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5 Dicas para implantar a Cultura Food Safety na indústria de embalagens

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Como é difícil implantar a cultura Food Safety na indústria de embalagens! Quem é da área com certeza já ouviu: “Que exagero! Nós não produzimos alimentos, produzimos embalagem…”

E nós, os caras da qualidade, temos que fazer a ponte entre o SGSA e a empresa. Somos os responsáveis por ampliar a visão dos colaboradores, da alta direção e pouco a pouco implantar a visão e mostrar a importância do SGSA.

Confira abaixo as 5 dicas implantar a Cultura Food Safety na indústria de embalagens:

1.Vá com calma

O que é claro para você que está imerso nesse universo não é tão óbvio para os demais. As legislações, requisitos das normas, exigência e cobrança de clientes, ocorrências de contaminações em produtos alimentícios  e outros assuntos afins fazem parte da sua rotina e do seu cotidiano, mas não vai ajudar em nada você despejar tudo isso em cima da alta direção, cobrar incessantemente seus colegas e ficar “pilhado” com isso.

Passo a passo, com muita naturalidade, vá construindo essa cultura em meio à realidade da empresa. Talvez em um primeiro momento não seja possível fazer perfeitamente, porém proponha as melhorias pouco a pouco para que possa ser construído algo real e sustentável.

 2. Faça um planejamento

Estabeleça as prioridades, defina metas e prazos e não abrace todas as responsabilidades. Pelas prioridades definidas, será possível traçar um plano de ação condizente com a realidade da empresa. Distribua as responsabilidades, demonstre apoiar a execução das tarefas, mas não assuma tudo. Demonstre aos responsáveis a importância de tal atividade e as consequências que a empresa pode sofrer em casos de não conclui-la. A dica extra aqui é utilizar exemplos reais e conhecidos pelo colaborador.

 3. Não tenha medo de ser chato e insistente se for preciso

Em algumas situações, é indispensável que tenhamos um pulso mais firme. Algumas situações não podem ser toleradas e proteladas, precisamos agir de imediato para proteger o produto, a empresa e o consumidor e muitas vezes passaremos por chatos ou insistentes, mas não abra mão da cobrança. Faça isso, demonstrando a importância de cumprir tal requisito.

4. Traga conhecimento de qualidade

Invista em um programa de treinamentos bem completo e com uma frequência adequada. Se possível, traga pessoas de fora para treinar, dar palestras, etc. Ofereça a oportunidade de os colaboradores terem domínio dos assuntos pelos quais são responsáveis. Hoje há muito material de qualidade (como este blog que você está lendo, :D) de graça disponível na internet. Outra dica legal é fazer parcerias com clientes, trazendo alguns responsáveis da área de Qualidade para palestrar aos seus colaboradores e falar sobre a importância do produto que fornecem para eles terem qualidade e não oferecerem risco aos seus consumidores.

5. Demonstre os resultados

Crie indicadores que demonstrem os resultados obtidos com as ações implantadas e com o amadurecimento do SGSA. Podem ser indicadores de reclamações de clientes, de não conformidades internas e externas, resultados de auditorias, entre outras. Essa atitude trará uma motivação maior aos colaboradores para continuar no caminho da cultura Food Safety.

Após a implantação do SGSA, com o passar do tempo, com toda a certeza teremos um sistema mais maduro, as pessoas estarão mais envolvidas e mais atentas, a comunicação fluirá melhor e os problemas e dificuldades tenderão a zero.

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Heloisa Ciconato<span class="bp-verified-badge"></span> Heloisa Ciconato
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Gestor da Qualidade ou Liderança da Qualidade?

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Quando falamos em GESTOR e LIDERANÇA parece que estamos falando de duas pessoas diferentes! Há diferenças entre Ser um GESTOR da Qualidade e Ser um LÍDER da Qualidade? SIM! E é simples de perceber!   

“É mais ou menos como andar de bicicleta!”

Gestores lidam com os processos, procedimentos, normas, política.  Eles são precisos e diligentes no monitoramento e na análise cirúrgica dos indicadores e vivem ativamente para alcançar objetivos e metas! Eles se destacam por estar sempre mais atentos ao negócio, à produção e aos ativos do que aos seus colaboradores.

Já os Líderes são focados nas pessoas, na direção e no futuro aspirado. Entendem que o colaborador é mola mestra para a construção e colaboração de algo maior. A liderança foca o propósito, o legado, as mudanças, a inovação, a formação de novos líderes e no cuidado de ser exemplo e autêntico para o seu time. Líderes escutam com o coração, sentem o termômetro do chão de fábrica, dão feedbacks pontuais, celebram conquistas e também os erros! Mentoram, dão coaching, cuidam e desenvolvem pessoas. Pessoas para eles não são funcionários, são colaboradores. Ele entende que no negócio é apenas o fio condutor: são pessoas que colaboram para que o sucesso seja de fato alcançado! Enxergam nas pessoas os potenciais e as oportunidades para que elas usem os seus melhores talentos e as suas competências individuais em benefício do crescimento do time.

OK, entendi! Para fazer uma boa gestão é preciso ser um bom GESTOR e um bom LÍDER! Esses dois papéis devem andar juntos e são necessários para o sucesso das organizações. Os Gestores – Líderes são essas pessoas acima da curva que trazem o sucesso para as organizações produzindo alto resultado e bem-estar no trabalho.

Quando falamos de Liderança não falamos de posição. Falamos de uma escolha! “Que vantagens a minha liderança trará às pessoas? Qual a importância da minha liderança para as organizações? Por que valerá a pena ter minha liderança no time? Como a minha liderança somará a esse novo cenário?”.

Líderes são! Porque desejam ser Líderes! A sua motivação não são os benefícios e o cargo. Sua motivação é a possibilidade de ser influência positiva, poder desenvolver e transformar pessoas alcançando resultados através dos seus conhecimentos, exemplos e vivência genuinamente compartilhada. Líderes lideram com o coração tornando-se únicos e especiais! Conhecem e acreditam no potencial das pessoas. Reconhecem o seu papel no desenvolvimento do time criando um ambiente de aprendizado contínuo e valorização do capital humano.

O líder não busca aumentar os seus conhecimentos, ele visa ampliar a consciência da sua missão e do seu legado, inspirando continuamente o desenvolvimento das pessoas e das organizações, tanto com o foco na razão quanto na emoção.

Estar à frente de um time é sempre uma grande responsabilidade! Temos nesse novo normal a carência de protagonistas: líderes que devam enfrentar batalhas com coragem, bravura, sabedoria, perseverança e energia! O que vemos em algumas organizações são gestores tomados pelos sentimentos de medo, da ameaça, da vulnerabilidade, fragilidades e da instabilidade.

Diante do exposto, do posicionamento e postura de Gestores e Líderes, fica mais claro e visível enxergar algumas diferenças entre Gestão e Liderança.

Líderes inspiram e envolvem as pessoas a transformar uma visão em realidade. Eles as encorajam para fazer parte de algo maior. Acreditam que equipes colaborativas trazem resultados melhores do que pessoas de forma independentes. Gestores concentram-se em definir, medir e atingir metas controlando situações e recursos para alcançar os seus objetivos e realizar a visão.

Líderes buscam a mudança! Há sempre novas oportunidades e novos caminhos. Eles estão sempre girando o PDCA em busca da melhoria contínua com olhos voltados para o horizonte, desenvolvendo novas técnicas e estratégias para a organização. Gestores mantêm as coisas funcionando, melhorando os sistemas, estruturas e os processos continuamente. Gestores evitam grandes mudanças!

Líderes estão dispostos a tentar coisas novas, mesmo que estejam vulneráveis a falhas. Sabem que o fracasso é mais um passo no caminho para o sucesso. E acreditam que ninguém constrói uma carreira de sucesso somente com vitórias. Gestores trabalham arduamente para minimizar os riscos evitando e controlando todos os possíveis problemas.

Líderes definem objetivos de longo prazo, determinam a direção e permanecem motivados até conquistar a visão aspirada. Gestores transformam os objetivos em metas de curto prazo e cuidam para que o seu time alcance o mais breve.

Líderes concentram-se em criar relacionamentos com as pessoas necessárias para realizar a visão através de relações baseadas na lealdade e confiança. Gestores concentram-se nas estruturas necessárias para atingir as metas construindo sistemas e processos analíticos para obter os resultados desejados.

Líderes buscam formas de desenvolver as competências dos seus liderados, mesmo que isso tenha um custo no desempenho de curto prazo. Gestores definem os papeis, responsabilidades e atribuem as tarefas, fornecendo assim orientações claras de como as atividades deverão ser executas.

Líderes não precisam ter uma posição formal de autoridade na organização. Tampouco precisam ocupar uma posição gerencial ou um cargo estratégico. Serão sempre uma influência positiva em diversas situações. Gestores usam o cargo como posição hierárquica para gerar o poder e influência que estará atrelado diretamente ao seu cargo e posição.

Liderança e Gestão devem andar de mãos dadas SIM! As diferenças são claras, porém os dois papéis devem estar conectados! Gestores e Líderes são igualmente importantes e quando você desenvolve as duas qualidades você ganha o nirvana (a felicidade suprema). Qualquer esforço para separar a Gestão da Liderança, ou vice-versa, provavelmente causará mais problemas do que soluções. Gestor e Líder são complementares e se você quer ter sucesso, deve buscar desenvolver as suas competências em ambas.

Definir liderança não é tarefa fácil, porém ela pode ser percebida em atitudes diárias. A boa liderança é capaz de reunir e transmitir forças, motivar, inspirar e encorajar a todos que estão a sua volta. Liderança não se conquista pela posse de um cargo, mas pelo exercício diário de exercer com amor, caráter e integridade a sua missão.

Uma analogia bem simples para entender a importância dos dois perfis é pensar em uma bicicleta: “pode ser óbvio, mas ela funciona melhor com as duas rodas!”

A bicicleta só se movimenta quando há tração na roda traseira. É ela quem determina a velocidade e o esforço que estará sendo despendido. Ela dá força, impulso e movimento! Nessa metáfora, a roda traseira representa a Gestão. Ela faz o negócio girar! Faz o negócio dar mais certo! Dá velocidade! É nela que estabelecemos as metas, os objetivos, a aplicação da política e todos os procedimentos internos. É nela também que acompanhamos o desempenho, o ajuste fino dos processos e a calibração do time para garantir velocidade. 

Já a roda dianteira tem a função de dar a Direção! Ela representa a Liderança que gera a confiança, o equilíbrio e traz o direcionamento e alinhamento estratégico para as organizações. Ela é um guia para conquistar objetivos comuns, aspirar novos caminhos e manter forte e unido o espírito de equipe.

Quanto mais Gestores – Líderes mantiverem o equilíbrio das duas rodas em um mesmo movimento, mais longe eles chegarão!!

Em movimento, a roda dianteira da bicicleta manterá o direcionamento do cenário desejado aonde ela visa chegar. E nesse cenário os Gestores – Líderes tracionam e guiam a bicicleta! Eles unidos gerenciam as organizações, atendem os objetivos estabelecidos, recebem abertamente as responsabilidades e são fortemente comprometidos com os ganhos da direção, deixando seus legados e protagonizando grandes conquistas.

Como vimos, os dois papéis são importantíssimos! Sem GESTÃO não existe negócio, esforço, desafio, crescimento e sem LIDERANÇA não existe visão, direção, propósito, sucesso e inovação!

O equilíbrio é o essencial!  Não é tão complicado assim, né?

“É mais ou menos como andar de bicicleta! Simples assim!”

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João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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Os 5 passos (poderosos) da comunicação para uma Cultura de Segurança de Alimentos

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Já discutimos anteriormente aqui mesmo no blog a importância de comunicar adequadamente os assuntos de Segurança de Alimentos quando pretendemos avançar com nossos Programas de Cultura. Requisitos que não são vistos pelos manipuladores como justos e vantajosos para si próprios não terão aderência plena. O apelo à saúde do consumidor não vem sendo capaz de transformar hábitos. Elevar o cumprimento das regras da indústria ao nível da intuição traduz-se na tão sonhada Cultura de Segurança de Alimentos.

Felizmente, existem formas de comunicar o tema com eficácia, todas absolutamente acessíveis e adaptáveis para todas as lideranças dispostas a fazer a transição entre os modelos de comunicação “duros” e estes novos formatos.

É importante considerar, como ponto de partida, que a comunicação eficaz é um processo que visa o preenchimento das necessidades de ambos os envolvidos no processo: aquele que comunica e aquele que é comunicado. Não existe comunicação eficaz que seja resultado do atendimento das demandas apenas do agente ativo (quem emite a mensagem) no processo. Desta forma, solicitações de qualquer tipo, desacompanhadas de acolhimento e compreensão das necessidades do agente passivo (quem recebe a mensagem), resultarão, em curto espaço de tempo, no esfriamento da relação (ex: “por que meu chefe só me procura para me pedir coisas?”).

Há vários pesquisadores e estudos científicos que tratam a questão da comunicação eficaz. Por sorte, quase a totalidade destes estudos pode ser transportada para a indústria de alimentos.

É comprovado que a maneira de lidar com as boas notícias e de celebrar pode ser tão decisiva para o relacionamento quanto a capacidade de oferecer apoio um ao outro em situações difíceis. A professora e pesquisadora da Universidade da Califórnia, Shelly Gable, publicou um estudo pioneiro, em 2006, concluindo, por exemplo, que o modo pelo qual respondemos à boa notícia da outra pessoa pode ajudar a construir ou a prejudicar nosso relacionamento com ela. Esse é o princípio da ACR (Active Constructive Responding), ou Resposta Ativa-Construtiva.

Paralelamente, as lideranças devem estar preparadas para agir na ressignificação de crenças limitantes, inclusive onde, eventualmente, houver confronto. Há técnicas capazes de ampliar o poder de persuasão no processo de comunicação. O pesquisador Robert Dilts, em 1999, publicou o livro Sleight of Mouth, cujas técnicas, em tradução livre, são conhecidas como “Truques de Expressão”. Trata-se de agrupamentos verbais com a poderosa capacidade de gerar mudanças no padrão mental de nossos interlocutores, levando-os a um novo padrão de resposta a nossos questionamentos. No podcast Food Safety Culture este tema já foi abordado no episódio 4.

Podemos resumir a estrutura desta nova forma de comunicar em 5 poderosos passos:

1 – Substituir “comos” pelos “por quês”

As pessoas precisam saber o que está por trás das regras e procedimentos. Os motivos pelos quais as atividades precisam ser desenvolvidas a partir de um padrão de comportamento esperado devem estar claros. Isto inclui uma nova formatação da comunicação visual e até dos documentos de gestão. Há modelos para isto.

2 – Ampliar a percepção de ganhos

As pessoas precisam compreender as vantagens pessoais que residem na adoção dos comportamentos esperados. O foco da comunicação deve estar em mostrar para os manipuladores de alimentos que existem ganhos para eles, uma vez que decidam praticar novos hábitos. A geração de valor acontece a partir da percepção de que determinada atividade lhes traz benefícios. Há técnicas e exercícios bastante simples para impulsionar estes comportamentos. As lideranças precisam ser capacitadas nestas técnicas.

3 – Descaracterizar o ambiente opressivo e dar visibilidade ao ambiente permissivo

A indústria de alimentos está imersa em regras e normas de conduta sendo que muita coisa é proibida: não pode isso, não pode aquilo. Que tal focar tudo aquilo que é permitido? Qual forma de comunicação parece a você, leitor, mais agradável: “É proibido levar alimentos para consumo fora deste refeitório, incluindo café e frutas” ou “Aqui é o melhor lugar para você consumir seus alimentos. Fique à vontade! ”. Um ambiente onde tudo parece oprimir não poderá nunca ser um ambiente de relacionamentos saudáveis. Uma série de comunicações da rotina pode ser alterada, assim como no nosso exemplo do refeitório.

4 – Trocar a abordagem corretiva pela aproximação educativa

Quem é flagrado em desvio sente-se imediatamente constrangido e envergonhado. A boa comunicação dá a esta pessoa o acolhimento e a compreensão necessária para que ela acerte da próxima vez. Lideranças devem manter o foco na aproximação educativa conforme os passos 1 e 2 nos ensinaram: por que é importante (para ele) fazer certo e o que ele ganha com isto. Se preciso, as lideranças treinadas no método podem recorrer aos Truques de Expressão de Robert Dilts.

5 – Celebrar conquistas

Como já vimos, a Resposta Ativa-Construtiva é aquela que demonstra interesse autêntico, apoio entusiasmado e exploração da experiência da vitória. Mantenha os olhos nos olhos, o sorriso genuíno e a expressão de emoções positivas. O receptor se sente validado e entendido, e a relação é energizada.

Mãos à obra. Exercitem e compartilhem aqui os resultados.

Um abraço a todos e até a próxima!

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Cristian Roque<span class="bp-verified-badge"></span> Cristian Roque
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Quociente de Adaptabilidade (QA) na gestão da segurança de alimentos

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Todos os segmentos industriais vivem atualmente uma dinâmica de mudanças incrível, com a tecnologia crescendo em progressão geométrica (PG), muitas impulsionadas pelas novidades da quarta revolução industrial, como visto no artigo “O potencial da Indústria 4.0 favorecendo a segurança dos alimentos”. A cada dia surgem novas formas de produção, de comunicação, de controle, de análises, de monitoramentos, de rastreabilidade, etc, o que exige dos profissionais um elevado quociente de adaptabilidade.

Como se não bastasse isso tudo, 2020 está sendo marcado pela pandemia de Covid-19, que catalisou novas mudanças em tempo recorde e em escala global, sejam comportamentais ou nas formas de trabalharmos (operacionais), como, por exemplo, a necessidade de atividades, treinamentos e auditorias remotas.

Outro motivador de mudanças no segmento de alimentos e bebidas é impulsionado por diferentes grupos que representam nichos específicos, os chamados “Stakeholders do segmento de alimentos e suas expectativas”, e que influenciam os caminhos deste universo mercadológico, como a necessidade de sistemáticas para prevenir riscos de alergênicos, produtos para quem não pode consumir glúten, intolerantes à lactose, produtos para quem opta por livres de açúcar por questões estéticas ou de saúde, vegetarianos, veganos, questões étnicas como Kosher e Halal, clientes que buscam selos verdes de produção sustentável, etc.

Mas não são só estes fatores que impulsionam mudanças, há também o desejo dos consumidores por produtos cada vez mais saborosos, práticos, fáceis, prazerosos, atrativos, nutritivos, seguros, de shelf-life prolongada, o que é atendido pela indústria de alimentos e bebidas via inovação, e que conta num mercado globalizado associado com melhores estratégias logísticas com um infindável acesso a matérias primas e ingredientes diferentes, vindos dos cantos mais remotos do mundo e das origens mais distintas.

No meio disso tudo, temos então um tornado de mudanças todos os dias, e isto obviamente, impacta a segurança dos alimentos, os controles, os monitoramentos, as análises de riscos, os Planos de HACCP, as legislações a serem atendidas, etc.

Sem querer assustar ninguém, um estudo da IBM estima que nos próximos três anos, 120 milhões de pessoas nas 12 maiores economias do mundo possivelmente precisarão ser recolocadas por causa das inovações tecnológicas e a automação.

Quem faz trabalhos que máquinas podem fazer, sejam operacionais ou lidando com coleta de dados e interpretação de padrões e tomada de decisões que algoritmos e inteligência artificial sejam capazes de fazer, será substituído.

Fábricas inteiras já estão sendo conectadas ao mundo tecnológico como visto em “Inteligência das coisas aplicada à Segurança dos Alimentos”.

Isso tudo é inevitável, uma vez que é impossível conter o avanço da tecnologia, o que aliás é ótimo, pois trará mais segurança aos processos e produtos, portanto, um incremento às questões relacionadas com food safety. Este processo será capaz de baratear produtos, diminuir custos de não qualidade, evitar danos a consumidores, e mais que tudo, trazer confiança em toda a cadeia de suprimentos como foi tratado no artigo “Entendendo o blockchain na indústria de alimentos”.

Antes colocávamos máquinas para fazer aquilo que os homens não conseguiam, mas agora no meio destas mudanças, será a habilidade em saber fazer o que as máquinas não conseguem que vai gerar as melhores oportunidades no mercado de trabalho.  

Mas é claro, também, que tantas mudanças propiciam novos negócios, diante de novos riscos e oportunidades, e ao mesmo tempo, tudo que é considerado vanguarda hoje se tornará obsoleto amanhã, e nesse cenário, uma habilidade torna-se primordial: “ADAPTAÇÃO A MUDANÇAS”.

No segmento de alimentos, então, isso é fundamental, uma vez que é utopia acreditar que se vá chegar a um Sistema de Gestão da Qualidade em Segurança de Alimentos perfeito, um momento no qual se possa dar ao luxo de dizer a frase “terminei!”, de ter um SGSA pronto, acabado e intocável, pois tudo muda e muda muito rápido.

Houve um tempo em que uma pessoa dotada do consagrado Quociente de Inteligência (QI) teria provavelmente grandes chances de sucesso com uma boa vantagem sobre os outros.

Depois se observou que nas relações de trabalho modernas e de negócios, não basta ter inteligência, é preciso saber se relacionar, lidar com pessoas, e para liderar times arrojados de sucesso, o Quociente Emocional (QE) passou a ser entendido com um grande diferencial.

Agora, as dinâmicas e interações provocadas pelas mudanças num mundo global e competitivo evidenciam que profissionais de sucesso precisam ter desenvolvido seu Quociente de Adaptabilidade (QA).

Adaptação requer saber interagir com um ambiente ao redor que constantemente é mutável. Mudam sistemas, mudam pessoas, mudam as expectativas que clientes têm de produtos e serviços o tempo todo; mudam perigos, riscos e ameaças, assim como as formas de negociar e até mesmo os códigos e padrões de comportamento.

É preciso saber tirar o melhor resultado possível de cenários desconhecidos, lidar com cenários desprovidos de nossos “marcadores” de segurança que se baseiam em encontrar situações familiares de nosso cotidiano que nos dão conforto.

E durante este processo, devemos potencializar as oportunidades enquanto se tomam medidas para prevenir, controlar ou mitigar os potenciais riscos nos processos que controlamos e nos produtos que enviamos ao mercado, sendo que muitos deles surgem inesperadamente.

Esta velocidade vertiginosa das mudanças no segmento de alimentos e bebidas, seja nos processos industriais ou nos negócios, está fazendo com que o QA seja tão importante ou mais que o QI e o QE.

Ter um QA desenvolvido significa:

  1. Ter o hábito permanente de aprender, por saber que é a única forma de não ser surpreendido bruscamente pelas mudanças, é constantemente desenvolver-se;
  2. Ler e se inteirar sobre todas as novidades que surgem em sua área de atuação, como, por exemplo, aqui no blog para quem é do segmento de alimentos e bebidas, ou seja, manter-se na frente;
  3. Desenvolver-se emocionalmente para diante de mudanças que nos tiram da zona de conforto, não “travar” e não se colocar em uma posição de “resistência”, mas observar o que a mudança requer de nós e dar o melhor;
  4. Apurar a curiosidade pessoal favorecendo a preferência pelas novidades em detrimento das rotinas;
  5. Se tornar um agente proativo que ajuda a conduzir processos de mudanças.

Absorva o fato de que a mudança é uma constante na vida, que mudanças ocorrerão sempre e cada vez mais rápido no ambiente de trabalho e de negócios, desenvolva a habilidade para lidar com isso aprimorando seu quociente de adaptabilidade e tudo ficará bem.

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Marco Túlio Bertolino<span class="bp-verified-badge"></span> Marco Túlio Bertolino
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9 Competências essenciais para a liderança na Gestão da Qualidade

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Ser líder na Qualidade é promover uma boa gestão por meio de uma postura ativa, participativa e colaborativa. A liderança deve gerenciar com muita diligência e foco para maximizar a qualidade do produto, dos serviços prestados, da satisfação e do encantamento dos clientes.

A liderança é fio condutor para mover e promover o crescimento da organização. O gestor não deve seguir somente uma cultura de comando e controle. As habilidades necessárias para liderar durante esse novo cenário serão mais humanas do que imaginamos. O líder deve atuar como mola mestra imprescindível no alinhamento estratégico, no engajamento e comprometimento da equipe.

O sucesso de uma organização depende diretamente das competências de liderança dos seus gestores. Aceitar o desafio de liderar significa acima de tudo possuir habilidades essenciais e necessárias de liderança. Algumas competências poderão ser aprendidas, outras poderão já estar presentes nos seus traços de personalidade e serem potencializadas.

Abaixo, compartilho competências, práticas e comportamentos que o gestor deverá possuir para um melhor desempenho da sua liderança dentro das organizações.

  1. Comunicação e Diálogo

A comunicação é a chave essencial para um gestor exercer a sua liderança. A boa comunicação gera: segurança, assertividade, conforto, atenção e performance. Uma liderança é alguém que tem excelente capacidade para se comunicar com os demais e sabe como utilizar dessas estratégias a seu favor. O líder comunicativo sabe como gesticular e modular a própria voz, para que tanto aspectos verbais quanto não verbais estejam em harmonia.

Você lidera por meio da comunicação. Um líder está sempre se comunicando (50% – 80% do seu tempo) e toda a sua comunicação é voltada para resultados.  Por mais difícil e complexa que seja a mensagem, o líder deverá saber como torná-la acessível ao público ao qual se destina. Ele deve ter talento para a simplicidade.

Na maioria dos casos o líder está no seu papel de comunicador. Quando está no papel de ouvinte, ele deve ter competência necessária para sentir o pulso, a temperatura e o clima da organização.

Uma comunicação eficaz é obtida pelo fluxo de informações e ideias entre pessoas. O emissor e o receptor produzem mensagens pela troca do conteúdo. Se sua comunicação não é eficaz e estratégica, seus resultados são seriamente comprometidos. A comunicação estratégica é realizada pela sincronização de ações, imagens e palavras para atingir um objetivo específico. Ela é diretamente ligada à sua performance através do que você quer comunicar: tarefas, procedimentos, normas, visão, valores e política.

A boa comunicação garante os melhores resultados na organização, promove um diálogo justo e estimula reuniões coletivas e saudáveis, colaborando para tomadas de decisões mais conscientes e assertivas.

  1. Escuta Ativa

A escuta ativa é a escuta da conexão. Ela deve ser dedicada, reflexiva, profunda e empática. Durante a escuta, busque eliminar todas as possíveis fontes de distração. Foque o momento que está vivendo: você está ali exclusivamente para o seu liderado. Escute o que ele diz e atente-se a possíveis significados não explícitos que poderão estar por trás do discurso. Controle-se para não fazer julgamentos ou conclusões antes do tempo. Escute somente! Deixe o liderado falar; não antecipe conclusões; antes de interrompê-lo, pense se isso será mesmo benéfico para o diálogo.

Sempre dê retornos mostrando que você está entendendo. Faça contato visual olhando nos olhos atentamente. Pratique expressões faciais sintonizadas com o que ouve. Movimente a cabeça afirmativamente, porém não exagere. Assuma uma postura corporal adequada e receptiva. Mantenha um volume de voz adequado.

Escuta ativa é conexão. Escuta ativa é escutar com o coração.

  1. Feedback

O feedback é o combustível para a melhoria contínua. É uma ferramenta de aprendizados. Muito utilizada para Avaliação de Desempenho como uma excelente ferramenta de autoconhecimento e análise de progressos. O feedback é uma das técnicas mais poderosas após comunicação realizada.

Quando melhoramos nossas habilidades de feedback, estabelecemos um processo de COMPREENSÃO, RESPEITO E CONFIANÇA em qualquer que seja a relação. Negar feedback é castigar a pessoa com indiferença. Feedback é um presente para o crescimento. As vantagens de saber dar um excelente feedback ao time é que você promove melhorias de desempenho, mudanças comportamentais, aprimoramento das habilidades e identificação de pontos fortes e oportunidades de melhorias gerando foco e a maximização de resultados.

Há vários tipos de feedbacks: Feedback Positivo, Projetivo, Negativo, Ofensivo (aquele que realça somente pontos negativos e não propicia mudanças!) e há até feedbacks insignificantes, do tipo: “É isso aí!!”, “Muito Bem!”, “Meus parabéns!!!”.  Cuidado com feedbacks que não agregam no desempenho e crescimento do outro!

Abaixo, um passo a passo simples de como realizar um feedback positivo e corretivo:

Feedback Positivo: É aquele feedback que potencializa resultados. Quando der o seu feedback, descreva o comportamento específico, as consequências do comportamento, como você se sente em relação ao comportamento (seu sentimento), e porque você se sente dessa forma. Seja específico.

Feedback Corretivo: É aquele feedback para correção e alinhamento de expectativas e resultados. Veja: tente dar um feedback positivo antes de qualquer coisa. Faça perguntas cuidadosamente orientadas e diga claramente a mudança necessária.  Aplique a disciplina apropriada e estabeleça um limite para a próxima conversa.

Esse tipo de feedback corretivo tem como objetivo reforçar e encorajar uma maneira mais eficaz na entrega dos seus resultados. Ele redireciona um comportamento ou aponta um caminho mais produtivo da ação estabelecendo padrões adequados quanto ao desempenho individual, ajudando a pessoa que recebe o feedback a alcançar um melhor desempenho.

4.Clareza e Alinhamento Estratégico – Objetivos e Expectativas          

A liderança deve ser clara, transparente e assertiva. Os colaboradores devem conhecer o cenário, o contexto e o monitoramento de resultados da organização. Traduzindo: os colaboradores devem ter consciência e conhecimento das metas, das estratégias, das mudanças que foram realizadas e das mudanças que estão acontecendo, bem como dos resultados positivos e negativos. Dessa forma, ele poderá medir melhor suas ações e auxiliar nos processos da organização, sendo mais eficiente, engajado e comprometido.

Sem conhecimento do que ocorre na organização, o colaborador fica alienado e age apenas por obediência, de maneira mecânica, sem colaboração, sem criatividade ou proatividade.

As lideranças devem alinhar suas expectativas, deixando claro o que é esperado de cada um por meio de metas desafiadoras. Essa é a melhor forma de orientar o time e alinhar para os objetivos estratégicos.

  1. Engajamento e Colaboração

A liderança deve envolver o time em algumas tomadas de decisão e discussões de problemas. Essa é uma ótima forma de promover comprometimento, engajamento e colaboração. É uma excelente oportunidade para ouvir as ideias de uma perspectiva diferenciada. Use e abuse de ferramentas colaborativas: brainstorming, design thinking e outras que geram o poder do compartilhamento, engajamento do time em decisões estratégicas para melhoria dos resultados da organização.

A condução da liderança através de uma tratativa participativa na tomada das decisões mostrará o quanto os liderados são valorizados, além do envolvimento e compartilhamento de responsabilidades. Essa etapa é um ponto positivo para a gestão da qualidade quanto à segurança da conformidade de processos, melhoria contínua e processos de mudanças.

  1. Mentorar e formar novos líderes

Um bom dirigente é capaz de preparar outros membros da organização para a liderança. É muito importante reconhecer na equipe aqueles que têm potencial para serem novos líderes e futuros gestores. Desenvolva-os! Capacite, mentore, apoie e forneça ferramentas necessárias para o crescimento da carreira profissional. O temor de algumas lideranças de perder o lugar é o que sempre atrapalha os negócios e dificulta a escolha de um novo líder. Esse egoísmo da liderança pode atrapalhar e dificultar o seu próprio desenvolvimento e crescimento profissional por não possuir um sucessor para a sua vaga.

É importante fazer investimentos para que novos líderes se desenvolvam e continuem com uma gestão de excelência e qualidade.

  1. Análise e Gestão do Desempenho

Uma boa gestão da qualidade dependerá muito da diligência e da capacidade crítica da liderança para monitorar e avaliar a performance dos resultados da organização. É preciso conhecer o cenário e o mercado do setor, ter ciência da saúde financeira da empresa, dos custos da não qualidade, das relações de satisfação com os clientes e fornecedores, da postura do time e do clima organizacional. A avaliação deve ser integrada e estratégica considerando todos objetivos que a organização desenhou.

Analisar os resultados é o primeiro passo para construir estratégias e projetar melhorias e mudanças para processos que não estão tendo bons resultados.

A gestão da qualidade é um conjunto de ações dentro de uma organização que visa otimizar, atender e exceder a qualidade de produtos e serviços. A liderança é mola mestra fundamental e imprescindível para atingir esses objetivos. Com essa postura o líder obterá maior efetividade resultando em negócios mais eficazes e lucrativos.

  1. Ser exemplo e autêntico

Líderes também funcionam como modelos, uma vez que são observados constantemente, por todos. Lideranças que pedem algo aos seus colaboradores que eles próprios não fazem, rapidamente perdem a sua credibilidade. Falar é fácil. Difícil é dar o exemplo. A cultura do exemplo é a que funciona na prática. Não é o que a liderança fala que irá influenciar o comportamento dos outros, mas sim o que ela faz. Aja de acordo com o seu discurso. Todos os passos do líder serão, de fato, o que irá mostrar aos colaboradores como eles deverão se comportar. Liderar é agir conforme o que se prega tomando atitudes de acordo com o próprio discurso.

Para aprofundar mais esse tema, sugiro o livro Walking the talk – A Cultura através do Exemplo.

  1. Tolere e celebre os erros

Os erros acontecem e ninguém está imune! Mas devemos aprender com eles. Assim, enquanto líderes, devemos mostrar um certo grau de tolerância para com os erros. Em vez de se irritar e criticar, devemos trabalhar em colaboração para analisar esses erros de modo que os mesmos não tenham recorrências. Uma cultura de permissão e abertura a erros deixa claro que eles poderão acontecer, porém que sejam rápidos, logo corrigidos e tornem-se aprendizados.

A liderança deve celebrar e enfrentar os erros. Eles devem enxergar os erros como um meio para alcançar os bons resultados. Fale abertamente sobre o que deu errado e, rapidamente, parta em busca das soluções e compartilhe os aprendizados.

Ninguém gosta de fracassar, nem apresentar suas vulnerabilidades. Para muitos, a falha é sinônimo de derrota. O erro deve ser encarado com combustível para promoção da melhoria contínua. Muitas vezes tem-se como o motor da inovação. A liderança não deve temer um possível passo em falso. Isso demonstra medo e passa uma cultura incongruente com os valores e política da organização.

As competências para cargos de liderança vão além do aprimoramento de uma mentalidade proativa, curiosa e enérgica. A liderança deverá dominar a gestão e possuir a capacidade extraordinária para entender os valores humanos alinhados com os valores e propósitos da organização.

Todas as habilidades essenciais para uma liderança poderão ser desenvolvidas e potencializadas. O importante é o investimento que você fará e dará para sua evolução contínua.

6 min leituraSer líder na Qualidade é promover uma boa gestão por meio de uma postura ativa, participativa e colaborativa. A liderança deve gerenciar com muita diligência e foco para maximizar a qualidade […]

João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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O que precisamos entender (antes) sobre Cultura de Segurança de Alimentos?

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Muito vem sendo discutido sobre os estímulos a uma Cultura positiva de Segurança de Alimentos, sobretudo com os impulsos recentes trazidos tanto por requisitos normativos que começam a surgir (tendo a BRC à frente nesta fila), quanto por orientações do GFSI, em um guia que foi recentemente traduzido e publicado pelo blog no artigo Traducão: Guia de Cultura de Segurança de Alimentos.

Do desejo de avançar neste sentido até a necessidade de adotar um Programa de Cultura de Segurança de Alimentos há várias nuances. Contudo, desde os mais nobres até os mais coercitivos motivos, as organizações normalmente esbarram antes mesmo da etapa do planejamento, por absoluta falta de cuidado com o olhar que a Cultura exige.

A Cultura não possui relação com os fins. A Cultura preexiste na sociedade e, também, nas organizações. Ignorar que recebemos em nossas empresas uma fração da nossa sociedade é um erro bastante comum no planejamento (ou na falta dele).

Sob esta ótica, antes de propor qualquer medida, fica muito claro que precisamos estudar o nosso comportamento, as nossas crenças e os nossos valores a partir da nossa origem. É sempre imprudente, e por que não dizer arrogante, quando queremos impor nossas ideias a qualquer custo. Um Programa de Cultura de Segurança de Alimentos não se cria a partir de uma apostila, uma referência, um “ouvi dizer” ou mesmo “li dicas em um artigo”, incluindo este que você lê agora.

Então, vamos lá: qual a nossa origem? Qual a origem da indústria de alimentos no Brasil, qual o perfil destes trabalhadores àquela época e quem são os colaboradores que, até hoje, recebemos na indústria?

O Brasil tem a maior relação histórica com o trabalho escravo do que qualquer outra nação no mundo. Não há documentos precisos sobre a chegada dos primeiros escravizados ao Brasil, mas os desembarques oficiais tiveram início na década de 1530, também destinados à indústria da cana, que começava a despontar em algumas capitanias. Em 1583, o Brasil contava 14 mil escravos, um número que subiria constantemente até o auge do tráfico no país, entre 1800 e 1850, período em que 2,3 milhões de negros aportaram aqui. Mais dados podem ser encontrados aqui. A chegada do século XVIII traz consigo as primeiras mudas de café, no ano de 1727. A cultura em pequenas proporções no norte do país, foi se expandindo em direção ao sudeste, quando a partir de 1870 teve seu grande momento, no oeste paulista, nas cidades de Campinas e Ribeirão Preto, onde encontrou a “terra roxa”, solo rico para os cafezais. Nesta época, o trabalho livre e o início da mecanização podem ser considerados o ponto de partida da nossa atual indústria de alimentos. Não por coincidência com os dias atuais, o ciclo do café sofreu com a carência de mão-de-obra. O sistema de parceria com os primeiros colonos imigrantes fracassou, recuperando-se com o trabalho assalariado e a imigração custeada pelo poder público.

A industrialização no Brasil foi historicamente tardia ou retardatária. Enquanto na Europa se desenvolvia a Primeira Revolução Industrial, o Brasil vivia sob o regime de economia colonial. Foram os recursos da exportação do café que permitiram a industrialização no Brasil, com um primeiro impulso em consequência da Primeira Guerra Mundial e um segundo e definitivo impulso durante a Era Vargas.

Em função deste histórico, de quase quatro séculos, que reúne trabalho escravo, condições de trabalho desumanas, lideranças pelo açoite e serviços manuais, ao qual se juntam as atuais condições socioeconômicas do Brasil, um país de baixo IDH (o relatório completo pode ser acessado no site das Nações Unidas (aqui), com enormes desafios na educação primária e em saneamento básico, não é nenhuma grande surpresa que a indústria de alimentos continue recebendo profissionais cujos principais desafios ainda estejam ligados a sua própria sobrevivência.

 

O perfil do colaborador médio da indústria de alimentos, em comparação com os profissionais de outras indústrias, aponta para um profissional menos especializado, orientado para atividades repetitivas e manuais, e que recebe uma paga (na forma de salário) inferior àquela destinada a profissionais de outros setores. Uma série de dados pode ser coletada no Portal de Indústria, em http://www.portaldaindustria.com.br/cni/.

A simples força das regras não será capaz de alterar este cenário, justamente porque nossos colaboradores têm outras preocupações que, a seu juízo, lhes parecem mais importantes. Um Manual de Boas Práticas de Fabricação raramente será suficiente para “tocar” o coração de quem tem a alma completamente tomada pelo anseio de ter atendidas suas necessidades básicas, também conforme já discutido aqui. Nossos manuais de “Boas Práticas” precisam carregar consigo um (ou alguns) capítulo(s) de Gestão e Liderança, afinal, desenvolver um bom manipulador de alimentos não decorre do que está escrito, mas sim do gestor que o apoia.

A partir do momento em que tenhamos compreendido quem são e o que querem os colaboradores da indústria (o que se aplica a qualquer elo da cadeia de produção do alimento), aí sim será possível avançar com práticas que tenham significado para eles, alinhadas com seus valores e suas crenças. Antes disso, qualquer iniciativa de propor um Programa de Cultura de Segurança de Alimentos será precipitada e resultará, talvez, na manutenção de uma certificação. Daquelas que quando o auditor vai embora, tudo volta ao “normal” no dia seguinte. Cuidem-se: este “normal” é a verdadeira Cultura da organização. Não a que está escrita no Programa.

Um abraço a todos e até a próxima!

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Cristian Roque<span class="bp-verified-badge"></span> Cristian Roque
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11 Passos importantes para gestão de mudanças nas organizações

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Quando as organizações identificam que há uma necessidade de mudanças no seu Sistema de Gestão, essas mudanças deverão ser realizadas de forma planejada e sistemática analisando o propósito e suas potenciais consequências.

É preciso ter atenção redobrada às mudanças que poderão impactar diretamente no Sistema de Gestão da Qualidade e Segurança de Alimentos. Na aplicação prática, podemos usar o modelo PDCA: Planejar – Executar – Verificar – Agir:

Planejar

  • Identifique a necessidade de mudança;
  • Identifique o tipo de alteração necessária;
  • Determine a melhor abordagem;
  • Determine as implicações potenciais da mudança;
  • Defina a situação atual e desejada.

Executar

  • Implemente as alterações conforme planejado;
  • Comunique a mudança.

Verificar

  • Monitore a mudança durante o processo;
  • Determine a eficácia geral da mudança;
  • Identifique novos riscos ou oportunidades.

Agir

  • Aborde os resultados da “verificação” acima;
  • Tome uma atitude se as metas não forem atingidas;
  • Padronize;
  • Compartilhe histórias de sucessos.

Cada mudança na organização é única e especial e deve ser tratada com muita atenção e análise. Uma gestão de mudanças deve ser criada para direcionar a forma como os colaboradores devem ser preparados e equipados para adotar os processos de mudanças. A gestão acontece por meio de um planejamento e deve ser bem definida com a aplicação de processos e ferramentas para nortear a equipe durante as alterações.

Esse processo de gestão proporciona transformações mais construtivas e positivas. Se a organização já possui uma gestão de mudanças, os colaboradores e a alta direção conseguirão desenvolver um pensamento mais voltado para a prevenção e antecipar os diferentes problemas e situações.

A mentalidade de caráter preventivo facilitará as alterações nos processos, nas funções de trabalho, nas estruturas organizacionais, no uso de novas tecnologias, bem como permitirá que o time e a liderança alcancem os resultados desejados mais rápido.

“Não é o mais forte que sobreviverá, nem o mais inteligente. Quem sobrevive é o mais disposto à mudança.” Assim como na afirmação do biólogo Charles Darwin, a lei de sobrevivência humana, comparada à mudança nas organizações também é um ponto imprescindível para a sobrevivência.

Caso a organização não tenha desenvolvido um planejamento nem criado uma cultura e mentalidade voltado para mudanças, provavelmente ela não conseguirá evoluir, nem atender os seus clientes, parceiros e sequer acompanhar o mercado com a mesma qualidade e eficiência que seus concorrentes e adversários.

Para que se mantenha competitiva e consiga abraçar as oportunidades, a organização e todo o time precisarão estar abertos e aptos a realizar modificações. Como já mencionado, caso contrário, é só uma questão de tempo para as organizações perderem credibilidade e espaço no mercado.

As mudanças poderão ser estratégicas, táticas ou mesmo operacionais. Poderão vir de normas, requisitos legais, requisitos do cliente, das reuniões de análise crítica, de auditorias diárias, da gestão de riscos, das não conformidades, dos processos de melhoria e inovação e das pesquisas de satisfação.

Independentemente da demanda e origem da mudança, nesses casos o importante é que a cultura esteja de fato implantada no processos internos e vivenciada nos líderes e colaboradores. Quando a organização possui e vivencia uma Cultura de Gestão de Mudanças, esta conseguirá garantir algumas vantagens como:

  • Diminuição dos riscos de mudança
  • Maior alinhamento estratégico
  • Aumento da robustez para absorver novas mudanças
  • Melhora na governança

Alguns obstáculos poderão surgir no caminho de uma gestão de mudanças e, para que ela seja realmente efetiva, é necessário cumprir algumas práticas que viabilizam e potencializam os resultados das alterações que se deseja implementar na estrutura organizacional.

Confira agora 11 passos importantes para construir e solidificar uma gestão de mudança na sua organização. Conheça e pratique cada passo para garantir um bom andamento de todo o processo.

Passo 1:  Definir um projeto específico e expressar claramente a mudança

A gestão de mudanças não pode ser abordada como uma tarefa simples ou como ações isoladas. Trate a gestão de mudanças como um projeto separado e consolide isso colocando em prática todo o sistema de gerenciamento de processos para garantir a eficiência desta iniciativa.

O primeiro passo para ter uma boa gestão está no planejamento. Nesse momento é necessário definir quais serão as mudanças, os objetivos das modificações e que setores e pessoas estarão envolvidas nesse processo.

Passo 2: Identificar e delegar funções às pessoas certas

Nesse passo, é necessário a formação da equipe que será responsável por levar a frente o projeto de gestão de mudanças. Como em qualquer outro projeto, identifique as pessoas certas para cada função e delegue as responsabilidades para cada uma delas. Faça com que todos os envolvidos se comprometam com os resultados e se engajem positivamente no processo. Para esse passo, sugiro utilizar a Matriz RACI, a Matriz de Responsabilidades.

Passo 3: Treinar, qualificar e envolver as equipes

Com os times definidos e as funções designadas e delegadas, é hora de qualificar e preparar todos os envolvidos na condução do projeto. A gestão de mudanças poderá demandar habilidades específicas que precisarão ser desenvolvidas possivelmente nos seus colaboradores. Então, planeje tudo com antecedência, incluindo os treinamentos dentro do projeto de mudanças.

Para garantir o bom andamento do projeto, capacite também seus colaboradores nos princípios da gestão da qualidade.

Toda e qualquer melhoria demandará da organização uma preocupação em treinar seu colaborador para que os processos sejam corretamente realizados. É impossível exigir conhecimento prévio para uma determinada função sem uma adequada capacitação.

Invista em programas de treinamento não apenas quando houver mudanças, mas torne esse passo uma prática constante diante da organização. Lembre-se: quando o colaborador está preparado para a mudança, tudo torna-se mais fácil.

Incentivar o aprimoramento profissional é a melhor forma de capacitar o colaborador e, assim, promover uma melhor aceitação diante de mudanças. Líderes que investem nas habilidades dos seus colaboradores podem direcionar as oportunidades de acordo com o perfil de cada integrante do time, promovendo assim a inclusão deste no exercício de novas funções, possibilitando que o colaborador se sinta valorizado, engajado e comprometido com o crescimento da organização.

Para o sucesso do programa e manutenção dos sistemas de qualidade, é preciso que haja um trabalho participativo e colaborativo de todos os níveis hierárquicos. Não haverá validade se apenas um nível gerencial se comprometer. Para Peter Drucker, “o que pode ser medido, pode ser melhorado” e o que pode ser compartilhado poderá se tornar ainda melhor!

Passo 4: Preservar os valores e a cultura da organização

Mesmo que a organização seja fortemente alterada em suas estruturas, algumas coisas deverão ser mantidas intactas. A mesma não deverá perder sua identidade e o seu diferencial competitivo com os quais se destaca da concorrência.

Guarde os valores e preserve o DNA da cultura organizacional, a não ser que esta cultura seja parte dos problemas que estão levando à necessidade das mudanças.

A ideia desse passo não é criar uma nova organização a partir da estrutura já existente. Não aceite que a organização perca a essência daquilo que seu cliente identifica como positivo. Lembre-se: é importante ressaltar os valores e os princípios que guiam toda a sua operação.

Passo 5: Definir o foco e as metas do processo de mudanças

Para todo projeto é fundamental a definição de metas claras e factíveis que serão atingidas em sua conclusão. Prepare uma abordagem sobre o foco dessas mudanças para garantir que o time compreenda os motivos e junto com você compre a ideia do processo de mudança.

Escolha sempre a simplicidade. Compartilhe e exponha somente o que for necessário para o engajamento do time e demonstre a necessidade dos ajustes que serão imprescindíveis. Seja sincero e transparente. Ganhe a confiança e o compromisso dos colaboradores.

Passo 6: Faça a análise da abrangência

Tão logo definida a mudança, analise quais processos e stakeholders serão e poderão ser impactados com a modificação traçada. Esse passo é importante para identificar as não conformidades nas operações, nos produtos e setores. Seja sistêmico, integral e estratégico.

Passo 7: Analise todos os riscos

Uma forte análise dos riscos faz-se necessária para avaliar a probabilidade de ocorrência de acidentes dentro da organização. Ao fazer isso a liderança conseguirá identificar os potenciais perigos e assim definir um plano de ação para mitigá-los.

Passo 8: Defina um Plano de Ação

Para impedir os potenciais perigos já identificados na análise de riscos, crie um plano de ação consistente.

Após definida a estratégia e traçado o plano de ação, a liderança deverá levar em consideração a comunicação interna, a necessidade de treinamentos e a infraestrutura da organização.

Passo 9: Verifique o sucesso do Plano de Ação

Com a equipe treinada, capacitada e instruída sobre as mudanças e o plano de ação elaborado, é hora de verificar a sua implementação. A liderança deve fazer uma verificação para certificar se o plano realmente está obtendo resultados positivos.

  • A mudança definida ajudou a atingir as metas de negócios?
  • O processo de gerenciamento de mudanças foi bem sucedido?
  • O que poderia ter sido feito de forma diferente?

Essas serão algumas das perguntas que precisaremos responder junto com a liderança.
Ter uma gestão de mudanças não é um procedimento complicado, mas poderá exigir muito trabalho e forte empenho por parte das lideranças e seus colaboradores. É importante realizar o monitoramento, o gerenciamento das resistências e as dependências e riscos para o orçamento. Reveja, revise e constantemente melhore seu processo de mudanças.

Passo 10: Comunicar e alinhar

A comunicação no projeto é o fio condutor que deve correr por todas as práticas da gestão de mudanças. Todo o processo de identificação, planejamento e execução depende totalmente de uma boa comunicação. Devemos dar transparência ao processo e elaborar uma estrutura de comunicação de via dupla que forneça canais para promover rodadas de feedback, celebrar o que está dando certo e, algumas vezes, promover o correto alinhamento para seguir o que foi planejado.

Esse alinhamento garante que o plano de comunicação seja realmente efetivo. Portanto, a transmissão de informação deve ser conduzida de forma clara, sincera e direta. Esses elementos devem ser bem praticados para que haja um estímulo motivacional e nenhum dos envolvidos se sinta confuso. O alinhamento deve ser bem planejado: escolha o melhor veículo de condução, o momento ideal, a linguagem certa bem como métodos que sejam capazes de proporcionar o entendimento da mensagem e o comprometimento de todos para o contínuo sucesso da implementação das mudanças na organização.

A boa comunicação dá visibilidade e destaque às mudanças para que os colaboradores fiquem bem informados sobre o que está acontecendo, sobre o que acontecerá, bem como possam conhecer os impactos positivos ou complicações que elas representarão em seu trabalho.

Passo 11: Celebre o sucesso

Passo essencial do projeto é reconhecer quando uma meta é batida. Quando resultados positivos estão acontecendo, é importante parabenizar, reconhecer e celebrar o sucesso do time e dos colaboradores envolvidos à frente dos resultados de gerenciamento de mudanças. Esse passo ajudará fortemente na adesão e engajamento do time.

A Liderança na Gestão de Mudanças

Mudar significa evoluir, melhorar, se adaptar. Para que este processo de mudança seja bem sucedido é fundamental a presença de um líder como protagonista: orientar, nortear, mediar e guiar todos os envolvidos sob a sua liderança.

Para os líderes, é necessário que haja uma forte relação com as pessoas: motivando, instruindo e qualificando todos os colaboradores, cabendo também vencer a natural resistência das pessoas às mudanças, ponto sensível e incomum à maioria das gestões.

O líder é o responsável por prover os recursos e as condições necessárias à adoção dessas mudanças. É o defensor desse processo demonstrando os benefícios e as melhorias em nome da lucratividade e da eficiência operacional. Ele deverá acompanhar os indicadores que irão diagnosticar o andamento das mudanças e estar sempre atento para que tudo ocorra dentro do objetivo planejado.

O líder deve ter conhecimento necessário para planejar e implementar as mudanças. Mudanças são difíceis e devem ser conduzidas por aqueles que conheçam bem os detalhes da cultura da organização. Além de gerir pessoas, a liderança deve entender o comportamento do mercado, o negócio e o DNA da organização.

Mudar dá trabalho, porém é melhor conduzir uma mudança baseada em uma análise estudada/fundamentada do que mudar sem ter conhecimento prévio de pontos mais importantes e dos futuros impactos para o negócio.

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A ética nas atividades de food safety

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Um profissional que atua em food safety, por mais conhecimentos técnicos que tenha, será um profissional falho se não tiver bases éticas consistentes, pois são elas que no dia-a-dia direcionam o seu comportamento em cada ação que toma. Esta ética faz com que cada um dos indivíduos de uma organização utilize corretamente as bases teóricas que conhece sobre os diversos temas que domina.

A ética é a base que sustenta e direciona o indivíduo a agir corretamente.

Saber a técnica de nada adianta se um profissional negligenciar o comportamento ético na hora da tomada de decisões, optando pelo errado para favorecer a si mesmo, a outra pessoa ou uma organização, em detrimento do consumidor e dos contratos firmados em relações business to business. Acima de tudo, não se deve relativizar os conceitos sobre perigos associados com a segurança dos alimentos, podendo com isso, inclusive, colocar a saúde de consumidores em risco.

A ética trata dos princípios que motivam, distorcem, disciplinam ou orientam o comportamento humano, considerando o respeito às normas, virtudes morais e prescrições e exortações presentes em qualquer realidade social, como é claro, também dentro das relações profissionais que ocorrem em uma organização como são as indústrias de alimentos, bebidas, insumos e embalagens.

Por extensão, a ética é o conjunto de regras e preceitos de ordem de valores e moral de um indivíduo, de um grupo social ou de uma sociedade como um todo.

Assim, organizações também podem ser avaliadas pela sua ética derivada do conjunto de pessoas que nela trabalham.

A palavra “ética” vem do grego ethos e significa caráter, disposição, costume, hábito, sendo sinônima de “moral”, do latim mos, mores, que serviu de tradução para o termo grego mais antigo, significando também costume, hábito.

Mas ética não se resume apenas aos hábitos ou costumes socialmente definidos e comuns, mas busca a fundamentação para encontrar o melhor modo de agir, seja na vida privada, nas atividades profissionais dentro das organizações ou nas relações comerciais.

Isto logicamente depende do comportamento de cada indivíduo, do entendimento e comprometimento de cada um em fazer o que é correto, mesmo que seja o mais difícil, ou mesmo que para isso, haja até a necessidade de se admitir e expor falhas pessoais na condução de algum processo.

A ética ajuda a justificar os hábitos e os costumes de uma organização, e neste sentido, ela avalia a conduta humana e a moral é a qualidade desta conduta, quando julga-se do ponto de vista do CERTO e do ERRADO, inclusive a partir da nossa perspectiva de auto julgamento, portanto, daquilo que se faz quando ninguém está olhando, o que se sustenta pelo caráter.

Os valores éticos ajudam a definir, no momento de uma decisão, a resposta para:

QUERO, POSSO & DEVO?

Pois uma decisão pode ser a respeito de algo que se queira (talvez muito), para o qual se esteja preparado e se tenha o poder de fazer, mas cujos valores éticos freiam a ação, por ser algo errado, inadequado, que prejudicará a outros, como é o caso de desvios em processos que permitam a perda de controle quanto à qualidade que afeta a segurança de alimentos.

A falta de ética leva ao comportamento de enganar, disfarçar resultados, omitir problemas, fraudar produtos, agir em benefício próprio mesmo que isso prejudique a organização ou os consumidores.

A ética é, portanto, intrinsecamente relacionada à definição da moral, ao questionamento e julgamento sobre quais são os bons e maus valores no relacionamento humano ou numa atividade profissional, esclarecendo o que pode ou deve ser uma conduta adequada. Por exemplo, numa análise de valores genéricos espera-se que um profissional  da área de qualidade e food safety ético:

  1. Não minta para seus clientes descumprindo especificações;
  2. Não fraude produtos para otimizar lucro;
  3. Não disfarce problemas para enganar auditores e ser recomentado em auditorias de Food Safety;
  4. Haja corretamente frente a situações de gestão de crises, por exemplo, tomando a decisão de um recall caso isso seja necessário ao invés de esconder o fato;
  5. Atue dentro dos limites da normas e leis e não seja jamais desonesto com isso;
  6. Não libere lotes com desvios de especificação alterando laudos;
  7. Siga regras de BPF mesmo que ninguém esteja olhando;
  8. Siga rigorosamente planos de HACCP, em especial em casos de desvio de PCCs, mesmo que isso afete metas de produtividade ou leve a perda de lotes;
  9. Não minta na hora de fechar contratos prometendo cumprir especificações técnicas que previamente sabe que não é capaz;
  10. Não trafique informações ou formulações entre empresas, assim como não descumpra contratos de sigilo profissional.

Agir de forma ética é acima de tudo uma escolha pessoal, o que depende do caráter de cada indivíduo, e que ao final, certamente a vida pessoal e profissional recompensará, pois pessoas éticas atraem ao seu redor outras pessoas éticas, acabam por fazer parte de times de empresas éticas, e logicamente, isso refletirá em bases sólidas para implementação de uma cultura Food Safety como visto no artigo “Desafios brasileiros para implantação da cultura Food Safety“.

Pessoas que agem com ética são a base que sustenta um sistema de gestão em segurança dos alimentos, uma vez que trata-se do “como agir”, tão necessário como resultado de uma boa conscientização, que é justamente aquilo que sustenta uma verdadeira cultura de Segurança dos Alimentos.

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Cultura de Segurança dos Alimentos: um fenômeno que pode ser transformado!

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A Cultura de Segurança dos Alimentos (CSA) é um fenômeno recentemente discutido na área de segurança dos alimentos e tem sido reconhecida como um fator de risco emergente para Doenças Transmitidas por Alimentos (DTA).

Alguns autores foram fundamentais no estabelecimento de conceitos da CSA, como Frank Yiannas (2009) e Chris Griffith (2010a) que embasaram os primeiros livros e estudos conceituais.

A CSA reflete as atitudes, valores e crenças compartilhados em relação à segurança dos alimentos e que são rotineiramente demonstrados nos comportamentos durante a manipulação de alimentos.

O estudo deste fenômeno está embasado na cultura organizacional discutida na obra de Edgar Schein (2004), em relação aos níveis da cultura. Nyarugwe e colaboradores (2016) em revisão da literatura científica que apresenta os determinantes para conduzir uma pesquisa sobre CSA, afirmam que este embasamento se relaciona também à cultura de segurança e a cultura nacional como indicadores para CSA. Em 2018, a Global Food Safety Iniciative publicou um posicionamento apresentando as cinco dimensões da CSA (Visão e missão; Pessoas; Consistência; Adaptabilidade; Percepção de perigos e riscos) delimitadas por um grupo de pesquisadores e consultores da indústria de alimentos liderados por Lone Jespersen que foi impulsionada a entender a segurança dos alimentos sob outra perspectiva após o surto de listeriose na Maple Leaf Foods em 2008.

Nos últimos dez anos, as publicações de CSA vêm ganhando visibilidade principalmente na indústria de alimentos, ao discutir diferentes dimensões e elementos. Entretanto, a cadeia produtiva é extensa, linear e a garantia de alimentos seguros é uma preocupação não só na indústria, mas em todos os elos até o consumidor.

Na perspectiva dos serviços de alimentação e de sua multicomplexidade pela manipulação de diferentes matérias-primas para a produção de refeições, a CSA destaca-se como fator de risco emergente para as DTA e ações formativas com líderes e manipuladores de alimentos precisam ser desenvolvidas a fim de transformar a CSA proativamente.

Entendendo a cultura como um fenômeno dinâmico que é criado por meio de nossas “interações em grupo e é moldado pelo comportamento de lideranças, rotinas, regras e normas que orientam e restringem o nosso comportamento” (Schein, 2004), afirmamos que a CSA não pode ser entendida e utilizada como uma ferramenta da qualidade contemplada somente pela avaliação de um check-list ou questionário, tampouco deverá ser auditada a fim de classificar a CSA local. Esta afirmação está ancorada em muitos estudos que demonstram que devido à complexidade e profundidade deste fenômeno, sua avaliação só alcança o seu completo entendimento quando métodos mistos e a triangulação dos dados são empregados. Esta dificuldade metodológica inviabiliza a praticidade de avaliações rápidas e resultados instantâneos. Além disso, Schein esclarece que o entendimento da cultura demanda a imersão do pesquisador/avaliador dentro do grupo estudado a ponto de não parecer um estranho para aquele grupo, mas sim pertencer ao grupo, o que dificilmente é alcançado por um auditor, visto que este não é seu objetivo. Ao buscar um recorte rápido da CSA do local, certamente somente o nível dos artefatos será avaliado e este, sozinho, não pode representar a cultura, fazendo com que conclusões impróprias sobre a classificação da CSA sejam tomadas. A cultura está nos hábitos, crenças e conhecimentos de um grupo, na sua história de vida.

Em relação às certificações, em agosto de 2018, o BRC Global Standard for Food Safety incluiu a CSA nos seus itens auditáveis. Entretanto, o objetivo da auditoria não é avaliar e classificar a CSA do local, uma vez que a próprio BRCGS considera a CSA como subjetiva. Desta forma, o objetivo é auditar se há esforços para a introdução e implementação de um plano para o desenvolvimento da CSA, incluindo o estabelecimento de um plano de ação indicando como as ações serão realizadas e medidas.

Além disso, a CSA não deve ser considerada parte do sistema de gestão de segurança dos alimentos, mas sim o sistema de gestão é considerado um elemento da CSA. Em uma CSA forte e positiva espera-se um sistema de gestão baseado em comportamentos. Outros elementos são apontados nos atuais estudos, como a liderança, a comunicação, o comprometimento, a pressão de trabalho, a percepção de risco e o ambiente de trabalho.

Portanto, a CSA é soberana! Ela engloba sistemas, normas e ferramentas da qualidade e todas as ações implementadas ou não na cadeia produtiva de alimentos. Considerando que toda indústria, serviço ou setor já possui uma CSA consciente ou não, não se implementa a cultura, transforma-se! A cultura já está ali constituída!

Apesar de recente, a CSA vem assumindo um papel decisivo na produção de alimentos e vem atraindo muitos olhares. Neste fenômeno, os gestores e responsáveis pela segurança dos alimentos não são figurantes ou meros expectadores, eles compõem o grupo de responsáveis pela sua transformação. Portanto, devem assumir este papel com respaldo científico e integridade para que a CSA seja entendida como fenômeno e não como ferramenta visando atender desejos corporativos.

Autoras: Laís Mariano Zanin – nutricionista, doutoranda pelo programa de Nutrição da UNIFESP, com doutorado sanduíche na Wageningen University and Research (Holanda), coordenadora do curso de pós-graduação EAD em Gestão da segurança dos alimentos do Centro Universitário Senac, São Paulo, SP.

Elke Stedefeldt – nutricionista, mestre e doutora em Ciência da Nutrição, especialista em Alimentação Coletiva e professora da Universidade Federal de São Paulo – UNIFESP, SP.

Referências:

De Boeck, E., Jacxsens, L., Vanoverberghe, P., & Vlerick, P. (2019). Method triangulation to assess different aspects of food safety culture in food service operations. Food Research International, 116, 1103–1112. https://doi.org/10.1016/j.foodres.2018.09.053

GFSI. (2018). A culture of food safety – A position paper from the global food safety initiative (GFSI). Retrieved from https://www.mygfsi.com/files/GFSI_A_Culture_Of_Food_Safety_SUMMARY.pdf

Griffith, C. J., Livesey, K. M., & Clayton, D. (2010a). The assessment of food safety culture. British Food Journal, 112(4), 439–456. https://doi.org/10.1108/00070701011034448

Griffith, C. J., Livesey, K. M., & Clayton, D. A. (2010b). Food safety culture: The evolution of an emerging risk factor? British Food Journal, 112(4), 426–438. https://doi.org/10.1108/00070701011034439

Jespersen, L., & Huffman, R. (2014). Building food safety into the company culture: A look at Maple Leaf Foods. Perspectives in Public Health, 134(4), 200–205. https://doi.org/10.1177/1757913914532620

Jespersen, L., & Wallace, C. A. (2017). Triangulation and the importance of establishing valid methods for food safety culture evaluation. Food Research International, 100, 244–253. https://doi.org/10.1016/j.foodres.2017.07.009

Nyarugwe, S. P., Linnemann, A., Hofstede, G. J., Fogliano, V., & Luning, P. A. (2016). Determinants for conducting food safety culture research. Trends in Food Science & Technology, 56, 77–87. https://doi.org/10.1016/j.tifs.2016.07.015

Nyarugwe, S. P., Linnemann, A., Nyanga, L. K., Fogliano, V., & Luning, P. A. (2018). Food safety culture assessment using a comprehensive mixed-methods approach: A comparative study in dairy processing organisations in an emerging economy. Food Control, 84, 186–196. https://doi.org/10.1016/j.foodcont.2017.07.038

Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership (3rd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

Yiannas, F. (2009). Food Safety Culture: Creating a Behavior-Based Food Safety Management System. https://doi.org/10.1007/978-0-387-72867-4

4 min leituraA Cultura de Segurança dos Alimentos (CSA) é um fenômeno recentemente discutido na área de segurança dos alimentos e tem sido reconhecida como um fator de risco emergente para Doenças […]

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O coaching como ferramenta para a Cultura de Segurança de Alimentos

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Crenças são elementos subjetivos do conhecimento. Uma crença se estabelece na forma como filtramos a realidade. Isto ocorre de maneira inconsciente, ou seja, não temos percepção ou consciência de nossas crenças no dia-a-dia. A influência das crenças no comportamento é reconhecidamente ampla, incluindo a forma como agimos no ambiente organizacional. Crenças limitantes podem reduzir nossas oportunidades de obter resultados plenos.

Como sabemos, recebemos influências de tudo aquilo que nos cerca. O ambiente organizacional, onde passamos boa parte do nosso tempo, é grande influenciador. Cada um de nós, por sua vez, possui uma estrutura psicológica capaz de filtrar a realidade de diferentes formas. Ou seja, o que afeta a uns de uma forma, pode afetar a outros de maneira diferente. Portanto, o modo como reagimos a estas influências também pode variar.

Se o conjunto de influências for percebido de forma negativa pela maioria das pessoas na organização, uma série de crenças limitantes pode surgir e, a partir daí, tomadas como verdade, nortear os rumos de sua cultura. Estão mapeadas diversas crenças limitantes na indústria de alimentos, entre as quais algumas bastante comuns:

– “Não tenho os recursos que eu preciso para trabalhar”;

– “Aqui só resolvemos as coisas quando o chefe cobra”;

– “Fazemos tudo sempre em cima da hora”;

– “As coisas aqui só funcionam na época da auditoria”;

– “Esse tipo de problema nunca vai acontecer aqui”;

– “Nunca tivemos um problema deste tipo, por que agora tenho que fazer diferente?”;

– “Aqui, o pessoal da qualidade se acha no direito de mandar, como se fosse chefe”;

– “A preocupação com a qualidade aqui está só no discurso”.

Felizmente, existem saídas para reverter este quadro. A primeira atitude é o alinhamento do discurso. Mensagens positivas devem substituir comunicações agressivas, sejam elas formais ou informais. O tom negativo, de proibições, deve ser substituído por orientações claras e educativas. Líderes e liderados devem estar mais próximos. Líderes devem ser exemplo, sempre.

Em um segundo momento, há diversas ferramentas desenvolvidas nos processos de coaching que podem trabalhar na ressignificação de crenças. A substituição de crenças limitantes por crenças fortalecedoras certamente acelera o processo de transformação. Tudo aquilo que é positivo deve ganhar visibilidade e ser incentivado. A PNL (Programação Neuro Linguística), por exemplo, permite compreender melhor nosso funcionamento interno e identificar nossos modelos mentais, para que possamos questioná-los, refletir sobre eles e, se for preciso, ressignificá-los.

Quaisquer que sejam as técnicas escolhidas, porém, é válido lembrar que estas somente devem ser aplicadas com o auxílio de um profissional capacitado. Sem a formação adequada, ninguém deveria se autointitular coach ou especialista nisso ou naquilo. Como sempre digo, trabalhar cultura nas organizações vai além de usar o bom senso. Exige formação técnica e experiência com o tema. Um abraço e até a próxima!

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Cristian Roque<span class="bp-verified-badge"></span> Cristian Roque
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Como gostar de gente pode transformar sua vida (e salvar seu emprego)

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Empatia. https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues

em·pa·ti·a sf 1 PSICOL Habilidade de imaginar-se no lugar de outra pessoa. 2 PSICOL Compreensão dos sentimentos, desejos, ideias e ações de outrem. 3 Qualquer ato de envolvimento emocional em relação a uma pessoa, a um grupo e a uma cultura. 4 Capacidade de interpretar padrões não verbais de comunicação. 5 Sentimento que objetos externos provocam em uma pessoa. ETIMOLOGIA gr empátheia.

Sabem por que gosto desta definição? Porque é artigo precioso. Não é tão comum encontrá-la por aí. Na indústria de alimentos, muitas vezes, nos acostumamos a padrões automáticos de cobrança sobre o cumprimento de normas, requisitos legais e das Boas Práticas de Fabricação. Mas se você é gestor, preciso conversar um pouco contigo. Vejamos: as pessoas possuem diversas origens, crenças, padrões culturais e formação educacional. Nem todos tiveram as mesmas oportunidades ou construíram suas carreiras (ou oportunidades profissionais) sob a mesma ótica, incluindo a sua. Assim, se tivemos a sorte e aproveitamos as chances que nos foram dadas, devemos agradecer e receber louvores pelo nosso esforço. Se chegamos ao topo ou perto dele, parabéns. Agora, como líderes, nosso papel é incentivar e apoiar as pessoas que estão iniciando esta jornada. Na base, sempre haverá um monte de gente precisando usar touca, lavar as mãos, trocar frequentemente de uniforme e anotar registros de PCC.

Ocorre que, muitas vezes, nossos padrões automáticos de cobrança não incluem o processo educacional, no qual se formam as crenças e valores. Dentro das organizações, os líderes devem assumir o papel de educadores como seu principal papel, muito além de entregar resultados. O líder que educa é capaz de formar um time com uma base sólida de conhecimento, muito mais capaz de entregar resultados, mas jamais através de cobranças puras e simples. Assim, “faça porque o auditor vem aí” ou “faça porque está no procedimento” não vai alavancar nenhum resultado. Quando o gestor que fomenta este discurso volta para o ar condicionado da sua sala, as pessoas que estão no calor e/ou na umidade de uma sala de processos farão apenas aquilo que for mais confortável para elas, o que me parece razoável de compreender. Ninguém, nem você, gosta de fazer coisas sem saber o porquê.

Eu, particularmente, sempre me impressionei pelos gestores que usam jaleco e touca. Quando sua vaidade se resumir a higiene, você terá dado um passo importante. Nem todos vamos conseguir chegar lá. Há algo muito natural neste processo, que é simplesmente gostar de gente. Luiza Helena Trajano, ex- CEO do Magazine Luiza, a quem tive o prazer de conhecer em um ciclo de palestras, nos conta uma lição importante: “Gosto de gente. E gosto de gente que gosta de gente”. E assim seguimos: a habilidade da empatia é natural, mas pode ser exercitada e desenvolvida. Gostar de gente pode transformar sua vida. No trabalho, imaginar-se no lugar de outra pessoa e compreender seus sentimentos, desejos, ideias e ações pode alavancar seus resultados. E salvar seu emprego. E transformar sua vida. É ou não é um círculo virtuoso? Vamos praticar?

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Cristian Roque<span class="bp-verified-badge"></span> Cristian Roque
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Treinamento BPF no idioma bengali para frigoríficos no Brasil: é possível?

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É possível realizar treinamento BPF no idioma bengali para frigoríficos no Brasil? Você provavelmente já ouviu falar em BPF (Boas Práticas de Fabricação), Hábitos de Higiene dos Colaboradores, mas e sobre o idioma bengali, que língua é essa?

Bengali pertence a um dos grupos de línguas  indo-europeias, tendo origem no sânscrito e grande proximidade com idiomas como assamês e oriya (outras duas línguas indianas). É o idioma oficial de Bangladesh, país asiático rodeado quase que completamente pela Índia, com uma pequena fronteira terrestre com Mianmar. Ao sul, tem litoral no Golfo de Bengala. A religião predominante, com mais de 85% de fiéis, é o Islã.

Figura 1 – Mapa de Bangladesh e seus vizinhos/ Google Imagens

Mas qual a relação dos bengalis com os frigoríficos brasileiros? Confrontos entre ativistas pró-governo e oposicionistas em Bangladesh têm provocado uma diáspora bengali. No Brasil, estes refugiados tem encontrado sua principal fonte de renda nos abatedouros frigoríficos de frango, especialmente aqueles que possuem o abate Halal, destinado à comunidade islâmica.

Uma vez contratados, estes colaboradores necessitam de treinamento com as regras da empresa para se integrarem ao novo trabalho, aprendendo todas as normas, inclusive as de Boas Práticas de Fabricação (BPF), no que tange aos Hábitos de Higiene dos Colaboradores. A Portaria 368 do MAPA, sobre BPF, cita em seu item 6:

6. HIGIENE PESSOAL E REQUISITOS SANITÁRIOS
6.1. Ensinamento de higiene: a direção do estabelecimento deverá tomar medidas para que todas as pessoas que manipulem alimentos recebam instrução adequada e contínua em matéria de manipulação higiênica dos alimentos e higiene pessoal, a fim de que saibam adotar as precauções necessárias para evitar a contaminação dos alimentos.

Aqui existe um grande desafio: como repassar essas informações sanitárias aos estrangeiros a fim de que a segurança dos alimentos seja devidamente compreendida e cumprida? Alguém aqui é fluente em bengali?

Em meados de maio de 2013, trabalhando em um abatedouro frigorífico de frangos no Paraná, no SIF (Serviço de Inspeção Federal), como supervisor (artigo 102/novo 73 Decreto 9013), encontrei este desafio. Entre minhas diversas atividades, umas delas era ministrar treinamento admissional para os colaboradores das linhas de inspeção ante-mortem, post-mortem e DIF (Departamento de Inspeção Final), sob coordenação do AFFA (Auditor Fiscal Federal Agropecuário). Nesse período, a empresa havia contratado mais de 10 bengalis para trabalhar no DIF, para realizar o corte dos produtos submetidos à condenação parcial da carcaça, após julgamento e destino do SIF, e nenhum deles falava português e nem a empresa bengali.

Como ministrar os treinamentos? Treinar (em português) nunca foi um desafio para mim, tinha domínio do que fazia. Todavia, ministrar o mesmo conteúdo, porém em um idioma desconhecido para mim, deixou a tarefa “hard“.

In loco, no DIF, iniciamos o ensinamento deles com algumas regras através de mímica, afinal o corpo fala (Freud explica!). Se existe uma linguagem que é universal, essa é a do corpo. Nosso corpo não entende idioma, ele apenas reage. Então somos compreendidos quando estamos zangados, aborrecidos ou felizes, somente por expressões corporais. Isso foi o primeiro passo para ensiná-los, misturados com um inglês binário de YES e NO. YES para quando acertavam algo e NO para quando cometiam uma falha.

Depois de um tempo resolvemos conduzi-los a um ambiente de sala de aula, dentro da empresa, a fim de expor em forma de slides o que era permitido e proibido. Com apoio do RH, elaboramos um treinamento em inglês e em bengali (via google tradutor) e o ministramos 100% em inglês (+ um pouco de linguagem corporal). Embora o google tradutor não seja totalmente confiável, resolvemos inserir a língua-mãe de Bangladesh para proporcionar um ambiente amistoso, ainda que susceptível a pequenos erros semânticos. Por que em inglês? Embora seja um idioma difundido em todo mundo, nem todos eram fluente, compreendiam poucas palavras, mas um dos bengalis havia trabalhado em um navio e compreendia melhor o idioma do tio Sam. Ele por sua vez repassava as informações em bengali. O inglês portanto tornou-se a língua que ligaria nós, brasileiros, a eles, bengalis.

Figura 2 – Slide em inglês e bengali/ Arquivo Pessoal

Um treinamento que dávamos normalmente em 40 minutos (em português), demorou quase 2 horas, mas conseguimos. A eficácia do treinamento foi obtida através de um teste final com dez perguntas para serem marcadas com C (conforme) ou NC (não conforme), descrito no papel somente em inglês. Para cada questão havia uma foto (de uma operação da fábrica) sendo repassada pelo data show (slide) trazendo a pergunta se aquilo se tratava de algo permitido (C – conforme) ou proibido (NC – não conforme).

Figura 3 – slide contendo informações sobre o papo, que poderia gerar contaminação cruzada ao cortar com a faca/ Arquivo Pessoal

A prova real de que as coisas iam bem era in loco, no dia-a-dia. De fato, haviam assimilado o que era permitido e proibido. Aprenderam rapidamente a palavra em português: PROBLEMA! Bastava chegar próximo a eles, para corrigir uma operação, que começavam a dizer repetidamente: problema, problema, problema … em um tom de indagação. Eram esforçados, buscavam entregar o melhor.

Por fim, essa é a mensagem que quero deixar: treinamento BPF no idioma Bengali para frigoríficos no Brasil é possível? Sim, é possível. Podemos fazer via corporal (afinal o corpo fala) e por meio de recursos audiovisuais de sala de aula, com as estratégias que você identificar como as melhores. Identifique a melhor forma de ensino!

E você, já viveu alguma experiência assim ou semelhante a essa? Compartilhe conosco!

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Humberto Vinícius Faria da Cunha<span class="bp-verified-badge"></span> Humberto Vinícius Faria da Cunha
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Modelo GROW: Ferramenta de alta performance para organizações e pessoas

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O Modelo GROW é uma estrutura usada para solução de problemas, estabelecimento de metas e melhoria de desempenho. Este modelo é muito utilizado em reuniões estratégicas e por lideranças para desbloquear potenciais e possibilidades. O GROW foi criado e desenvolvido por John Whitmore e seus contribuidores de negócios, Graham Alexander e Alan Fine, no final dos anos 80. Sua metodologia é seguida por grandes empresas e grandes treinadores. O Modelo GROW foi publicado no seu best seller Coaching Para Performance já publicado em 17 línguas e que ultrapassou a marca de 600.000 livros vendidos.

Uma boa maneira de pensar sobre o modelo GROW é pensar em como você planejaria uma jornada. Primeiro, você decide para onde está indo (o objetivo, a meta) e estabelece onde está atualmente (a realidade, o cenário atual). Em seguida, você explora as várias rotas (as opções) para o seu destino. Na etapa final, você garantirá como fará acontecer e realizar a jornada, se preparando para todos os possíveis obstáculos que poderá encontrar no caminho.

Como o Modelo GROW funciona?

O nome GROW é um acrônimo para as quatro principais etapas. GROW:              G-Oals, R-eality, O-ptions e W-ill. Com o uso de algumas perguntas poderosas e cirúrgicas, um líder poderá rapidamente aumentar a conscientização, a responsabilidade e as ações em cada área.

G: objetivos e aspirações futuras

R: situação atual, cenário atual, obstáculos internos e externos

O: possibilidades, pontos fortes e recursos disponíveis

W: ações e responsabilidades

A chave é definir um objetivo que seja inspirador e desafiador, e não somente um objetivo de acordo com o modelo SMART (específico, mensurável, atingível, relevante e realizável num prazo realista). Em seguida, passe com flexibilidade pelos outros estágios, incluindo a revisão da meta, se necessário. O elemento final é o barômetro do sucesso. Ele converte o desejo e a intenção inicial em ação bem sucedida. A abordagem GROW promove confiança e automotivação, levando ao aumento da produtividade e satisfação da organização e das pessoas.

Como usar a ferramenta

Para estruturar uma sessão utilizando o Modelo GROW, você deverá executar as 4 etapas a seguir:

G – GOAL | OBJETIVO

Estabeleça o objetivo. Existem diferentes níveis de objetivos, dependendo de quão longe no futuro você está olhando. Identifique a inspiração do objetivo de impulsionar o sucesso e mantenha energia e a motivação alta.

  • Que resultado você espera atingir?
  • Aonde você quer chegar em curto, médio e longo prazo?
  • Onde você quer estar daqui a 1, 5 e 10 anos?
  • O que você está procurando alcançar? (Qual passo / estratégia / solução)?
  • Qual é o seu objetivo relacionado a esse problema?
  • Quando você vai conseguir isso?
  • Quais são os benefícios para você ao atingir esse objetivo?
  • Quem mais se beneficiará e de que maneira?
  • Como será se você atingir seu objetivo?
  • O que você quer ver / ouvir / sentir?
  • O que quer obter? Aonde você quer chegar?
  • Qual é o quadro e o cenário desejado?

R – REALITY  |    REALIDADE

Examine a realidade atual.  Este é um passo importante. Com muita frequência, as pessoas tentam resolver um problema ou alcançar uma meta sem considerar totalmente o ponto de partida, e muitas vezes perdem algumas informações necessárias para atingir seu objetivo com eficiência. À medida que o membro da sua equipe fala sobre sua realidade atual, a solução pode começar a surgir. Discuta a atual situação e que barreiras existem atualmente entre o agora e a realização do objetivo.

  • Qual é a situação atual em relação aonde você quer chegar?
  • Qual o cenário atual?
  • Você está perto ou longe da sua meta? Onde você está nesse momento?
  • O que está acontecendo?
  • Quais qualidades / recursos você tem disponíveis?
  • Quais são os obstáculos internos e externos?
  • Que ação você tomou até agora? Quais os fatos importantes no tempo presente?
  • O que está movendo você em direção ao seu objetivo? O que está atrapalhando?

O – Options   |    OPÇÕES

 Explore as opções. Explore as opções para seguindo em frente. Quanto mais imaginativo e claro você for nos seus questionamentos, maior será a sua assertividade. Após explorar a realidade atual, é hora de determinar todas as opções para alcançar o objetivo desenhado. Analise, discuta a decida sobre as melhores opções.

Ofereça suas próprias sugestões, mas deixe espaço para a equipe oferecer sugestões primeiramente, deixando falar em sua maior parte do tempo. É importante guiá-los na direção certa, sem realmente tomar decisões pelo time.

  • Que tipo de opções temos para atingir o objetivo?
  • O que mais poderemos fazer que ainda não está sendo feita?
  • O que funcionou no passado? O que está funcionando no presente?
  • Quais opções temos hoje que ainda não foram colocadas em prática?
  • O que pode ser feito neste momento para deixar a situação ainda melhor?
  • Quais são as principais vantagens e desvantagens de cada opção? Qual opção escolher?
  • O que precisa parar de fazer para alcançar esse objetivo?
  • Quais são as alternativas para ir em direção à meta?
  • Quais obstáculos estão no caminho?
  • Como lidaria com isso se o tempo não fosse um fator?
  • Que opção mais agrada agora?
  • Existem alguns parceiros que podem ajudar nesse momento?

W – Will   |  PRÓXIMOS PASSOS – VAI

Estabeleça o compromisso.  Tendo examinado a realidade atual e explorado as opções, agora terá grandes ideias de como poderá alcançar o objetivo. O passo final é fazer com que a equipe se comprometa com ações específicas para avançar em direção ao objetivo. Ao fazer isso, ajudará a estabelecer os próximos passos e aumentará a motivação. Acorde as ações específicas, o prazo, prestação de contas e os relatórios. Verifique o nível de compromisso e revisite as etapas anteriores.

  • O que você fará agora? O que fará primeiro?
  • De que diferentes maneiras você abordará a questão?
  • Quais serão os próximos passos? Qual dará o melhor resultado?
  • Quando você fará isso? De que apoio você precisa?
  • Como saberá quando foi bem sucedido? Quando dará certo?
  • Você está comprometido? Escale entre 1 e 10.
  • Se não for um 10, o que tornaria um 10?
  • Quais opções escolherá agir?
  • Quando você iniciará cada ação?
  • O que você se comprometerá a fazer?
  • Quando você precisa revisar o progresso? Por dia, semana ou mês?

Por fim, decida uma data em que revisará o progresso do cenário desejado. Isso fornece responsabilidade e permite que mude sua abordagem se o plano original não estiver funcionando.

Líderes valorizam a simplicidade e a flexibilidade no modelo GROW. As organizações incorporam o GROW em seus processos de gerenciamento e modelos de liderança para envolver e inspirar pessoas e organizações a alcançar um ótimo desempenho e maximizar os seus resultados.  Algumas empresas bem sucedidas no mundo, incluindo o Google, ensinam seus líderes a usar fortemente o modelo GROW para trabalhar seus objetivos e aspirações futuras.

O modelo proposto promove a expansão do potencial e o desempenho de pessoas e organizações, aumentando assim a autoconfiança, motivação, a produtividade e qualidade, a comunicação e os relacionamentos interpessoais.  Fazer perguntas eficazes de uma maneira cuidadosamente estruturada promove uma conscientização mais profunda e uma maior responsabilidade, o que leva as etapas práticas a alcançar objetivos e superar obstáculos.

O modelo GROW é um método simples focado em ações e resultados. Com o modelo proposto, é possível aumentar não apenas o desempenho, mas também o aprendizado e o prazer. Os colaboradores se tornam mais conscientes, mais responsáveis e ganham um poderoso senso de propósito em seu trabalho!!

Referências:

https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_89.htm

https://www.performanceconsultants.com/grow-model

https://www.yourcoach.be/en/coaching-tools/grow-coaching-model.php

https://www.thebalancecareers.com/coaching-questions-for-managers-2275913

https://blog.wps.com/coaching-using-the-grow-model/

Coaching for Performance , 5ª edição,  2017 – John Whitmore

5 min leituraO Modelo GROW é uma estrutura usada para solução de problemas, estabelecimento de metas e melhoria de desempenho. Este modelo é muito utilizado em reuniões estratégicas e por lideranças para […]

João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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SWOT ou SOAR? Eis a questão! Qual a melhor ferramenta de estratégia?

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Dois métodos de análise muito utilizados para planejamento estratégico, porém a metodologia de análise SOAR tem o foco na investigação apreciativa adaptada da análise SWOT auxiliando organizações e pessoas a se concentrarem em seus pontos fortes, nas oportunidades, na visão de futuro (aspirações futuras) e nos resultados que trarão do desenvolvimento e dos objetivos estratégicos.  Ferramenta da investigação apreciativa que utiliza-se da análise SOAR para um melhor entendimento por parte dos atores empresariais que já estão acostumados ao modelo SWOT, porém com um viés mais positivo capaz de trazer resultados mais inspiradores para toda a equipe. Muitos defensores da metodologia SOAR falam dela como uma “análise SWOT positivamente reestruturada”.

O modelo de análise SOAR é utilizado para:

  • Explorar novas iniciativas;
  • Desenvolver um plano, revisões e alinhamento anuais da estratégia;
  • Focar e redirecionar esforços e recursos;
  • Desenvolvimento de lideranças;
  • Planejar a carreira ou desenvolver o plano de desempenho de pessoas;
  • E para empresas que buscam avanços em vez de melhorias graduais.

Ao conduzir uma análise SOAR, as perguntas básicas a serem respondidas são:

  1. S: Quais são os nossos maiores pontos fortes?
  2. O: Quais são as nossas melhores oportunidades?
  3. A: Qual é o nosso futuro preferido? Aspirado?
  4. R: Quais são os resultados mensuráveis ? O que nos dirá se alcançamos essa visão do futuro?

Essa abordagem é uma forma de aplicação da investigação apreciativa, iniciada no começo da década de 1980 nos Estados Unidos por David Cooperrider e Diana Withney, direcionada ao planejamento estratégico. O intuito dessa investigação é realizar mudanças – seja para pessoas ou organizações – com base em uma filosofia positiva.

Uma metodologia que engaja todos envolvidos a alcançar as mudanças desejadas pelas organizações ou pessoas em ambientes favoráveis deslocando o foco dos problemas e indo para os recursos positivos. A investigação apreciativa promove mudanças intensas, inspira pessoas e estimula a mudar o modo de pensar. Esse modelo gera uma vital conexão entre pessoas capazes de promover um ambiente de cooperação profunda. É neste ambiente de cooperação que as pessoas conseguem criar um futuro pautado por potenciais positivos e soluções criativas.

“Nós não descrevemos o mundo que vemos, mas sim, vemos o mundo como descrevemos.” David Cooperrider.

Dentro desse cenário, são criadas novas abordagens para promover um clima positivo e influenciar os colaboradores a olhar os problemas e ameaças sob uma nova perspectiva, procurando mais “o que fazemos de melhor e o que nós queremos” em vez de “o que está errado, o que está faltando, o que nós não queremos e o que está não conforme”.

Essa abordagem impacta as empresas em diversas frentes e contexto estratégico, encarando-se uma análise com foco na influência positiva e geração de mais entusiasmo e criatividade para resultados inovadores! A ferramenta envolve representantes dos vários níveis da organização para que compartilhem conversas, participem da estratégia e do planejamento estratégico. A resistência à mudança poderá ser minimizada e é mais provável que os colaboradores comprometam-se com as metas e objetivos que eles mesmo ajudaram a criar. Construir sobre os pontos fortes da organização produz melhores resultados do que gastar tempo e energia tentando corrigir os pontos fracos.

A investigação apreciativa é uma maneira particular de fazer perguntas e de prever o futuro promovendo relacionamentos positivos, aprimorando assim a capacidade de um sistema de colaboração e mudança. Ela utiliza um processo de 4 estágios conhecido como Ciclo 4D. São quatro passos que vão desde a descoberta desse núcleo positivo na organização até a aplicação do método em busca dos resultados. São eles:

  • Discovery – A DESCOBERTA: A identificação de processos organizacionais que funcionam bem. Toda organização tem um núcleo positivo e esse núcleo precisa ser descoberto. Nessa descoberta se investigará exatamente quais são os cases de sucessos organizacionais, quais as conquistas, os seus principais valores e qualidades. Tudo voltado para uma perspectiva de passado, de onde deverá ser extraído o melhor. Nada de derrotas, fracassos e falências. Tudo deverá ser em torno do positivo em função da temática apreciativa.
  • Dream – O SONHO: A previsão de processos que funcionariam bem no futuro. Visualizar o melhor futuro, o futuro ideal, o futuro sonhado. Visualizar um futuro positivo.
  • Design – O PROJETO: Planejando e priorizando processos que funcionariam bem. Depois de identificado o futuro ideal, é hora de planejar como alcançá-lo! Nessa fase da investigação apreciativa, deverão ser pensadas ações de planejamento de mudanças que possibilitem a chegada a esse futuro ideal.
  • Destiny – O DESTINO (ou A ENTREGA): A implementação (execução) do design proposto.  Neste momento, começam a ser colocadas quais serão as primeiras ações para começar a concretizar esse futuro ideal. É hora de colocar a mão na massa e ver a mudança acontecer! Nessa fase da investigação apreciativa você já estará com um pé nesse futuro tão sonhado.

A ideia básica é construir organizações em torno do que funciona, em vez de tentar consertar o que não funciona. É o oposto da resolução de problemas! A investigação apreciativa se concentra em como criar mais do que já está funcionando. Esse método é de natureza mais positiva do que muitos outros, no entanto, é uma estratégia simples, pois supõe que o sucesso gera sucesso. Muitas organizações estão de fato onde estão agora porque, ao priorizar, resolveram problemas, porém não se concentraram apenas no que não funcionava.

Modelo de Análise SOAR

Um modelo de análise SOAR é estruturado como uma simples matriz de 2 x 2, resultando em quatro quadrantes destacando as FORÇAS, as OPORTUNIDADES, as ASPIRAÇÕES, e os RESULTADOS.

FORÇAS

O que a organização faz bem, juntamente com seus principais ativos, recursos e realizações. Uma organização deve se concentrar em sua maior conquista, nos fatores únicos sobre a organização e nos fatores determinantes que garantem o sucesso da empresa. Exemplos de perguntas:

  • Em que nos destacamos?
  • Quais são as nossas maiores realizações?
  • Do que mais nos orgulhamos?
  • Quais são os nossos cases de sucesso?
  • O que nos torna únicos?
  • O que nós fornecemos que é de classe mundial?
  • Quais pontos fortes são mais valiosos em nosso mercado?
  • O que fazemos ou temos que é melhor do que qualquer outra pessoa?

OPORTUNIDADES

Circunstâncias que a sua equipe, o futuro do próprio negócio, a estratégia corporativa poderá aproveitar para obter sucesso, melhorar a lucratividade, a participação de mercados ou aumento da vantagem competitiva. Os desafios devem ser vistos como uma oportunidade perfeita para reformá-los em ganhos. A organização também vê os vários métodos para se diferenciar e se destacar dos concorrentes. Exemplos de perguntas:

  • Que parcerias levariam a um maior sucesso?
  • Que mudanças e tendências no mercado estão alinhadas com nossos pontos fortes?
  • Que ameaças vemos que poderíamos reformular como oportunidades?
  • Quais são as necessidades e desejos que atualmente não estamos atendendo dos nossos stakeholders internos e externos?
  • Existem lacunas no mercado que poderíamos preencher?
  • Há algo que podemos potencializar?

ASPIRAÇÕES

Uma expressão do que você quer ser e alcançar no futuro. Uma visão para desenvolver os pontos fortes atuais, as oportunidades mapeadas, inspirar e desafiar a situação atual. Esta é a ferramenta que mergulha principalmente a empresa no sentido de atingir seus objetivos. Concentrar nas iniciativas e processos voltados para o sucesso. Na maioria das vezes, os pontos fortes e as oportunidades atuam como as aspirações, pois oferecem meditação e momentos reflexivos. Exemplos de perguntas:

  • O que queremos alcançar no futuro?
  • Como devem ser nossos negócios futuros?
  • Como podemos fazer a diferença?
  • Pelo que somos apaixonados?
  • Que estratégias e ações apoiam nosso futuro perfeito?

 RESULTADOS

Resultados tangíveis e medidas que demonstram que você alcançou seus objetivos e aspirações. Este é um pilar vital dessa estratégia, pois se concentra em fornecer sinais indicativos para a organização. Indica se a organização está no caminho certo para a consecução dos objetivos. A empresa também se concentra em como transformar a visão de sucesso em realidade. Quando os objetivos são atingidos, a organização é motivada e a mesma tendência é mantida.  Exemplos de perguntas:

  • Que medidas nos dirão que estamos no caminho para alcançar o sucesso?
  • Como traduzimos nossa visão de sucesso em resultados tangíveis?
  • Como sabemos quando atingimos nossos objetivos?

Como fazer uma Análise SOAR efetivamente

Para obter os melhores resultados possíveis com sua análise SOAR, escolha participantes com uma ampla gama de perspectivas. O grupo deve ser composto por pessoas de diferentes departamentos da sua organização incluindo partes interessadas, como clientes, fornecedores e parceiros. Se for difícil reunir todos os participantes em um só lugar, ao mesmo tempo, deve ser proposto um compartilhamento de tela e/ou videoconferência que permitam que os facilitadores usem as ferramentas tradicionais de brainstorming, como papel para cartazes, quadros brancos e notas adesivas. Contudo, certifique-se que as ideias de todos sejam incorporadas, transcritas, conferidas e incluídas consolidando assim todas as informações relevantes.

Objetivos

Defina um objetivo claro para a análise SOAR. Comece declarando o objetivo do exercício e garanta que todos estejam claros quanto ao escopo. Esclareça em que nível da organização o processo se concentrará (estratégico, tático, projeto, produto/serviço ou nível pessoal) e em que período se destina (no próximo mês, ano ou período de vários anos). Explore a visão atual da organização, apresente dados relevantes e defina o desafio da sessão. Os resultados de análises e planos anteriores podem ser introduzidos neste momento. Você poderá usar como exemplos as Análises SWOT, Matriz BCG, Análise PEST/PESTEL, Partes Interessadas, Business Model Canvas e as 5 Forças de Porter.

Brainstormig – Chuva de ideias

Reúna sugestões e ideias. Certifique-se de que o grupo tenha um entendimento compartilhado do significado dos quatro quadrantes e das perguntas que precisam ser respondidas. Use grupos de observação para abordar cada seção da matriz SOAR. O tamanho dos grupos dependerá do objetivo da sessão, se todos estão no mesmo local, o seu papel ou relacionamento com a organização. Esta etapa é uma excelente oportunidade para envolver várias partes interessadas. Não ignore completamente as ameaças e fraquezas, mesmo que elas não estejam definidas na matriz SOAR. Em vez disso, reformule-os como uma afirmação positiva como força, oportunidade ou aspiração.

Agrupar

Esclareça o conteúdo, agrupe ideias semelhantes e exclua duplicatas. Agora você tem todas as ideias; é hora de organizá-las! Selecione duplicatas, mescle temas semelhantes e descarte qualquer uma que não esteja dentro do escopo. Essa etapa pode consumir bastante tempo, principalmente se a etapa de brainstorming foi realizada individualmente ou em muitos grupos menores.

Priorizar

Após consenso, priorize as questões de acordo com o impacto na organização. Priorize as informações identificadas na análise SOAR pedindo aos participantes que votem nas questões mais importantes de cada quadrante. Esses são os fatores que você deve abordar no seu plano. Atribua a cada pessoa um ou mais votos e solicite que eles distribuam entre os assuntos que considerem mais importantes.

Plano de ação

Crie um plano de ação com o engajamento voluntário para cada problema surgido.  Decida uma ou mais ações para cada prioridade e acorde os prazos para conclusão.

Compartilhar

Compartilhe os resultados, incluindo o plano de ação com as partes interessadas relevantes.

Gere um relatório incorporando as conclusões da análise e o plano de ação para distribuir às partes interessadas relevantes. Este relatório fornecerá de um meio para monitorar o progresso e emitir atualizações regulares. É importante que aqueles que contribuíram com a análise vejam os resultados tangíveis e as melhorias ao longo do tempo e estejam dispostos a participar de processos semelhantes no futuro.

Algumas boas práticas devem ser seguidas para que a investigação apreciativa seja bem conduzida no que se refere a Análise SOAR identificando os pontos fundamentais.

Mude seu foco para o positivo: articule seus objetivos em torno da influência, inovação e do impacto positivo que poderá gerar em seu ambiente. Esse modelo mental abrirá um mundo de possibilidades, trazendo muito mais entusiasmo e criatividade para equipe que discute os rumos do plano estratégico.

Envolva as pessoas que gerarão impacto e que serão impactadas pela estratégia: busque melhores práticas, oportunidades de melhoria e aspirações para o negócio envolvendo parceiros, fornecedores e clientes, além do seu time interno, de forma colaborativa. Isto resultará na criação de estratégias inovadoras e não numa mera perspectiva interna.

Prototipe e capacite: encoraje seu time a testar novas ideias! Permita-se ser vulnerável neste momento. Apenas cenários que admitem riscos encorajam verdadeiramente a inovação! Metodologias ágeis estão aí para suportar estes processos. Foque os resultados que almeja atingir apoiados pela liderança. Ao final, os participantes criarão objetivos atraentes, estarão engajados e mergulharão num ambiente inspirador.

Mantenha uma estratégia ‘viva’ e sustentável: envolva diversas áreas e pontos de vista (internos e externos). Para o plano se tornar sustentável é necessário simplicidade na comunicação dos principais componentes trazendo a abordagem do “menos é mais” deixando assim, um plano mais assertivo para todos.

Na análise SOAR, o foco é totalmente positivo, traz possibilidades, valoriza a participação de todas as áreas, traz um olhar externo para contribuir com as discussões e verdadeiramente aporta diversidade e colaboração com o objetivo de criar um plano de ação visionário. Quanto mais engajado seu time for na elaboração do plano, mais participativo ele será na hora de implementá-lo.

Fontes:

https://rapidbi.com/swot-or-soar-strategy-and-tools-in-business/

http://asqservicequality.org/glossary/strengths-opportunities-aspirations-results-soar-analysis/

https://tugofwarwithtime.com/swot-or-soar-which-is-better/

https://www.groupmap.com/map-templates/soar-analysis/

https://www.davidcooperrider.com/

8 min leituraDois métodos de análise muito utilizados para planejamento estratégico, porém a metodologia de análise SOAR tem o foco na investigação apreciativa adaptada da análise SWOT auxiliando organizações e pessoas a […]

João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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Como convencer a chefia sobre a importância de um bom programa de qualidade?

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Imagine uma situação em que você acaba de ser contratado por uma empresa para estruturar o departamento de qualidade, mas logo de cara recebe o aviso de que, diante da crise generalizada que estamos vivendo, os recursos serão escassos e tudo deverá ser muito bem delineado, afinal de contas a qualidade é importante mas não pode demandar grandes gastos. Sim, infelizmente muitos gestores ainda visualizam os investimentos em qualidade como gastos, quando na verdade trata-se de investimento de longo prazo e por isso mesmo muitos têm dificuldade em realizar os investimentos iniciais para só depois colher frutos.

Portanto veja a seguir algumas dicas que podem auxiliar na árdua tarefa do convencimento. Apesar de todo seu currículo técnico impecável, o poder de uma boa argumentação é imprescindível neste setor.

1. Seja coeso nas explicações: uma explicação simples, básica e direta vale mais que mil documentos escritos e relatórios impressos
2. Seja ético, nada de usar o jeitinho brasileiro
3. Utilize fatos e dados concretos para justificar a importância dos procedimentos
4. Esteja disposto a treinar a equipe. Quando todos sabem a importância dos procedimentos, poderão ajudar de forma efetiva
5. Apresente os custos, mas evidencie a economia gerada com a redução de retrabalho, redirecionamento de matérias-primas e produtos, recall, etc.
6. Apresente os problemas, mas sobretudo indique soluções. Ninguém vai investir tempo e dinheiro em causas mal compreendidas
7. Apresente um plano claro de desenvolvimento de tarefas e atividades
8. Apresente as atuais necessidades dos clientes em relação à segurança e qualidade dos alimentos
9. Apresente a situação da concorrência, precisamos deles para melhorar cada dia mais
10. Você se esforçou, fez pesquisas, estudou a fundo, mas mesmo assim sua proposta foi negada pelo diretor. Nada de desanimar, analise onde errou e tente melhorar seu projeto tanto quanto possível e tente novamente.

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Juliana Barbosa<span class="bp-verified-badge"></span> Juliana Barbosa
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Celebre seus problemas: uma forma de conquistar a melhoria contínua!

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É muito comum as pessoas dentro das organizações encontrarem os culpados em situações de grandes problemas em vez de olhar atentamente e buscar a sua causa-raiz. A maioria dessas pessoas não assumem e não reconhecem os seus problemas e quiçá celebram suas falhas em busca de soluções simples e práticas.

Antes de mais nada, não existem culpados. O que existem são as causas. Porém, diante de um problema, sempre parece mais confortável e fácil encontrar um culpado ou inventar uma situação externa sobre a qual não temos o controle. Nesse cenário não se resolve nada! Todos saem confortavelmente aliviados das salas de discussões porque encontram rapidamente uma resposta para o problema e claramente descobrem um culpado ou um sintoma para o mesmo.

O profissional que reconhece, demonstra e realça seus fracassos como sabedoria desenvolvida é muito apreciado nas organizações e demonstra a capacidade de resiliência e aprendizados com os erros vividos. São os profissionais que possuem a cultura de accountability. Nem todos sabem lidar com o fracasso!

Thomas Edison costumava dizer que nunca tinha fracassado na vida: “Eu só encontrei 10 mil alternativas que não funcionaram”.  Edison era muito obcecado em criar, testar, descartar e produzir uma invenção. Muitas vezes ele costumava dormir no laboratório durante suas pesquisas. Com isso, fundou a grande GE (General Eletrics), uma empresa que fatura hoje mais de US$ 150 bilhões e que provocaria um caos mundial se deixasse de existir.

Thomas Edison tinha um amigo que também convivia harmoniosamente com a cultura de fracassos. Sua primeira companhia, a Detroit Automobile Company faliu depois de 3 anos iniciada suas operações. Não satisfeito, pôs seu próprio nome na empresa seguinte: Henry Ford Company. Essa fracassou ainda mais rapidamente! Menos de 2 anos e a companhia tinha falido. Henry Ford seguiu o provérbio japonês: se cair duas vezes, levante três vezes. Nessa lógica, ele fundou uma nova companhia, a Ford Motor Company.  Antes do sucesso do seu famoso Ford Modelo T ele tinha passado por todo o alfabeto de modelos e a cada letra, cada modelo, um nível de fracassos e falhas. Essas falhas foram essenciais para a solidez desse negócio. Segundo Henry Ford, fracasso era somente uma grande oportunidade para começar novamente e melhorar continuamente sempre de forma inteligente e inovadora um novo projeto.

Tempos depois, Edison e Ford já eram considerados e consolidados como grandes cases de sucesso de empreendedores que celebravam o fracasso.

Outro grande exemplo foi Thomas Whatson que consolidou-se como um grande empreendedor de sucesso e que passou também a viver a cultura de fracasso. Ao assumir a IBM ele logo espalhou internamente: “perdoamos fracassos que tragam aprendizados.” Quando questionado sobre os resultados da cultura implantada, ele afirmava: “Você gostaria que eu lhe desse uma fórmula para o sucesso? Isto é muito simples, realmente. Dobre a sua taxa de fracasso, falhas. Você está pensando em fracasso como o inimigo do sucesso, mas isso não é tudo. Você pode ser desencorajado pelas falhas ou você pode aprender com elas. Então vá em frente e cometa erros. Faça tudo o que puder. Porque, lembre-se: é onde você vai encontrar o sucesso. ”

Nas palavras do escritor americano Denis Waitley: “O fracasso deveria ser nosso professor, não nosso coveiro. A falha é um atraso, não uma derrota. É um desvio, não uma rua sem saída. O fracasso é algo que conseguimos evitar apenas se não dissermos nada, se não fizermos nada e se não formos nada.”

Desde então, celebrar o fracasso se tornou um dos fortes pilares de resiliência dos melhores empreendedores, líderes e executivos. Porque é impossível escrever uma trajetória de sucesso apenas com vitórias!

Em 2016, Phil Knight, cofundador da Nike, lança sua autobiografia – A Marca da Vitória: A Autobiografia do Criador da Nike. Nas 386 páginas do exemplar, as 342 primeiras páginas são recheadas, sem rodeios ou maquiagens, sobre suas dificuldades, fracassos e como a Nike estava prestes a quebrar entre os anos de 1962 e 1980. Nesse 18 intensos anos de dificuldades, Knigth manteve sempre seu mindset de corredor representado pela sincera campanha de endomarketing da companhia: “Não há linha de chegada. Vencer a competição é relativamente fácil. Vencer a si mesmo é um compromisso sem fim.”

A cultura de celebrar e enfrentar os seus problemas deve ser muito bem vivida pelas organizações. Uma cultura que deve enxergar os problemas como um meio para alcançar os bons resultados. Em vez de escondê-los, as organizações precisam aprender a celebrá-los. Isso acontece quando as companhias têm a segurança psicológica e nesse cenário, as pessoas costumam falar abertamente sobre o que deu errado e, rapidamente, partem em busca das soluções. É comum todos quererem falar somente sobre o que vai bem. Mas, para buscarmos a melhoria contínua em uma organização, é preciso saber e levantar também o que vai mal.

Numa reunião de diretoria, por exemplo, é bastante comum que os executivos compartilhem somente os bons resultados de sua área. O presidente de uma empresa deve enfrentar seus problemas e fazer diversos questionamentos: “Quais são os problemas de sua área? O que você está precisando melhorar? O que mais o incomoda? Em uma próxima reunião de resultados, você poderia trazer um levantamento dos seus principais problemas e como você está fazendo para resolvê-los? E para finalizar, gostaria também de saber o que Eu (como presidente) e nós (como pares) podemos fazer para ajudá-lo”.

É fundamental que a liderança dê a real importância aos problemas e os discuta sem emoção. É necessário elogiar as lideranças que tornam explícitos os seus problemas e o íntimo desejo de atacá-los, nos diferentes níveis de liderança da organização. O receio e o medo natural que as pessoas têm de fazer essa prática podem ser vencidos à medida que as lideranças (a começar pelo presidente) começarem a agradecer àqueles que apresentam problemas para ser resolvidos e também os ajudar nessa tarefa.

Para isso, toda empresa deve capacitar os colaboradores no método de solução de problemas e desenvolver as habilidades necessárias para atuar na cultura de fracassos com uma maior maturidade. Quando a empresa investe no treinamento do time, as pessoas aprendem a analisar as questões difíceis encontrando suas verdadeiras causas e dando uma solução definitiva sem a transferência de culpa nem a busca de culpados.

Esses tipos de organizações ganham vantagem, crescem e tornam-se competitivas a cada dia. Seus colaboradores precisam aprender, reconhecer os gaps estabelecidos e definir metas para o seu atendimento. A equipe precisa entender o que é um problema, saber convocar um time de melhoria e montar um plano de ação robusto. É necessário criar a prática da execução. Controlar a execução, padronizar e verificar o cumprimento de padrões, conduzir reuniões de follow up para as metas e a solução de problemas. Não basta somente ter o conhecimento teórico, é preciso por a mão na massa e praticar (hands on learning).

Ninguém gosta de fracassar. Para muitos a falha é sinônimo de derrota. O fracasso dá experiência para aqueles que tentam e sabedoria para aqueles que vão tentar na próxima. O fracasso é o combustível propulsor para algo melhor. É o combustível para promoção da melhoria contínua. É o motor da inovação. Não morra de medo de dar um passo em falso e colocar tudo a perder. Respire, tenha calma e celebre o fracasso. Ele é importante para o crescimento e solidez da cultura do Ciclo PDCA e Ciclo de Melhoria Contínua.

Está na hora de aprendermos a aproveitar as nossas falhas e aproveitar ao máximo o erro já existente. Falhe, falhe rápido e busque corrigir o erro para o sucesso das organizações.

Celebre o Sucesso. Falhe com persistência. Não pare. Faça diferente. Veja e aprenda. Descubra novas habilidades. Descubra quem são os seus pares de verdade. Não seja arrogante ou orgulhoso. Encontre seus pontos cegos. Peça ajuda, planeje. Pratique o seu jogo. Fechar os olhos durante um erro é um desperdício de experiência. Examine o seu fracasso. Faça um estudo de caso sobre o que precisa mudar. Propósito e paixão, unida à sabedoria tornam-se as pedras fundamentais em que legados são construídos. A falha cega é o que acontece quando nós tropeçamos sem nenhuma paixão ou propósito pelo que fazemos.

Em algumas organizações, se um colaborador comete um grande erro, você pensa imediatamente em demitir por justa causa e acha que tudo será resolvido. OK? Errado!! Se você tem esse tipo de colaborador na sua equipe e ele toma uma decisão errada, ao demiti-lo, você acabou de investir muito dinheiro na formação de um colaborador que poderá ir trabalhar diretamente para o seu concorrente.

Pratique a cultura de falhas. A repetição é uma ferramenta poderosa. A prática leva à perfeição. E é justamente ela que vai ajudar você a superar as pequenas falhas. Torne a prática digna de seu jogo. Atletas treinam por anos para competir com os melhores do mundo no que fazem. Sua prática remodela sua mente, corpo e reflexos. Fazer pequenos ajustes lhes permitem superar as deficiências e reforçam os hábitos que tornam sua vontade de ser melhor. Não é fácil. É um hábito praticado. Porque é impossível escrever uma trajetória de sucesso apenas com vitórias!

Fontes:

https://leadchangegroup.com/epic-fail-5-ways-to-build-a-culture-of-failure/

https://pme.estadao.com.br/blogs/blog-do-empreendedor/celebre-seus-fracassos-e-a-melhor-forma-de-vencer-a-si-mesmo/

https://www.ge.com/br/nossa-empresa/historia/1946_1956

https://www.viajarcorrendo.com.br/2018/10/a-marca-da-vitoria-nike.html

https://www.oficinadanet.com.br/post/16128-historia-ibm

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João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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Segurança de Alimentos e o pensamento integrado do SGI

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Existe um sentimento comum a quase todos os profissionais que lidam com a implementação e a manutenção de Sistemas de Gestão da Segurança de Alimentos: trata-se do sentimento que surge e cresce a partir da sensação de que todos os nossos esforços, por mais elevados que sejam, não são suficientes para garantir o cumprimento das Boas Práticas de Fabricação e demais rotinas. Em parte, isto acontece por uma série de fatores que já começamos a discutir nos artigos anteriores.

Para além disso, há outros fatores que ainda não tratamos aqui, mas que serão discutidos no próximo Workshop Food Safety Brazil, que será realizado nos dias 19 e 20 de Setembro, em Recife. Aspectos motivacionais passam obrigatoriamente pela compreensão de valor e a percepção de ganhos envolvendo as atividades. Quanto mais ampla for a oferta de atividades que possam representar os interesses dos colaboradores, maiores são nossas chances de obter sucesso.

Bons colaboradores não são formados exclusivamente pelos seus conhecimentos técnicos. Arrisco a dizer que conhecer instruções de trabalho e procedimentos operacionais quase nunca é sinônimo de tê-los cumpridos à risca. Boa parte de nós viveria uma vida de comportamentos exemplares, apenas por sabermos que dieta e exercício físico fazem bem à saúde. Entretanto, vivemos às voltas com o sobrepeso, a obesidade e o sedentarismo. O mesmo se aplica às regras de trânsito, ao consumo consciente e a tantas outras “etiquetas” que deixamos de lado para experimentar pequenos pecados. Na minha jornada, sempre preferi ter na equipe aqueles cidadãos de boa vontade e boa índole. Parto do princípio de que todos somos capazes de aprender o conteúdo das regras que estão escritas, mas poucos enxergam valor e ganhos. Somente este último grupo irá performar bem. Nosso papel, portanto, deixa de ser capacitar nos procedimentos específicos, mas oferecer bases para um raciocínio crítico, livre de julgamentos, criativo e “hands on”.

Integrar o pensamento do SGI, trazendo à tona discussões sobre Meio Ambiente, Saúde e Segurança, dentro do contexto da Segurança de Alimentos, é favorecer o desenvolvimento dos cidadãos a serviço da Organização. A mesma pessoa que se interessa em ser um agente transformador do meio ambiente, pelos simples atos de separar o lixo, apagar as luzes ao sair e economizar os recursos naturais, também é aquela que irá se preocupar com sua segurança e a de seus colegas, utilizando e incentivando-os a usar EPIs. Sobretudo, estamos falando da mesma pessoa que, ao se sentir feliz, valorizada e respeitada, começa a performar bem com todas as rotinas diárias, o que inclui, finalmente, tanto cuidar de sua higiene pessoal, quanto anotar registros de monitoramento de PCCs, por exemplo.

Outras facilidades, como a elaboração de procedimentos mais simples, visualmente mais ricos, utilizando mapas mentais e infográficos, podem colaborar para o aumento do desempenho desta equipe. Já há toda a liberalidade necessária nas normas para a documentação de Sistemas de Gestão em diversos formatos. Estamos, definitivamente, livres da moldura de gesso em que nos colocaram e já temos relatos de bastante sucesso com o uso destes novos recursos.

Aguardo todos vocês para esta vibrante discussão, que segue no Workshop e também aqui embaixo, nos comentários. Enorme abraço e até breve!

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Cristian Roque<span class="bp-verified-badge"></span> Cristian Roque
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A formação dos hábitos na indústria de alimentos

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O que nos move? Quais são os fatores que impulsionam nossa trajetória? O que se sabe, entre tudo aquilo que já foi estudado no âmbito da Ciência do Comportamento, é que nossa motivação reside no atendimento a um conjunto de necessidades básicas. Para o psicólogo Abraham Maslow, uma das principais referências nesta ciência, o indivíduo rege sua vida de acordo com as suas necessidades, que podem ser divididas em:

Fisiológicas: ar, água, comida, exercício, repouso e saúde;

Segurança: abrigo, estabilidade, segurança;

Social: se sentir querido, pertencer a um grupo, ser incluso;

Estima: poder, reconhecimento, prestígio e autoestima;

Autorrealização: desenvolvimento, criatividade, autonomia, realização.

Somente a partir do momento em que suas necessidades fisiológicas tenham sido alcançadas, o indivíduo passa a explorar, em sequência, os próximos níveis.

Sobre tudo aquilo que há em comum com as necessidades acima, é relativamente seguro afirmar que, em todos os casos, o indivíduo enxerga VALOR. Ou seja: para ele, tudo lhe parece justo, certo e vantajoso. Outra afirmação possível nos conta que quanto mais básica a necessidade, mais instintiva é a nossa motivação. O bebê que procura o seio da mãe, o faz por instinto, saciando sua fome.

Agora, por favor, prestem atenção nesta conta simples que vamos fazer: ocorre que, na indústria de alimentos, o conjunto de requisitos nem sempre (ou quase nunca) vai parecer aos indivíduos como justo, certo e vantajoso para si. Tampouco os requisitos foram criados para lhes ofertar diretamente (exceto pela sua paga, na forma de salário) o atendimento a uma necessidade básica sua. Ou seja: não tem VALOR e não há motivação instintiva para cumpri-los.

Até então, todos os esforços que temos feito (leia-se treinamentos) estão concentrados no sentido de parecer serem certos os requisitos que escrevemos ou apresentamos. Poucas são as iniciativas que conhecemos que realmente pretendem apresentar aos manipuladores de alimentos os requisitos como justos e vantajosos para eles próprios (e não para a Organização ou para o cliente/consumidor). Para a maior parte dos colaboradores da indústria de alimentos está suficientemente claro que as regras nos apresentam um jeito certo de fazer as coisas. Porém, também para a maioria destes, não basta ser certo.

No artigo passado, falamos sobre o papel de nossas crenças e valores na formação de nossos hábitos. De fato, a transformação cultural só irá acontecer a partir do momento em que os requisitos passem a ser compreendidos como algo que lhes pareça justo e vantajoso. Se assim forem compreendidos, então passarão a ser praticados com mais facilidade. Não chega a ser uma receita de bolo, mas os ingredientes agora estão sobre a mesa. Mãos à obra!

Leia a seguir: Como gostar de gente pode transformar sua vida (e salvar seu emprego).

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Cultura de Protagonismo (Accountability) na Indústria de Alimentos

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A disciplina é um fator crítico e decisivo para o sucesso do Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos. Usada da maneira certa, a disciplina estabelece o compromisso de uma organização na aplicação das regras e nos procedimentos para manter a consistência, transparência e qualidade, incentivando e engajando os colaboradores a estarem sempre atentos em relação às normas e aos procedimentos de segurança, especialmente quando se envolvem em tarefas de alto risco.

Já a disciplina punitiva, aplicada de maneira errada ou na hora errada, pode prejudicar a segurança e a cultura de alimentos. É o que chamamos de “dilema da disciplina”, e se torna mais aparente quando se concentra no fracasso, em vez de se promover o sucesso.

Quando se trata de promover fortes resultados, o foco deve estar em assegurar que as pessoas tenham as competências e as ferramentas necessárias para trabalhar na garantia da segurança dos alimentos. Isso significa que a disciplina deve ser usada para gerar responsabilidade sobre o desempenho e elevar a performance em Food Safety.

Em organizações que se destacam, todos são responsáveis pela qualidade e a segurança de alimentos!!

Os líderes podem basear-se em três princípios para promover a responsabilidade em sua organização: contexto, direção e rastreamento.

Contexto: ajudar as pessoas a entender o seu papel estratégico dentro da cadeia de segurança na organização. O papel da liderança é modelar os comportamentos desejados e criar um ambiente e uma cultura nos quais os colaboradores possam trabalhar para promover a segurança de alimentos. Em tal cultura, os colaboradores comprometidos, além das regras estabelecidas, compartilham, discutem problemas e colaboram com ideias juntamente com os parceiros de trabalho sobre questões estratégicas de Food Safety. O papel desses líderes é promover boas práticas, fornecer feedback, apoiar e reconhecer os colaboradores que possuem e propagam a disciplina. O contexto também cria responsabilidade ajudando as pessoas a entender como o alto desempenho dos processos as beneficia.

Direção: trata-se de ajudar as pessoas a desenvolver e atingir objetivos claros que se vinculem às metas de Food Safety na organização. Toda a liderança precisa ter objetivos de Food Safety claros e específicos. Espera-se que os colaboradores da linha de frente sigam as regras e os procedimentos e participem ativamente dos programas de qualidade e segurança de alimentos estabelecidos.

Rastreamento: medir o desempenho em relação aos objetivos por meio de processos de monitoramento e sistemas de suporte bem projetados, simples e eficazes. O rastreamento exige que os líderes garantam a eficácia dos processos e sistemas e usem os dados coletados para fornecer feedback de sucesso e orientação. É importante concentrar o rastreamento nas informações, e não na opinião. As métricas geralmente desempenham um papel nisso, mas as informações sobre os comportamentos observados ou relatados também são importantes.

Os três princípios estabelecidos e associados promovem aos líderes uma base sólida quanto à responsabilidade pela cultura de segurança de alimentos, vinculada à disciplina e à transparência.

A indústria 4.0 traz um novo cenário onde devemos nos reinventar e nos modelar para atender a uma onda altamente tecnológica e conectada. Isso impacta diretamente o perfil das lideranças nas organizações. Gestores são fortemente desafiados para inovar, motivar e gerir de forma assertiva, focando o desenvolvimento dos seus colaboradores e lidando com as responsabilidades e as circunstâncias das novas mudanças. As lideranças precisam mudar o velho pensamento cartesiano para uma mentalidade exponencial caso elas queiram sobreviver em um mercado complexo e em transformação.

Ascensão da alta tecnologia, surgimento de novas gerações e a instabilidade econômica permitiram e exigiram a criação de modelos de negócios mais inovadores com atuação mais ágil. Nesse cenário um conceito começou a ganhar força ocupando espaços na cultura das organizações pelo mundo todo, a cultura de accountability, fundamental para o sucesso das organizações, o fio condutor dos negócios.

Sem ainda uma tradução fiel para o português, o accountability fala de uma cultura de responsabilidade, protagonismo, autonomia e coragem. Responsabilização pelos seus comportamentos e atitudes, responsável pelo seu desenvolvimento e compreensão da sua atuação diante das vitórias e derrotas tomando como pontos vitais de crescimento, reconhecendo e assumindo todos os sucessos e insucessos a frente de suas atividades.

Segundo o autor de Accountability: The Key to Driving a High-Performance Culture, Greg Bustin: “Quando bem vivida a cultura de accountability nas organizações, a confiança, o engajamento, o senso de pertencimento é facilmente percebido e o crescimento da receita e do lucro é consistente.”

Segundo ele, cria-se um DNA de propósito, responsabilidade e realização. O líder tem um importante papel para auxiliar e dar suporte na transição do velho modelo mental de comando e controle para o de construtivismo, que apoia a evolução da carreira de todo o time. Empatia, capacidade de saber ouvir, dar feedbacks e colaboração são competências mais apreciadas para desenvolver o que chamamos de um líder accountable. Esse profissional deve acompanhar o progresso dos liderados, analisando o seu desempenho, o engajamento e protagonismos, impulsionando-os para o seu desenvolvimento, colaboração e conexão, trabalhados diretamente alinhados à missão e visão da organização.

Proatividade, engajamento, resiliência e visão estratégica são apenas alguns exemplos de atribuições buscadas pelas organizações e é nesse quesito que entra a palavra accountability.

Pessoas accountable possuem um enorme valor para as organizações, pois são profissionais que cumprem a palavra, entregam o que prometem e assumem a responsabilidade voluntariamente. Estamos falando da responsabilidade como um comportamento intrínseco.

E quais as dicas para se tornar um profissional accountable?

Primeiramente é necessário mudar o modelo mental, sair do vitimismo e entrar no protagonismo. Demonstrar um profundo engajamento, ter senso de pertencimento, ser uma liderança inspiradora, trabalhar com objetivos e metas claras, rever as práticas existentes e correlacionar com a congruência. Realizar menos julgamentos e utilizar mais encorajamentos, desenvolver uma postura de líder coach e líder mentor com o uso de ferramentas para ajudar nos negócios. Ser o fio condutor da excelência e possuir uma forte clareza da estratégia e consciência dos resultados sabendo que tipo de conduta é esperado deles.

A cultura de accountability permeia forte atitude ágil de resolução de problemas e implementação de estratégias com rapidez e a abertura quanto aos fracassos cometidos e responsabilidade assumida bem como a capacidade de aprendizado com os erros vividos.

Cada empresa tem suas práticas de gestão de pessoas para promover o accountability, mas uma coisa é certa: quanto mais engajado o colaborador estiver com a missão e a estratégia, mais este vai contribuir com inovações para manter e elevar os resultados e a sustentabilidade de negócio. Entre outras palavras, accountability significa não esperar as ordens virem de seus superiores, mas sim tomar as atitudes necessárias para resolver os problemas, assumir suas responsabilidades. É fundamental ter em mente que, para obter os resultados desejados, é preciso ir além do que é esperado.

Em oposto ao comportamento de protagonistas, temos os profissionais que não assumem as próprias ações: os vitimistas ou em novos termos, o próprio desculpability. Colaboradores que agem com modelo mental de dar desculpas e culpar os outros, transferindo também responsabilidades, o que torna-se parte permanente da personalidade da pessoa. Quem age assim reclama de tudo, não colabora em nada, tem que ser empurrado, entrega resultados parciais e, diante de cenários difíceis, não consegue ver luz no fim do túnel. Por outro lado, quem convive com pessoas assim, em casa ou no trabalho, sofre muito e trabalha mais do que deveria porque, além de fazer a sua parte, também tem que fazer a do outro. O desculpability existente pode ser neutralizado com o modelo mental da cultura de accountability, a virtude moral que nos faz pensar e agir como dono e entregar resultados excepcionais.

Inspirar-se, reunir energias e assumir o próprio papel na empresa são comportamentos que ajudam a encontrar melhores resultados e superar qualquer desafio que possa aparecer.

Fontes:

https://foodsafetytech.com/news_article/the-accountability-factor-in-food-safety-culture/

https://ise.org.br/blog/voce-anda-cultivando-sua-accountability/

https://www1.folha.uol.com.br/empreendedorsocial/colunas/2015/09/1685881-desculpability-uma-barreira-para-a-alta-performance-de-gestores.shtml

 

 

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O desafio da gestão de pessoas na indústria de alimentos

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Nosso colunista José Luiz Bariani palestrou no III Workshop Food Safety Brazil 3M, celebrando o Dia Internacional da Segurança dos Alimentos. Falou sobre o tema gestão de pessoas engajadas e comprometidas que fazem a Qualidade, mas a manufatura pensa em cumprir requisito apenas, sem visão sistêmica? Todos nós perseguimos a excelência…que agrade todo mundo o tempo todo e comparou com a lenda do pote de ouro no final do arco-íris.

Explicou o termo VUCA que surgiu nos anos 90, que significa é volátil, incertezas, complexo e cheio de ambiguidades nas relações humanas e foi adotado rapidamente pelos administradores.

Os 7,8 bilhões de pessoas no mundo com 3 refeições mínimas e os números para 2050 com 10 bilhões de pessoas, ou seja, em 30 anos quase 50% de pessoas alimentando-se seguramente, assim, as diversidades em todos que somos diversos e únicos deve ser estendida e pensar assim nas relações empáticas nas empresas, com flexibilidade. Ter líderes de verdade!

Você está preparado pelo mundo VUCA? O palestrante provocou a platéia. E o seu time de trabalho tem essa compreensão? As empresas necessitam mudar o modelo de negócio adequando-se às leis (ex.: palha de cana-de-açúcar tornou-se energia elétrica e as usinas até vendem para as companhias de abastecimento de energia à população, não poluindo mais o ambiente e sem mais mão-de-obra barata do cortador de cana). Ser capaz de se adaptar a esse ambiente e estar preparado para as mudanças que ele exigirá são características determinantes para manter um nível de competitividade e até de sobrevivência de mercado. É imprescindível entender o ambiente em que cada organização se encontra, pois isso afetará a maneira como a empresa se planeja para o futuro, toma decisões, gerencia os riscos, implementa mudanças e resolve problemas.

O ambiente VUCA exige que as organizações mudem seu modelo de negócio e tenham LÍDERES que atualizem suas competências de acordo com as necessidades do momento, para garantir o aprendizado contínuo, rápido, mais eficiente e econômico.

Explanou sobre quebra de paradigmas, comunicação, valores inegociáveis, missão, gerações, coaching e mentoring que são fatores críticos para alinhar as pessoas com os valores e com a estratégia das empresas.

E vocês, prezados leitores, o que acham do desafio da gestão de pessoas dentro da sua empresa?

2 min leituraNosso colunista José Luiz Bariani palestrou no III Workshop Food Safety Brazil 3M, celebrando o Dia Internacional da Segurança dos Alimentos. Falou sobre o tema gestão de pessoas engajadas e […]

Cíntia Malagutti<span class="bp-verified-badge"></span> Cíntia Malagutti
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