações tomadas também devem incluir o destino apropriado para o produto afetado quando for o caso. Desvio e procedimentos de descarte de produto devem ser documentados por meio de registros. A Ação Corretiva deve ser tomada imediatamente, após qualquer desvio, para garantir a inocuidade do alimento e evitar nova ocorrência de desvio. O desvio pode ocorrer novamente se a Ação Corretiva não tratar sua causa.
  • Procedimentos de verificação – São atividades que envolvem visualização, mensuração, análise laboratorial e ou auditoria, não apresentando necessariamente resultados imediatos e são executadas com menor frequência que o monitoramento. São realizadas em uma etapa geralmente posterior à aplicação das ações corretivas, para checar a eficiência tanto dos procedimentos de monitoria quanto das ações corretivas adotadas.
  • Registros – Os registros são fontes essenciais de informação, além de constituir-se em prova documental de que os programas operam dentro dos padrões de conformidade e de que os desvios são tratados de maneira apropriada. Os registros são provas, por escrito, que documentam um ato ou fato. São essenciais para revisar a adequação e a adesão dos programas de autocontrole. Um registro mostra o histórico do processo, o monitoramento, os desvios e as ações corretivas (inclusive descarte de produto) aplicadas. Os registros podem se apresentar em vários formatos, como quadros de processamento, registros escritos ou eletrônicos. A importância de registros para um programa de autocontrole não pode ser subestimada. É imprescindível que a empresa mantenha registros completos, atualizados, corretamente arquivados e precisos.

Estes conceitos são semelhantes aqueles utilizados para estruturação de programa de APPCC.

Quatro tipos de registros devem ser mantidos como parte do programa de autocontrole:

  • Documentação de apoio para o desenvolvimento do programa
  • Registros gerados pela aplicação do programa
  • Documentação de métodos e procedimentos usados
  • Registros de programas de treinamento dos funcionários

As revisões de registros devem ser realizadas na empresa por pessoal qualificado ou por autoridades externas, como consultores, para assegurar o cumprimento rígido dos critérios estabelecidos para programas. A revisão cuidadosa dos documentos e registros mantidos é uma ferramenta inestimável na indicação de possíveis problemas, permitindo que sejam tomadas medidas corretivas antes da ocorrência de um problema de saúde pública.

Algumas dicas sobre registros podem ser encontradas aqui.

Para garantir a inocuidade do produto e documentar os processos e procedimentos, os registros devem conter as seguintes informações:

  • Título e data do registro
  • Identificação do produto (código, inclusive dia e hora)
  • Produtos e equipamentos usados
  • Operações realizadas
  • Critérios e limites críticos (padrões de conformidade)
  • Dados (apresentados de forma ordenada e compreensível por qualquer pessoa)
  • Horários dos monitoramentos
  • Ação corretiva tomada e por quem
  • Identificação do operador (se houver)
  • Assinatura e identificação do monitor e a data de monitoramento
  • Espaço para registro da verificação quando for registrada na mesma planilha

Na continuidade deste post pretendo abordar os conceitos mais ligados ao sistema de inspeção sobre os programas de autocontrole. Aguardo vocês.

5 min leituraNeste segundo post, vamos falar sobre alguns conceitos ligados aos programas de autocontrole, conceitos que julgo úteis para melhor entendimento destes programas. Espero ajudar mais leitores a sanar algumas dúvidas […]

Juliana Barbosa<span class="bp-verified-badge"></span> Juliana Barbosa
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Modelo GROW: Ferramenta de alta performance para organizações e pessoas

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O Modelo GROW é uma estrutura usada para solução de problemas, estabelecimento de metas e melhoria de desempenho. Este modelo é muito utilizado em reuniões estratégicas e por lideranças para desbloquear potenciais e possibilidades. O GROW foi criado e desenvolvido por John Whitmore e seus contribuidores de negócios, Graham Alexander e Alan Fine, no final dos anos 80. Sua metodologia é seguida por grandes empresas e grandes treinadores. O Modelo GROW foi publicado no seu best seller Coaching Para Performance já publicado em 17 línguas e que ultrapassou a marca de 600.000 livros vendidos.

Uma boa maneira de pensar sobre o modelo GROW é pensar em como você planejaria uma jornada. Primeiro, você decide para onde está indo (o objetivo, a meta) e estabelece onde está atualmente (a realidade, o cenário atual). Em seguida, você explora as várias rotas (as opções) para o seu destino. Na etapa final, você garantirá como fará acontecer e realizar a jornada, se preparando para todos os possíveis obstáculos que poderá encontrar no caminho.

Como o Modelo GROW funciona?

O nome GROW é um acrônimo para as quatro principais etapas. GROW:              G-Oals, R-eality, O-ptions e W-ill. Com o uso de algumas perguntas poderosas e cirúrgicas, um líder poderá rapidamente aumentar a conscientização, a responsabilidade e as ações em cada área.

G: objetivos e aspirações futuras

R: situação atual, cenário atual, obstáculos internos e externos

O: possibilidades, pontos fortes e recursos disponíveis

W: ações e responsabilidades

A chave é definir um objetivo que seja inspirador e desafiador, e não somente um objetivo de acordo com o modelo SMART (específico, mensurável, atingível, relevante e realizável num prazo realista). Em seguida, passe com flexibilidade pelos outros estágios, incluindo a revisão da meta, se necessário. O elemento final é o barômetro do sucesso. Ele converte o desejo e a intenção inicial em ação bem sucedida. A abordagem GROW promove confiança e automotivação, levando ao aumento da produtividade e satisfação da organização e das pessoas.

Como usar a ferramenta

Para estruturar uma sessão utilizando o Modelo GROW, você deverá executar as 4 etapas a seguir:

G – GOAL | OBJETIVO

Estabeleça o objetivo. Existem diferentes níveis de objetivos, dependendo de quão longe no futuro você está olhando. Identifique a inspiração do objetivo de impulsionar o sucesso e mantenha energia e a motivação alta.

  • Que resultado você espera atingir?
  • Aonde você quer chegar em curto, médio e longo prazo?
  • Onde você quer estar daqui a 1, 5 e 10 anos?
  • O que você está procurando alcançar? (Qual passo / estratégia / solução)?
  • Qual é o seu objetivo relacionado a esse problema?
  • Quando você vai conseguir isso?
  • Quais são os benefícios para você ao atingir esse objetivo?
  • Quem mais se beneficiará e de que maneira?
  • Como será se você atingir seu objetivo?
  • O que você quer ver / ouvir / sentir?
  • O que quer obter? Aonde você quer chegar?
  • Qual é o quadro e o cenário desejado?

R – REALITY  |    REALIDADE

Examine a realidade atual.  Este é um passo importante. Com muita frequência, as pessoas tentam resolver um problema ou alcançar uma meta sem considerar totalmente o ponto de partida, e muitas vezes perdem algumas informações necessárias para atingir seu objetivo com eficiência. À medida que o membro da sua equipe fala sobre sua realidade atual, a solução pode começar a surgir. Discuta a atual situação e que barreiras existem atualmente entre o agora e a realização do objetivo.

  • Qual é a situação atual em relação aonde você quer chegar?
  • Qual o cenário atual?
  • Você está perto ou longe da sua meta? Onde você está nesse momento?
  • O que está acontecendo?
  • Quais qualidades / recursos você tem disponíveis?
  • Quais são os obstáculos internos e externos?
  • Que ação você tomou até agora? Quais os fatos importantes no tempo presente?
  • O que está movendo você em direção ao seu objetivo? O que está atrapalhando?

O – Options   |    OPÇÕES

 Explore as opções. Explore as opções para seguindo em frente. Quanto mais imaginativo e claro você for nos seus questionamentos, maior será a sua assertividade. Após explorar a realidade atual, é hora de determinar todas as opções para alcançar o objetivo desenhado. Analise, discuta a decida sobre as melhores opções.

Ofereça suas próprias sugestões, mas deixe espaço para a equipe oferecer sugestões primeiramente, deixando falar em sua maior parte do tempo. É importante guiá-los na direção certa, sem realmente tomar decisões pelo time.

  • Que tipo de opções temos para atingir o objetivo?
  • O que mais poderemos fazer que ainda não está sendo feita?
  • O que funcionou no passado? O que está funcionando no presente?
  • Quais opções temos hoje que ainda não foram colocadas em prática?
  • O que pode ser feito neste momento para deixar a situação ainda melhor?
  • Quais são as principais vantagens e desvantagens de cada opção? Qual opção escolher?
  • O que precisa parar de fazer para alcançar esse objetivo?
  • Quais são as alternativas para ir em direção à meta?
  • Quais obstáculos estão no caminho?
  • Como lidaria com isso se o tempo não fosse um fator?
  • Que opção mais agrada agora?
  • Existem alguns parceiros que podem ajudar nesse momento?

W – Will   |  PRÓXIMOS PASSOS – VAI

Estabeleça o compromisso.  Tendo examinado a realidade atual e explorado as opções, agora terá grandes ideias de como poderá alcançar o objetivo. O passo final é fazer com que a equipe se comprometa com ações específicas para avançar em direção ao objetivo. Ao fazer isso, ajudará a estabelecer os próximos passos e aumentará a motivação. Acorde as ações específicas, o prazo, prestação de contas e os relatórios. Verifique o nível de compromisso e revisite as etapas anteriores.

  • O que você fará agora? O que fará primeiro?
  • De que diferentes maneiras você abordará a questão?
  • Quais serão os próximos passos? Qual dará o melhor resultado?
  • Quando você fará isso? De que apoio você precisa?
  • Como saberá quando foi bem sucedido? Quando dará certo?
  • Você está comprometido? Escale entre 1 e 10.
  • Se não for um 10, o que tornaria um 10?
  • Quais opções escolherá agir?
  • Quando você iniciará cada ação?
  • O que você se comprometerá a fazer?
  • Quando você precisa revisar o progresso? Por dia, semana ou mês?

Por fim, decida uma data em que revisará o progresso do cenário desejado. Isso fornece responsabilidade e permite que mude sua abordagem se o plano original não estiver funcionando.

Líderes valorizam a simplicidade e a flexibilidade no modelo GROW. As organizações incorporam o GROW em seus processos de gerenciamento e modelos de liderança para envolver e inspirar pessoas e organizações a alcançar um ótimo desempenho e maximizar os seus resultados.  Algumas empresas bem sucedidas no mundo, incluindo o Google, ensinam seus líderes a usar fortemente o modelo GROW para trabalhar seus objetivos e aspirações futuras.

O modelo proposto promove a expansão do potencial e o desempenho de pessoas e organizações, aumentando assim a autoconfiança, motivação, a produtividade e qualidade, a comunicação e os relacionamentos interpessoais.  Fazer perguntas eficazes de uma maneira cuidadosamente estruturada promove uma conscientização mais profunda e uma maior responsabilidade, o que leva as etapas práticas a alcançar objetivos e superar obstáculos.

O modelo GROW é um método simples focado em ações e resultados. Com o modelo proposto, é possível aumentar não apenas o desempenho, mas também o aprendizado e o prazer. Os colaboradores se tornam mais conscientes, mais responsáveis e ganham um poderoso senso de propósito em seu trabalho!!

Referências:

https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_89.htm

https://www.performanceconsultants.com/grow-model

https://www.yourcoach.be/en/coaching-tools/grow-coaching-model.php

https://www.thebalancecareers.com/coaching-questions-for-managers-2275913

https://blog.wps.com/coaching-using-the-grow-model/

Coaching for Performance , 5ª edição,  2017 – John Whitmore

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João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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Indústria 4.0, rastreabilidade e segurança dos alimentos

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A indústria 4.0 representa um grande desafio para o setor de alimentos e bebidas. Ao mesmo tempo, traz consigo uma série de benefícios no que se refere ao controle de custos, qualidade e segurança dos alimentos.

As tecnologias associadas a este conceito, como Inteligência Artificial, internet das coisas e armazenamento em nuvem, por exemplo, representam ferramentas importantes para padronização e controle de processos. Trata-se de investimentos que, em curto e longo prazo, promovem aumento da produtividade, da confiança dos consumidores e contribuem com a segurança ao longo da cadeia de produção.

Um dos pontos de destaque se refere à segurança dos alimentos. Através do armazenamento e compartilhamento de dados de todos os elos da cadeia de produção, a confiabilidade nos processos aumenta. Possíveis falhas, em qualquer elo desta cadeia, podem ser identificadas e tratadas sem que a segurança do produto final seja ameaçada.

Isso nos faz pensar numa ferramenta chave para os produtores de alimentos: a rastreabilidade. Trata-se do “conjunto de procedimentos que permite detectar a origem e acompanhar a movimentação de um produto ao longo da cadeia produtiva, mediante elementos informativos e documentais registrados” como descreve a Instrução Normativa Conjunta INC 02/2018. Do ponto de vista do consumidor, é a garantia de que todas as etapas da produção são conhecidas e controladas, conferindo maior credibilidade ao produtor que utiliza esta ferramenta.  Entretanto, quando tratamos da produção de alimentos, estamos falando de um sistema complexo em que o número de fornecedores e consumidores, relacionados a um único lote de um determinado produto, pode ser muito grande. Assim, a quantidade de dados associados a este lote também é muito grande. O que nos leva a uma importante questão: como armazená-los, controlá-los e ainda garantir que sejam facilmente acessados? Parece algo dispendioso, informações relevantes podem ser perdidas. E se este produto hipotético foi produzido no ano anterior? Como resgatar os dados num tempo hábil? Trata-se de um grande desafio para o fabricante.

Por isso, a possibilidade de armazenamento e compartilhamento de dados com maior rapidez e segurança, ofertada pelas tecnologias 4.0, confere importantes benefícios ao produtores que as adotam, como: “1) acesso a informações completas e atualizadas em tempo real; 2) eliminação do uso de papel (um custo importante) que atrasaria a produção, aumentando horas de trabalho necessárias para documentar e arquivar todas as etapas; 3) eliminação de erros de transcrição dos dados; 4) visibilidade imediata de estoques; 5) armazenamento de todos os dados de produção e estoque para rastrear o status da máquina.”

Entretanto, para garantir que o ambiente 4.0 traga os resultados esperados, os requisitos de cada produto/processo devem ser cuidadosamente avaliados e validados.  E quais seriam estes requisitos? Todos os detalhes referentes aos equipamentos (design e manutenção), utensílios, insumos e recursos associados. Algo que exige um esforço conjunto de especialistas das diferentes áreas.

Mariana Costa é engenheira de alimentos e atua em indústria de laticínios.

Referências:

https://medium.com/@Techsol_srl/industry-4-0-the-importance-of-traceability-c9c05691676f

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0956713513005811

http://www.agricultura.gov.br/noticias/comeca-a-valer-em-agosto-sistema-de-rastreabilidade-de-vegetais-frescos/InstruoNormativaConjuntaINC02MAPAANVISA07022018.pdf

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SWOT ou SOAR? Eis a questão! Qual a melhor ferramenta de estratégia?

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Dois métodos de análise muito utilizados para planejamento estratégico, porém a metodologia de análise SOAR tem o foco na investigação apreciativa adaptada da análise SWOT auxiliando organizações e pessoas a se concentrarem em seus pontos fortes, nas oportunidades, na visão de futuro (aspirações futuras) e nos resultados que trarão do desenvolvimento e dos objetivos estratégicos.  Ferramenta da investigação apreciativa que utiliza-se da análise SOAR para um melhor entendimento por parte dos atores empresariais que já estão acostumados ao modelo SWOT, porém com um viés mais positivo capaz de trazer resultados mais inspiradores para toda a equipe. Muitos defensores da metodologia SOAR falam dela como uma “análise SWOT positivamente reestruturada”.

O modelo de análise SOAR é utilizado para:

  • Explorar novas iniciativas;
  • Desenvolver um plano, revisões e alinhamento anuais da estratégia;
  • Focar e redirecionar esforços e recursos;
  • Desenvolvimento de lideranças;
  • Planejar a carreira ou desenvolver o plano de desempenho de pessoas;
  • E para empresas que buscam avanços em vez de melhorias graduais.

Ao conduzir uma análise SOAR, as perguntas básicas a serem respondidas são:

  1. S: Quais são os nossos maiores pontos fortes?
  2. O: Quais são as nossas melhores oportunidades?
  3. A: Qual é o nosso futuro preferido? Aspirado?
  4. R: Quais são os resultados mensuráveis ? O que nos dirá se alcançamos essa visão do futuro?

Essa abordagem é uma forma de aplicação da investigação apreciativa, iniciada no começo da década de 1980 nos Estados Unidos por David Cooperrider e Diana Withney, direcionada ao planejamento estratégico. O intuito dessa investigação é realizar mudanças – seja para pessoas ou organizações – com base em uma filosofia positiva.

Uma metodologia que engaja todos envolvidos a alcançar as mudanças desejadas pelas organizações ou pessoas em ambientes favoráveis deslocando o foco dos problemas e indo para os recursos positivos. A investigação apreciativa promove mudanças intensas, inspira pessoas e estimula a mudar o modo de pensar. Esse modelo gera uma vital conexão entre pessoas capazes de promover um ambiente de cooperação profunda. É neste ambiente de cooperação que as pessoas conseguem criar um futuro pautado por potenciais positivos e soluções criativas.

“Nós não descrevemos o mundo que vemos, mas sim, vemos o mundo como descrevemos.” David Cooperrider.

Dentro desse cenário, são criadas novas abordagens para promover um clima positivo e influenciar os colaboradores a olhar os problemas e ameaças sob uma nova perspectiva, procurando mais “o que fazemos de melhor e o que nós queremos” em vez de “o que está errado, o que está faltando, o que nós não queremos e o que está não conforme”.

Essa abordagem impacta as empresas em diversas frentes e contexto estratégico, encarando-se uma análise com foco na influência positiva e geração de mais entusiasmo e criatividade para resultados inovadores! A ferramenta envolve representantes dos vários níveis da organização para que compartilhem conversas, participem da estratégia e do planejamento estratégico. A resistência à mudança poderá ser minimizada e é mais provável que os colaboradores comprometam-se com as metas e objetivos que eles mesmo ajudaram a criar. Construir sobre os pontos fortes da organização produz melhores resultados do que gastar tempo e energia tentando corrigir os pontos fracos.

A investigação apreciativa é uma maneira particular de fazer perguntas e de prever o futuro promovendo relacionamentos positivos, aprimorando assim a capacidade de um sistema de colaboração e mudança. Ela utiliza um processo de 4 estágios conhecido como Ciclo 4D. São quatro passos que vão desde a descoberta desse núcleo positivo na organização até a aplicação do método em busca dos resultados. São eles:

  • Discovery – A DESCOBERTA: A identificação de processos organizacionais que funcionam bem. Toda organização tem um núcleo positivo e esse núcleo precisa ser descoberto. Nessa descoberta se investigará exatamente quais são os cases de sucessos organizacionais, quais as conquistas, os seus principais valores e qualidades. Tudo voltado para uma perspectiva de passado, de onde deverá ser extraído o melhor. Nada de derrotas, fracassos e falências. Tudo deverá ser em torno do positivo em função da temática apreciativa.
  • Dream – O SONHO: A previsão de processos que funcionariam bem no futuro. Visualizar o melhor futuro, o futuro ideal, o futuro sonhado. Visualizar um futuro positivo.
  • Design – O PROJETO: Planejando e priorizando processos que funcionariam bem. Depois de identificado o futuro ideal, é hora de planejar como alcançá-lo! Nessa fase da investigação apreciativa, deverão ser pensadas ações de planejamento de mudanças que possibilitem a chegada a esse futuro ideal.
  • Destiny – O DESTINO (ou A ENTREGA): A implementação (execução) do design proposto.  Neste momento, começam a ser colocadas quais serão as primeiras ações para começar a concretizar esse futuro ideal. É hora de colocar a mão na massa e ver a mudança acontecer! Nessa fase da investigação apreciativa você já estará com um pé nesse futuro tão sonhado.

A ideia básica é construir organizações em torno do que funciona, em vez de tentar consertar o que não funciona. É o oposto da resolução de problemas! A investigação apreciativa se concentra em como criar mais do que já está funcionando. Esse método é de natureza mais positiva do que muitos outros, no entanto, é uma estratégia simples, pois supõe que o sucesso gera sucesso. Muitas organizações estão de fato onde estão agora porque, ao priorizar, resolveram problemas, porém não se concentraram apenas no que não funcionava.

Modelo de Análise SOAR

Um modelo de análise SOAR é estruturado como uma simples matriz de 2 x 2, resultando em quatro quadrantes destacando as FORÇAS, as OPORTUNIDADES, as ASPIRAÇÕES, e os RESULTADOS.

FORÇAS

O que a organização faz bem, juntamente com seus principais ativos, recursos e realizações. Uma organização deve se concentrar em sua maior conquista, nos fatores únicos sobre a organização e nos fatores determinantes que garantem o sucesso da empresa. Exemplos de perguntas:

  • Em que nos destacamos?
  • Quais são as nossas maiores realizações?
  • Do que mais nos orgulhamos?
  • Quais são os nossos cases de sucesso?
  • O que nos torna únicos?
  • O que nós fornecemos que é de classe mundial?
  • Quais pontos fortes são mais valiosos em nosso mercado?
  • O que fazemos ou temos que é melhor do que qualquer outra pessoa?

OPORTUNIDADES

Circunstâncias que a sua equipe, o futuro do próprio negócio, a estratégia corporativa poderá aproveitar para obter sucesso, melhorar a lucratividade, a participação de mercados ou aumento da vantagem competitiva. Os desafios devem ser vistos como uma oportunidade perfeita para reformá-los em ganhos. A organização também vê os vários métodos para se diferenciar e se destacar dos concorrentes. Exemplos de perguntas:

  • Que parcerias levariam a um maior sucesso?
  • Que mudanças e tendências no mercado estão alinhadas com nossos pontos fortes?
  • Que ameaças vemos que poderíamos reformular como oportunidades?
  • Quais são as necessidades e desejos que atualmente não estamos atendendo dos nossos stakeholders internos e externos?
  • Existem lacunas no mercado que poderíamos preencher?
  • Há algo que podemos potencializar?

ASPIRAÇÕES

Uma expressão do que você quer ser e alcançar no futuro. Uma visão para desenvolver os pontos fortes atuais, as oportunidades mapeadas, inspirar e desafiar a situação atual. Esta é a ferramenta que mergulha principalmente a empresa no sentido de atingir seus objetivos. Concentrar nas iniciativas e processos voltados para o sucesso. Na maioria das vezes, os pontos fortes e as oportunidades atuam como as aspirações, pois oferecem meditação e momentos reflexivos. Exemplos de perguntas:

  • O que queremos alcançar no futuro?
  • Como devem ser nossos negócios futuros?
  • Como podemos fazer a diferença?
  • Pelo que somos apaixonados?
  • Que estratégias e ações apoiam nosso futuro perfeito?

 RESULTADOS

Resultados tangíveis e medidas que demonstram que você alcançou seus objetivos e aspirações. Este é um pilar vital dessa estratégia, pois se concentra em fornecer sinais indicativos para a organização. Indica se a organização está no caminho certo para a consecução dos objetivos. A empresa também se concentra em como transformar a visão de sucesso em realidade. Quando os objetivos são atingidos, a organização é motivada e a mesma tendência é mantida.  Exemplos de perguntas:

  • Que medidas nos dirão que estamos no caminho para alcançar o sucesso?
  • Como traduzimos nossa visão de sucesso em resultados tangíveis?
  • Como sabemos quando atingimos nossos objetivos?

Como fazer uma Análise SOAR efetivamente

Para obter os melhores resultados possíveis com sua análise SOAR, escolha participantes com uma ampla gama de perspectivas. O grupo deve ser composto por pessoas de diferentes departamentos da sua organização incluindo partes interessadas, como clientes, fornecedores e parceiros. Se for difícil reunir todos os participantes em um só lugar, ao mesmo tempo, deve ser proposto um compartilhamento de tela e/ou videoconferência que permitam que os facilitadores usem as ferramentas tradicionais de brainstorming, como papel para cartazes, quadros brancos e notas adesivas. Contudo, certifique-se que as ideias de todos sejam incorporadas, transcritas, conferidas e incluídas consolidando assim todas as informações relevantes.

Objetivos

Defina um objetivo claro para a análise SOAR. Comece declarando o objetivo do exercício e garanta que todos estejam claros quanto ao escopo. Esclareça em que nível da organização o processo se concentrará (estratégico, tático, projeto, produto/serviço ou nível pessoal) e em que período se destina (no próximo mês, ano ou período de vários anos). Explore a visão atual da organização, apresente dados relevantes e defina o desafio da sessão. Os resultados de análises e planos anteriores podem ser introduzidos neste momento. Você poderá usar como exemplos as Análises SWOT, Matriz BCG, Análise PEST/PESTEL, Partes Interessadas, Business Model Canvas e as 5 Forças de Porter.

Brainstormig – Chuva de ideias

Reúna sugestões e ideias. Certifique-se de que o grupo tenha um entendimento compartilhado do significado dos quatro quadrantes e das perguntas que precisam ser respondidas. Use grupos de observação para abordar cada seção da matriz SOAR. O tamanho dos grupos dependerá do objetivo da sessão, se todos estão no mesmo local, o seu papel ou relacionamento com a organização. Esta etapa é uma excelente oportunidade para envolver várias partes interessadas. Não ignore completamente as ameaças e fraquezas, mesmo que elas não estejam definidas na matriz SOAR. Em vez disso, reformule-os como uma afirmação positiva como força, oportunidade ou aspiração.

Agrupar

Esclareça o conteúdo, agrupe ideias semelhantes e exclua duplicatas. Agora você tem todas as ideias; é hora de organizá-las! Selecione duplicatas, mescle temas semelhantes e descarte qualquer uma que não esteja dentro do escopo. Essa etapa pode consumir bastante tempo, principalmente se a etapa de brainstorming foi realizada individualmente ou em muitos grupos menores.

Priorizar

Após consenso, priorize as questões de acordo com o impacto na organização. Priorize as informações identificadas na análise SOAR pedindo aos participantes que votem nas questões mais importantes de cada quadrante. Esses são os fatores que você deve abordar no seu plano. Atribua a cada pessoa um ou mais votos e solicite que eles distribuam entre os assuntos que considerem mais importantes.

Plano de ação

Crie um plano de ação com o engajamento voluntário para cada problema surgido.  Decida uma ou mais ações para cada prioridade e acorde os prazos para conclusão.

Compartilhar

Compartilhe os resultados, incluindo o plano de ação com as partes interessadas relevantes.

Gere um relatório incorporando as conclusões da análise e o plano de ação para distribuir às partes interessadas relevantes. Este relatório fornecerá de um meio para monitorar o progresso e emitir atualizações regulares. É importante que aqueles que contribuíram com a análise vejam os resultados tangíveis e as melhorias ao longo do tempo e estejam dispostos a participar de processos semelhantes no futuro.

Algumas boas práticas devem ser seguidas para que a investigação apreciativa seja bem conduzida no que se refere a Análise SOAR identificando os pontos fundamentais.

Mude seu foco para o positivo: articule seus objetivos em torno da influência, inovação e do impacto positivo que poderá gerar em seu ambiente. Esse modelo mental abrirá um mundo de possibilidades, trazendo muito mais entusiasmo e criatividade para equipe que discute os rumos do plano estratégico.

Envolva as pessoas que gerarão impacto e que serão impactadas pela estratégia: busque melhores práticas, oportunidades de melhoria e aspirações para o negócio envolvendo parceiros, fornecedores e clientes, além do seu time interno, de forma colaborativa. Isto resultará na criação de estratégias inovadoras e não numa mera perspectiva interna.

Prototipe e capacite: encoraje seu time a testar novas ideias! Permita-se ser vulnerável neste momento. Apenas cenários que admitem riscos encorajam verdadeiramente a inovação! Metodologias ágeis estão aí para suportar estes processos. Foque os resultados que almeja atingir apoiados pela liderança. Ao final, os participantes criarão objetivos atraentes, estarão engajados e mergulharão num ambiente inspirador.

Mantenha uma estratégia ‘viva’ e sustentável: envolva diversas áreas e pontos de vista (internos e externos). Para o plano se tornar sustentável é necessário simplicidade na comunicação dos principais componentes trazendo a abordagem do “menos é mais” deixando assim, um plano mais assertivo para todos.

Na análise SOAR, o foco é totalmente positivo, traz possibilidades, valoriza a participação de todas as áreas, traz um olhar externo para contribuir com as discussões e verdadeiramente aporta diversidade e colaboração com o objetivo de criar um plano de ação visionário. Quanto mais engajado seu time for na elaboração do plano, mais participativo ele será na hora de implementá-lo.

Fontes:

https://rapidbi.com/swot-or-soar-strategy-and-tools-in-business/

http://asqservicequality.org/glossary/strengths-opportunities-aspirations-results-soar-analysis/

https://tugofwarwithtime.com/swot-or-soar-which-is-better/

https://www.groupmap.com/map-templates/soar-analysis/

https://www.davidcooperrider.com/

8 min leituraDois métodos de análise muito utilizados para planejamento estratégico, porém a metodologia de análise SOAR tem o foco na investigação apreciativa adaptada da análise SWOT auxiliando organizações e pessoas a […]

João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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