Marco Túlio Bertolino

Marco Túlio Bertolino é Químico e M.Sc. em Eng. Ambiental, Auditor Líder em Gestão da Qualidade (ISO 9001) e em Segurança dos Alimentos (FSSC 22000). Sua carreira soma mais de 30 anos em funções voltadas para gestão industrial e gestão da qualidade. Na academia tem atuado como professor e coordenador de pós-graduação latu sensu (MBA). Atualmente é consultor em Gestão Industrial/ Food Safety e colunista do Food Safety Brazil, além de autor de livros voltados para sistemas de gestão.
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Inteligência emocional em auditorias de Segurança de Alimentos

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Auditorias não deveriam ser um processo tenso para os envolvidos. Porém, por mais que se tente evitar, isto pode ocorrer, entre outros motivos, porque o auditado, por mais que se diga o contrário, sente-se avaliado, e da mesma forma, o auditor sente-se pressionado.

As equipes multidisciplinares que desenvolveram e implementaram um SGSA (Sistema de Gestão em Segurança dos Alimentos), com todo esforço requerido para implantar BPF, para dar credibilidade técnica aos planos de HACCP, fazer validações de PCCs e PPROs, para criar uma cultura voltada à Segurança dos Alimentos, têm na auditoria um momento clímax de avaliação de seus trabalhos. Muito por isso, o apontamento de fragilidades ou de não conformidades gera frustrações, e aí confunde-se um resultado de caráter profissional com sentimentos pessoais.

E claro, por outro lado, os que não estão familiarizados em auditar talvez não imaginem, mas o auditor também sente-se sob pressão, uma vez que está fora da sua zona de conforto, numa empresa onde ele não conhece todos os “atores” envolvidos, não domina plenamente todos os processos e depende da cooperação de um grupo que pode não ser o mais simpático, atencioso e aberto. Além disso, ele tem muito pouco tempo para avaliar muita informação e sem a chance de errar, sabendo que tem que emitir um parecer conclusivo ao final da auditoria, e por isso, sabe que cada passo que dará estará sendo avaliado e cada frase que emitir estará sendo julgada.

Por isso, auditor e auditado estão num cenário que naturalmente pode ser um gerador de stress emocional, e sabemos que o ser humano exposto a tal situação fica no mínimo desconfortável, ou digamos, “à flor da pele”, e isso é capaz de alterar as emoções e de gerar reações que não seriam observadas numa situação cotidiana nas CNTP.

Somado a isto, tem-se o temperamento natural de cada um, e aqui podem então ser adicionadas as armadilhas e até mesmo as autossabotagens, o que cada um responde, a forma como responde, os gestos faciais, a entonação da voz, a simpatia e a antipatia entre os envolvidos, tudo são elementos que podem desencadear situações conflitantes.

Excesso de orgulho ou prepotência de ambos os lados podem ser fatais, por isso ambos devem acordar previamente a condução da auditoria em sua abertura, quando se expõem todas as regras que serão utilizadas na auditoria, incluindo escopo, critérios de definição de não conformidades, como será a condução, o que se pretende observar, o que se espera dos auditados, e sempre com tom de cordialidade profissional.

Comece bem o “relacionamento” neste momento

A regra geral, ou ideal, é que se evitem ao máximo emoções durante uma auditoria, emoções de qualquer tipo, o que é fácil falar, e, claro, difícil de pôr em prática, pois somos seres humanos e não um robô ou o senhor Spock, um alienígena Vulcano do seriado Star Trek, totalmente provido de lógica e com controle absoluto sobre suas emoções.

É evidente que sempre haverá algum fator emocional, mas temos que nos esforçar para seu controle e contenção, e até mesmo na linguagem oral e escrita devemos evitar emoções e o uso de adjetivos ou adjuntos adverbiais de intensidade ou palavras e expressões que denotem juízo de valor ou julgamento pessoal.

Qualquer informação a mais, especialmente acompanhada de exclamações ou com uso de hipérboles pode gerar muita confusão e contestação, pois não é incomum nas práticas de auditoria situações que configurem verdadeiros embates porque o auditor resolveu adjetivar constatações.

Lembre-se de que a linguagem do auditor é técnica e simples, do tipo “conforme” ou “não conforme”: a prática apresentada atende o requisito” ou “a prática apresentada não atende o requisito”.

Cuidado com excesso de expressões ou uma figuração muito teatral que possa ser mal interpretada, pois muitos dos problemas em auditorias são gerados não pelo que se fala, mas pela forma com que se fala.

Entre demonstrações de boas e más emoções, opte por emoção nenhuma. Mas o pior da emoção na auditoria é quando o auditor se deixa envolver com as constatações, faz caras e bocas, ficando irritado quando o auditado não sabe responder satisfatoriamente, quando a evidência demora para aparecer, ou quando a não conformidade é constatada.

Evite, portanto, palavras que gerem debates infrutíferos de juízo de valor ou emoção durante a auditoria

Por vezes, o auditor até não fica irritado, mas demonstra tristeza ou angústia, ou, ao contrário, deixa transparecer aquele sorriso de canto de boca de satisfação ao detectar uma não conformidade, o que é péssimo para todo o processo de auditoria, pois ele passa a transparecer como um “inimigo” que busca apontar problemas, e não um agregador que buscar avaliar um sistema de gestão.

Todas estas reações estão erradas ou na hora errada, afinal, o auditor não deve se envolver emocionalmente e muito menos deixar transparecer tais emoções. Um auditor profissional sabe que a emoção não faz parte da auditoria e que a conformidade e a não conformidade fazem parte da atividade rotineira, do processo natural de se auditar organizações.

Há inclusive casos piores que podem ser relatados como postura inadequada do auditor, brincadeiras fora de hora, piadinhas feitas com as próprias evidências ou com não conformidades, ironia com o auditado ou mesmo entonações que tem um viés de querer humilhar o auditado, menosprezar ou denegrir a organização auditada.

Concluindo, procure concentrar-se ao máximo, evite distrações, foque a parte técnica da auditoria: BPF, CIP, HACCP, Políticas de Vidros e Plásticos Rígidos, de alergênicos, calibrações, competências e treinamentos, elementos de gestão da norma que estiver sendo referenciada, etc.

Contudo, mesmo que o auditor tenha tomado todo o cuidado durante a fase de preparação para a auditoria, mesmo que se apresente de forma amistosa na reunião de abertura e adote uma postura colaborativa, por vezes, torna-se inevitável a situação de conflito durante uma auditoria.

O conflito pode ocorrer por diferentes motivos, desde questões de divergências simplesmente técnicas, até mesmo por questões do que chamamos de contra-auditoria, que é quando o auditado, por algum motivo, adota ações para atrasar, atrapalhar ou até mesmo impedir o bom andamento da auditoria.

Mesmo que declaradamente o auditado esteja praticando uma contra-auditoria, o auditor deve manter a postura profissional e o controle emocional e não reagir.

Nunca se esqueça de que você, como auditor, é um profissional desempenhando o seu trabalho e a outra pessoa sendo auditada também é. Portanto, não é uma questão de cunho pessoal, não encare desta forma, e como já dito anteriormente, e nunca é demais repetir, não se permita dominar pelas emoções.

A regra geral que você como auditor deve ter em mente é que nunca se deve reagir a uma provocação, ironia, contestação ou ataque de qualquer natureza

Em embates mais ferrenhos, uma saída diplomática caso ocorram situações em que a entrevista ou busca de evidência se tornar insustentável com uma pessoa sendo auditada, é o auditor optar por parar a entrevista e buscar o representante da empresa e/ou o auditor líder (se não for você) e comunicar sem emoção e de forma técnica o ocorrido. Nestes casos, muitas vezes, deve-se substituir o entrevistado/auditado por outro mais “colaborativo”. Mas há relatos em que os ânimos afloraram a ponto de uma auditoria precisar ser interrompida.

Jamais como auditor entre numa discussão, bata boca ou altere o tom de voz com o auditado.

Muito menos, fale algo que possa parecer de alguma forma um tom de ameaça quanto ao resultado da auditoria!

Lembre que auditorias devem se basear nos requisitos da norma auditada (FSSC 22000, BRC, IFS Food, SQF, etc), nas ações concretas efetuadas pelas empresas, nos planejamentos e medidas de controle elaborados e nas legislações sobre segurança de alimentos aplicáveis, mas nunca naquilo que o auditor “acha”, pois não cabem opiniões pessoais ou mesmo provenientes de experiências profissionais, cabe apenas a análise e julgamento se algo está conforme ou não conforme com os critérios adotados pela organização, escopo e referenciais normativos estabelecidos. Ter isso claro e sempre em mente evita uma série de problemas.

Se surgir alguma emoção, o que é natural, pois você não é o Spock, não se desespere, controle-se e sob nenhuma hipótese deixe transparecer ou permita que a mesma afete sua capacidade de julgamento, e baseado em fatos e dados, demonstre ao auditado as evidências que possui ou a lógica de suas constatações, sempre em tom calmo, tranquilo e explicativo.

Um bom auditor, ao adquirir competências para execução de suas atividades, não se prepara apenas tecnicamente, mas também emocionalmente. Ele desenvolve, portanto, a chamada inteligência emocional, para que assim possa ser assertivo e justo, fazendo auditorias completas, pertinentes e eficazes.

Se desejar ler um pouco mais sobre este tema, sugiro o artigo Dicas para que auditado e auditor se comportem como damas ou cavalheiros .

 

Referências:

  • BERTOLINO, M. T. & COUTO, Marcello. Sistemas de Gestão Integrados: ISO 9001 + ISO 14001 + ISO 45001, com foco em resultados, Ed. Qualitymark, 2018;
  • BERTOLINO, M. T. Gerenciamento da Qualidade na Indústria Alimentícia: Ênfase em Segurança dos Alimentos, Ed. ARTMED, 2010.

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Meu olhar
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O FDA considera coco alergênico?

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Aproximadamente 32 milhões de americanos sofrem de alergias alimentares. Em resposta a isso, em 2004 o Congresso Americano aprovou a Lei de Rotulagem de Alimentos Alergênicos e Proteção ao Consumidor (Food Allergen Labeling and Consumer Protection Act, FALCPA), que exige que os rótulos dos alimentos listem determinados ingredientes que possam causar reações alérgicas.

A lei identifica 8 principais alergênicos alimentares, escolhidos porque respondem por mais de 90% de todas as alergias alimentares registradas nos Estados Unidos, que são:

Como se vê, um dos grupos refere-se a nozes de árvores (tree nuts), e o Food and Drug Administration (FDA) dos EUA, para fins da FALCPA, reconhece o coco como uma noz de árvore e, portanto, seria o coco alergênico que deve ser declarado, apesar de em stricto sensu, botanicamente falando, o coco não ser propriamente uma noz, mas um fruto seco simples de uma palmeira da família Arecaceae chamada Cocos nucifera, classificado como drupa fibrosa.

Nesta drupa, existe um epicarpo liso que corresponde a uma casca externa, o mesocarpo que é a parte fibrosa na qual existe um “caroço” revestido por um endocarpo lenhoso, e dentro deste existe uma polpa comestível que é o endosperma, ou seja, o que comemos num coco é a polpa contida no caroço de uma fruta fibrosa.

O próprio FDA reconhece que sua lista de nozes é ampla e que muito do que está identificado como nozes sob o olhar da FALCPA não são propriamente nozes, mas parte-se do princípio de que é tarefa da FDA proteger o maior número possível de pessoas das preocupações com alergia alimentar, e não necessariamente determinar a taxonomia botânica correta de todos os alimentos.

Isso pode ser confuso para muitos países que exportam para os EUA, já que os cocos normalmente não são considerados nozes, mas apesar disso, embora não seja tão comum, há registros de casos de pessoas com alergia ao coco nos Estados Unidos, e o que se busca via a rotulagem exigida pela FALCPA é a segurança dos alimentos no espectro mais amplo possível.

Para produtos alimentícios que contenham nozes, crustáceos ou peixes, o tipo específico de noz, ou espécie de peixe ou marisco, deve ser declarado pelo seu nome comum ou usual.

Busquei para este artigo, alguma estatística sobre casos de alergia causados por coco nos EUA e no Brasil; infelizmente, não encontrei dados seguros que pudesse utilizar, apenas generalizações, inclusive se algum leitor tiver dados confiáveis e puder compartilhar nos comentários com a devida fonte, agradeço.

Por fim, é definitivo: empresas que produzem alimentos destinados aos EUA que contenham coco em seus ingredientes devem fazer a rotulagem declarando-o. Se isso não for feito, a FDA poderá considerar a identificação do produto como incorreta, o que poderá resultar em ações regulatórias, como cartas de aviso, alertas de importação ou mesmo detenções, e se o produto já estiver sido introduzido no mercado norte americano, até exigir um recall como já ocorreu e foi publicado aqui no blog no artigo Falta de alerta de coco para alérgicos resulta em recall nos EUA.

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Alergênicos
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Cuidado para não transformar seu sistema de gestão num cartório!

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A documentação de um Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos (SGSA) é evidentemente importante, ela consolida e padroniza a forma e a técnica para se realizar tarefas, operações industriais, e assim efetivamente, fazer com que os processos ocorram seguindo métodos adequados para a produção de alimentos seguros.

Assim, sistemas de gestão sólidos devem ser baseados em procedimentos documentados, o que é importante para a realização de qualquer tarefa e processo que envolva comunicação, permitindo que o conhecimento existente seja mantido, seguido, e se necessário, aprimorado.

Porém cuidado, um antigo chavão dos consultores em qualidade no passado ditava que para se ter um sistema de gestão devia-se “escrever tudo o que se faz e depois fazer tudo o que se escreveu”, mas isto não passa de uma heresia para sistemas eficazes. Primeiro porque engessa o sistema de gestão, segundo porque nem todas as atividades precisam ser documentadas, mas somente aquelas nas quais a falta de um procedimento documentado possa levar a erros que ocasionem falhas de qualidade ou contaminação dos produtos, e por fim, porque um eficaz SGSA deve ter o mínimo de burocracia que permita o máximo de resultados.

Não vou colocar a culpa só nos chavões de antigos consultores, tenho também visto profissionais da área de gestão que são obcecados por criar documentos sem muitos critérios. Calma! Uma empresa deve ser enxuta em documentos, portanto, documentar o que for imprescindível, e isto envolve 4 possibilidades básicas:

  1. Atividades que se não estiverem devidamente descritas têm grande probabilidade de serem realizadas incorretamente ou não seguirem uma rotina apropriada;
  2. Documentos exigidos por critérios legais, sejam da ANVISA ou do MAPA;
  3. Documentos exigidos obrigatoriamente por uma norma de referência utilizada para a implantação do SGSA, como a FSSC 22000 ou a BRC, na qual se busca uma certificação;
  4. Documentos exigidos pelos clientes em relações comerciais business to business – com estes não se discute.

Uma analogia para dar bom senso na elaboração de documentos é imaginar que o suporte construído em termos de procedimentos documentados deve ser como uma mochila de um alpinista, se for de menos o alpinista não chegará ao topo por falta de “equipamentos”, mas se for demais, o alpinista fica pesado e também não chegará, pois ficará se arrastando em meio ao excesso de materiais.

O sistema de gestão deve existir para garantir a qualidade e inocuidade dos alimentos e não para ser um cartório de documentos.

Assim, deve-se destacar que o objetivo da documentação é dar apoio ao sistema de gestão e não dirigi-lo, sendo que tal documentação deve ser o suporte mínimo necessário para a operacionalização, manutenção e melhoria do sistema sem torná-lo lento e burocratizado.

Para isso, algumas dicas são importantes:

Primeiramente, documentos devem estar disponíveis e serem adequados ao uso, onde e quando for necessário. Parece óbvio isto, mas já vi documentos em gavetas trancadas de supervisores de linha, onde operadores não tinham o devido acesso quando precisassem; ou informatizado e os usuários não tinham a senha, somente o líder; ou simplesmente ficavam guardados na “sala da qualidade” e ninguém os usava porque era muito fora de mão buscar para consultá-los.

Documentos não são para ter um papel, mas para serem efetivamente uma fonte de consulta.

Documentos têm que ser legíveis – isso é muito mais do que ter uma letra legível – e não devem estar rasurados. Documentos devem estar em linguagem apropriada ao público que fará seu uso, e em se tratando de mão de obra com baixa qualificação, que infelizmente encontramos muitas vezes no chão de fábrica de nosso país, é importante recorrer a fluxogramas, desenhos, símbolos e imagens, de forma que os usuários sejam capazes de “sozinhos” entenderem o que o documento se propõe a explicar.

Ainda quanto à linguagem, uma sugestão é que os documentos sejam descritos com a participação dos usuários, usando palavras e termos que eles usam no dia-a-dia, letras grandes, sem termos técnicos muito difíceis, a fim de que a descrição seja feita de forma a permitir uma compreensão o mais facilitada possível.

Não é a sofisticação que conta, menos ainda termos rebuscados, mesmo que sejam academicamente precisos; o que se quer é uma efetiva comunicação e compreensão pelos usuários, a fim de que realizem suas tarefas apropriadamente. 

Já a aprovação deve ser feita por alguém com competência apropriada, a fim de garantir que um documento elaborado é tecnicamente avaliado antes de sua liberação para uso, seguindo métodos e técnicas que garantam uma execução de tarefas e atividades em consonância com a produção de alimentos inócuos à saúde dos consumidores, evitando contaminantes químicos, físicos e biológicos.

Documentos devem ser mantidos devidamente protegidos, e em algumas organizações tenho visto algumas ideias interessantes. Em locais onde há umidade ou limpezas úmidas características de alguns processamentos, os documentos foram impressos em placas de PVC, uma vez que com este material não existe o risco de a umidade danificá-lo ou mesmo permitir acúmulo de sujeira ou até a presença de fungos como poderia ocorrer com impressão em papel, além de que o PVC é lavável. Também nestes casos, há a facilidade de poderem ser afixados nas linhas de produção justamente em locais onde haja fácil acesso aos olhos dos usuários, de forma que se torne impossível dizer que não conhecia o procedimento ou a rotina a ser seguida.

Documentos não são para mostrar aos auditores, mas para serem usados a fim de garantir a operação dos processos dentro dos padrões definidos.

A figura 1, a seguir, mostra um passo-a-passo básico para a elaboração de documentos:

Em minha vivência profissional por empresas, um erro crasso que vi são os cometidos por ditos profissionais, que por amadorismo, fazem verdadeiros “control C control V” de documentos de uma organização para outra, dir-se-ia que apenas substituindo os nomes das empresas e logotipos, e isso em elaboração de documentos que efetivamente deveriam dar suporte ao um SGSA é um “pecado venial”, porque cria rotinas desalinhadas, inapropriadas, em desconexão com a realidade da organização, portanto, documentos que só servem de enfeite.

Documentos devem que ser elaborados segundo as especificidades de cada organização, considerando todos os elementos associados ao contexto interno e externo que os envolve, conforme exemplifica a figura 2:

Entende-se no contexto do SGSA que as operações mais importantes são aquelas envolvidas com a qualidade e a segurança dos produtos, além da própria gestão destes sistemas.  A estrutura da documentação de um SGSA, portanto, pode ser apresentada de forma hierarquizada em três níveis:

  1. Estratégico – definem os anseios da organização, descrevem macro propósitos do SGSA, como por exemplo, Política, Visão e Missão, e tem abrangência corporativa, podendo ser usados interna e externamente e são aprovados exclusivamente pela Alta Direção;
  2. Tático – estabelecem os meios que devem ser utilizados para realização dos processos, determinam diretrizes da organização em nível gerencial interdepartamental, como por exemplo, procedimentos gerais, normas internas que devem ser atendidas por várias áreas e manuais, e têm abrangência também corporativa, sendo normalmente aprovados por cargos de gerência ou direção.
  3. Operacional – estabelecem as rotinas da organização, como por exemplo, descrevem metodologias e sistemáticas para realização de atividades específicas, como são o caso de Procedimento Operacional Padronizado (POPs), Métodos Analíticos, Especificação de Processo/ Produto, Fichas Técnicas Produto, Especificação de Matéria-Prima, Formulação de Produto, Planos de HACCP. Por serem específicos de áreas descrevendo suas atividades e rotinas, normalmente são aprovados por médias gerências, gestores e/ ou supervisores ou especialistas das áreas em questão, conforme o caso.

Durante a implementação do SGSA, as organizações acumulam uma série de documentos e pode ocorrer, às vezes por falta de organização, que as informações não estejam disponíveis para as pessoas que delas precisam em um determinado momento, ocasionando sérios problemas operacionais ou administrativos, e o pior, permitindo então a produção de produtos não conformes ou com risco de eventuais contaminações.

Assim, cada organização deve estabelecer a sua sistemática para o controle de documentos que seja conveniente com o porte, cultura existente, competências das pessoas, números de processos, números de SKUs, complexidade das atividades e recursos disponíveis. Para isso, é aconselhável que seja definido:

  1. Forma de codificação dos documentos que garanta controle das versões em uso;
  2. Descrição formal dos responsáveis pela análise e aprovação de cada documento;
  3. Controle de distribuição, por exemplo, com listas mestras, indicação de controle de cópias e com protocolos de entrega/ treinamento aos usuários;
  4. Definição formal do local de guarda das cópias em uso que estão distribuídas, incluindo não só cópias físicas como virtuais.

Os documentos elaborados também não devem ser considerados imutáveis, pelo contrário, devem possuir um caráter dinâmico que possibilite a incorporação de novos conhecimentos de forma contínua.

Portanto, documentos sempre devem ser revisados quando ocorrer a detecção de possibilidades de melhorar rotinas de trabalho tornando-as mais eficazes e adequadas à produção de produtos seguros ao consumidor, e se isso não ocorrer, ainda sim periodicamente devem ser revisados para ver se ainda há aderência às práticas que estão sendo utilizadas no dia-a-dia pela operação.

Aqui cabe novamente o bom senso, se um documento é revisado demais, pode significar que foi mal redigido, sem considerar todos os elementos que envolvem seu cumprimento; inversamente, se nunca é modificado, talvez esteja sendo pouco utilizado, talvez até seja desnecessário.

Uma vez que um documento for revisado, a cópia anterior deve ser recolhida, a nova disponibilizada e os usuários alertados/ treinados e orientados sobre o que foi modificado, a fim de se atentarem para seguir as novas rotinas descritas.

Um cuidado especial deve ser tomado com as cópias obsoletas, para que não continuem circulando e fazendo com  que usuários sigam processos que foram alterados, lembrando sempre dos cuidados com cópias “piratas” que circulam de forma inadvertida, como tabelas xerocadas ou coisas similares.

Na prática, o mais importante para atender um requisito de controle de documentos é garantir que quando ocorrerem revisões, a distribuição do novo documento e o recolhimento do obsoleto sejam eficazes, assim como os usuários alertados e treinados.

Por fim, documentos são um importante elemento para eficácia de um SGSA, mas há de se cuidar com o vício de se confundir o próprio SGSA com os documentos que o compõem. 

Quem quiser se aprofundar um pouco mais neste tema, aqui no blog já tivemos outros artigos muito interessantes que complementam esta abordagem:

Como controlar documentos do Sistema de Gestão da Qualidade

Documentos de origem externa: como gerenciar?

Utilizar ou não um software para gestão de documentos e registros…. eis a questão….

Gestão de documentos e registros, uma solução ou um fardo?

 Existe diferença entre documentos e registros dentro da ISO 22000?

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Gestão Estratégica em Food Safety

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Logicamente, o objetivo principal na implantação de um Sistema de Gestão em Segurança de Alimentos (SGSA) é a garantia da produção, armazenamento, transporte e comercialização de alimentos e bebidas seguras, o que implica ações de prevenção e controle de contaminantes, sejam químicos, físicos ou microbiológicos em toda a cadeia produtiva.

Mas, logicamente também, o objetivo de um negócio, de uma empresa que produz alimentos e bebidas é obter algum lucro.

Portanto, uma empresa de alimentos e bebidas tem como “core business” sua operação, que genericamente consiste em comprar matérias-primas, com uso de operações unitárias apropriadas transformá-las em produtos, entregar ao mercado fazendo uso de uma matriz logística adequada, e ao final, faturar com as vendas provenientes de toda esta operação. Depois, tirando os custos produtivos que incluem matérias-primas, insumos, embalagens, mão de obra, análises, operação, depreciação de máquinas e equipamentos, custos com utilidades (energia, água, vapor e ar comprimido), etc, ver o que sobra.

A esta diferença que remunerará o risco sobre o capital investido por um empreendedor que se aventurou nesta empreitada, chamaremos lucro.

Um SGSA, portanto, agrega uma importante função estratégica numa organização, quando efetivamente ajuda a aumentar a segurança sobre o retorno do investimento e evitar surpresas indesejadas, trazendo controle sobre riscos, uma vez que se problemas de segurança de alimentos ocorrerem, representarão custos de não qualidade que podem ser substanciais e que tomarão se não todo, ao menos parte dos ganhos resultantes, podendo inclusive levar seu negócio à bancarrota.

Estes custos de não qualidade estão em âmbito interno e externo, tais como apresentados na tabela 1:

Tabela 1: Custos de não qualidade internos e externos.

CUSTOS INTERNOS CUSTOS EXTERNOS
1)    Destruição de produtos contaminados;

2)    Retrabalho para correção de contaminantes a níveis aceitáveis;

3)    Refugo;

4)    Horas improdutivas;

5)    Serviços administrativos refeitos;

6)    Excesso de estoque.

 1)    Reclamações e indenizações pagas a clientes business to business ou consumidores finais afetados;

2)    Reposição do lote devolvido;

3)    Descontos por falhas;

4)    Fretes por devoluções;

5)    Perda de clientes;

6)    Custos de recolhimento de produto/ recall.

Mas os custos mais significativos das falhas em segurança dos alimentos estão associados à perda de imagem, que pode destruir completamente um negócio por ferir permanentemente a imagem de uma marca que passará a ser associada aos danos eventualmente causados aos consumidores, especialmente num admirável mundo novo onde a todo tempo podemos ser expostos em redes sociais como Facebook ou Instagram, e uma imagem negativa viralizada organicamente em redes sociais é capaz de em poucas horas atingir milhares de pessoas, mais até do que campanhas de marketing perfeitamente estruturadas e que demandaram altos investimentos.

Então, por mais tecnicistas que nós profissionais que atuamos em food safety sejamos, é preciso considerar que um bom gestor nesta área precisa entender também de gestão de negócios, de como implantar, conduzir e gerenciar bem seu SGSA, que seja efetivamente capaz de garantir alimentos seguros, porém fazendo um bom uso dos recursos disponíveis, de forma a manter os negócios competitivos.

SGSA na perspectiva de um dono de empresa, de um investidor, de um empreendedor, é uma atividade que demanda custos, portanto, precisa trazer efetivamente retorno sobre o investimento, o famoso ROI ou payback, e repito, este retorno se dará pela garantia de controle sobre resultados indesejados quanto à contaminação dos alimentos, assim, na contenção de riscos à saúde de consumidores, e isto pode ser transformado em uma linguagem contábil, quantificando-se em dinheiro indicadores que meçam os custos de não qualidade exemplificados anteriormente na tabela 1.

Saímos das universidades muitas vezes sem uma suficiente visão sistêmica de como funciona a gestão de uma empresa, aliás, há cursos em algumas universidades que inclusive partem de uma linguagem que “demoniza” o empresário, o investidor, o acionista, e trata o lucro como algo “pecaminoso”. Com isso, foge uma pauta importante e óbvia, de que é o lucro que gera investimentos em pesquisa, em tecnologias, em infraestrutura e ambiente adequado para a produção em condições sanitárias, além de pagar salários e remunerações.

Não há nenhuma dicotomia entre fazer excelentes produtos e lucrar, ao contrário, quem faz excelentes produtos, seguros aos consumidores, deve lucrar ainda mais com isso, sendo remunerado pelo bom trabalho.

Tenho visto no mercado de trabalho profissionais que geralmente possuem até boas formações técnicas, mas que quando promovidos a cargos executivos de gestão, caem de paraquedas numa posição em que precisam gerenciar centros de custos e ficam perdidos, pois é preciso geri-los economicamente além de tecnicamente. Portanto, falar de custos, despesas, retorno sobre investimento deve fazer parte do metier de um bom profissional em food safety.

Quando se começa a olhar os negócios nesta óptica, a análise de riscos é fundamental, e serve para alinhar profissionais que tem excesso de preciosismo com a realidade, especialmente os que tem obsessão de fazer o “ótimo”, e que por isso, muitas vezes deixam de fazer o bom que está ao alcance da empresa, e que seria suficiente para conter perigos.

Considere que uma medida boa de contenção de perigos algumas vezes pode ser melhor que uma ótima, se esta boa permitir a segurança desejada ao produto com menos demanda de recursos.

Um bom gestor busca equilíbrio financeiro que considere os riscos associados ao produto, o que deriva de suas características intrínsecas como pH, umidade e atividade de água por exemplo, e também, das tecnologias disponíveis utilizadas nas operações unitárias envolvidas, dos recursos internos e externos que a empresa disponibiliza, mas claro, sem abrir mão da garantia efetiva de processos capazes de produzir alimentos seguros.

Sempre é bom lembrar que SGSAs para darem o devido resultado precisam ser bem implementados. Coloco desta forma por ter vivenciado ao longo da carreira casos em que empresas queriam maquiar seus processos apenas nos dias de auditoria, cabendo a expressão “maquiar a noiva” só para receber os auditores.

Sistemas de gestão de segurança de alimentos de verdade rodam com processos bem sedimentados, podem ser auditados em qualquer turno, a qualquer dia, porque estão estruturados de forma que sua rotina normal de operação seja capaz de garantir alimentos seguros. Aliás, é o que precisa ocorrer com sistemas que sejam certificados na FSSC 22000 cujas auditorias surpresas já estão em vigor.

Se um gestor de food safety, além da visão técnica demandada pela função, também tiver competências que o tornem capaz de interagir com o mundo dos negócios, e com isso traduzir para alta direção (AD) e CEOs os problemas associados ao universo da segurança de alimentos numa linguagem financeira, de custos, investimentos, prejuízos e ganhos pela contenção de perigos potenciais, ajudará muito esta AD a melhor compreender o papel estratégico dos SGSAs. Estes,  portanto, passarão a serem vistos dentro da organização com mais relevância por diretores que não são de corpos técnicos e que têm uma certa dificuldade de entendimento do tema, inclusive, facilitando conseguir os devidos investimentos demandados.

Como dica profissional, em reuniões de análises críticas, visando justamente engajar a AD nos problemas que afetam a gestão em food safety, é preciso trazer informações na linguagem dos executivos que demonstrem redução de custos de não qualidade, a redução de reprocesso, de retrabalho, de devoluções, etc, e por fim, estes valores devem ser confrontados com os gastos com os centros de custos associados diretamente com a gestão da segurança dos alimentos, permitindo que enxerguem o payback do SGSA.

Lembre que o objetivo final é produzir ALIMENTOS SEGUROS, mas isso aumenta market share, evita riscos e processos com consumidores, exposição negativa da marca, e portanto, ajuda a manutenção e crescimento do faturamento, e assim, do lucro das organizações.

Um SGSA deve ter relevância estratégica nos rumos da organização.

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PDCA como base para estruturar um SGSA

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Quando se fala em gestão, logo vem à mente o famoso ciclo PDCA, um método iterativo de gestão em 4 passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos, também conhecido como o ciclo de Deming ou  ciclo de Shewhart.  O PDCA tornou-se popular com Edwads Deming que levou a ideia para o Japão e a popularizou a partir da década de 50; contudo, o próprio Deming se refere a ele como o ciclo de Shewart, um estatístico americano que, de fato, começou a valorizar tal lógica já na década de 30.

O PDCA é uma ferramenta aplicável para tudo, a qualquer modalidade de sistemas de gestão, por um motivo óbvio: ele segue uma lógica inquestionável.

Figura 1: A intrínseca lógica do PDCA.

Exemplificando ludicamente, ou nem tão ludicamente assim:

Vai casar? Então (Plan) planeje bem, escolhendo uma pessoa que tenha os mesmos valores para compartilhar a vida com você! Depois case (Do)! Uma vez que estejam casados, avaliem se tudo deu certo (Check), se estão felizes em viver juntos e o casamento prospera! Com base nas conclusões que obtiverem, tomem uma ação (Act), conversando para aparar arestas sobre pontos identificados que atrapalham o casamento, ou se está tudo bem, planejem avanços no relacionamento conjugal, uma viagem romântica, a compra de uma casa, ter filhos, enfim, sempre buscando um novo patamar no relacionamento. Isso é o PDCA! Uma amante seria considerada uma não conformidade!

Com total segurança então, podemos dizer que o PDCA serve para tudo, portanto, é claro que servirá também como uma base lógica para estruturação e implantação de SGSA – Sistema de Gestão em Segurança dos Alimentos, independentemente da Norma de gestão que uma organização venha a optar, pois em todas o PDCA se fará presente, como na figura 2:

Figura 2: PDCA aplicado a um SGSA.

PLANEJAMENTO (PLAN)

O planejamento de uma forma geral deve ser a etapa em que se gasta mais tempo e atenção para estruturar, uma vez que quando bem feito, evitará revisões em demasia, sem contar que se mal feito, pode gerar falhas em segurança dos alimentos, aumentando a probabilidade de riscos, ou na pior das hipóteses, permitindo até mesmo que os perigos potenciais tornem-se reais, ultrapassando as barreiras de controle e chegando aos consumidores.

No planejamento, partimos do contexto da organização, seus produtos, os riscos de segurança alimentar associados com toda a cadeia produtiva, além das expectativas de necessidade dos stakeholders, levando em conta especialmente o público consumidor que pode ser afetado em termos de segurança dos alimentos.

No planejamento estruturamos as diretrizes de um SGSA, políticas que direcionem ações, assim como seu desdobramento em objetivos e metas em todos os níveis que podem afetar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão em segurança dos alimentos, e junto a isso, também definimos e planejamos as responsabilidades, autoridades e necessidades de competência de todos aqueles que atuam direta ou indiretamente no SGSA.

Planejamos também toda a base do sistema de gestão, que chamaremos aqui de “pré-requisitos”, que podem ser variáveis de acordo com as características de cada organização, e isso deve incluir de uma forma geral, mas não se limitando a: BPF – Boas Prática de Fabricação quanto a questões operacionais e estruturais, levando em consideração construções sanitárias e leiaute que favoreçam controle de contaminação cruzada; MIP – Manejo Integrado de Pragas, especialmente focado naquelas que podem agir como vetores de contaminação; sistemáticas para controle de vidros e plásticos rígidos; plano de controle de alergênicos; procedimentos operacionais de limpeza e higienização; procedimentos de manejo de resíduos para prevenir a contaminação cruzada; cuidados com a saúde e a higiene dos manipuladores de alimentos e calibração de instrumentos utilizados para garantir resultados válidos dos processos ou para demonstrar resultados relacionados a PCCs.

Sofisticando um pouco mais, numa expressão mais abrangente e robusta de um SGSA, planejam-se também sistemáticas anti-fraude/ Food Fraud; planos de manutenção preventiva/ preditiva/ corretiva para evitar contaminações provenientes de máquinas e equipamentos;  planejamento de controle de ameaças/ Food Defense; planejamento de controle ambiental com indicadores de acordo uma com divisão de áreas em sujas, limpas e intermediárias. Planeja-se também o controle de perigos provenientes do uso de utilidades como ar comprimido, vapor e água; e também se faz um planejamento de controle de materiais que entram em contato direto com os produtos, a fim de evitar contaminações provenientes de migração ou contato com produtos tóxicos; etc.

Também é no “P” do PDCA, por sua própria natureza, que está a elaboração de Planos de HACCP: identificação de perigos químicos, físicos e biológicos nas matérias-primas, insumos, embalagens e etapas de processo, incluindo reprocessos; determinação de medidas de controle, muitas destas determinadas a partir das sistemáticas que chamamos de pré-requisitos; determinação de quais das medidas de controle efetivamente devam ser definidas como PCCs – Pontos Críticos de Controle. Então, para cada um destes PCCs devemos fazer um planejamento de limites de controle a serem rigorosamente obedecidos, os quais devem ser devidamente validados, e em alguns casos também devemos determinar limites de segurança.  Feito isso, deve ser então planejado como cada um dos PCCs devem ser monitorados ao longo do processo para garantir sua eficácia, e depois, estruturar ações de correção que devem ser executadas a tempo para trazer os processos de volta aos limites de controle caso sejam extrapolados, assim como planejar o que deverá ser feito com os produtos sob risco.

Um bom planejamento requer conhecimentos multidisciplinares e multissetoriais. Por isso, é uma boa prática que se recorra a uma equipe de segurança de alimentos, ou time food safety, como preferir chamar.

Tais equipes devem ser compostas por profissionais de diversas áreas e com diferentes competências e formações, justamente para permitir uma melhor, mais completa e abrangente visão destinada a análise de riscos.

EXECUÇÃO (DO)

A execução, o “D” do PDCA, parte da premissa de termos equipes devidamente competentes, portanto, treinadas, experientes e conscientizadas para seguir rigorosamente tudo aquilo que foi planejado, assunto no qual o tema “cultura food safety” vem se mostrando essencial.

Seguir os procedimentos, padrões e sistemáticas que foram desenhadas devidamente durante o planejamento é fundamental, e caso durante a execução se perceba que o planejamento não foi feito da melhor forma, podendo haver ainda riscos que não foram previamente identificados, volta-se “para a prancheta” e se ajusta o planejamento onde for preciso.

Na execução, as ações são voltadas para o atingimento de objetivos e metas da segurança de alimentos, o que significa, acima de tudo, garantir a produção de alimentos inócuos à saúde de consumidores, portanto, livres de qualquer tipo de potenciais contaminantes, sejam os físicos, químicos ou biológicos.

No verbo fazer (to Do) vale a máxima “fazer bem feito para fazer uma vez só”, ou seja, a execução do planejamento deve ser minuciosa, a fim de evitar erros que gerem falhas, desvios em PCCs, geração de reprocessos, ou pior, riscos de geração de produtos inseguros ao consumidor.

VERIFICAÇÃO (CHECK)

A verificação, ou seja, o “C” do PDCA aplicado a um SGSA, passa por três perspectivas:

  1. operacional;
  2. de gestão; e
  3. estratégica.

Na perspectiva operacional, cabe verificar (ou num anglicismo, checar) se tudo o que foi planejado vem sendo realizado devidamente.

Aqui se faz o monitoramento dos PCCs que por natureza são um “check”, mas também, uma verificação destes monitoramentos, ou seja, avalia-se se o monitoramento que foi planejado está sendo executado de forma apropriada. Também se avaliam se todas as ações de controle de perigos, mesmos aqueles que não são efetivamente PCCs, ocorrem da forma devida, por exemplo, relacionadas a todos os programas que chamamos de pré-requisitos.

Verificamos ainda se as equipes são competentes, ou seja, a eficácia dos treinamentos, e se estão conscientizadas, isto é, se sabem não só o que tem que ser feito, mas o devido “porquê” de fazer uma determinada rotina de uma determinada forma, além das consequências das falhas operacionais individuais e suas implicações para a segurança dos alimentos.

Isto deve abranger a todos, mas com uma atenção especial para aqueles cujo trabalho possa efetivamente representar riscos, ou que executem controle sobre tais riscos, onde falhas permitiriam que os perigos chegassem aos consumidores, o que conceitualmente representam operações e atividades associadas com PCCs.

Em âmbito de gestão, recorremos a auditorias internas para fazermos uma verificação, e assim, avaliar se o SGSA está devidamente implementado, se é pertinente, completo e está sendo operacionalizado de forma eficaz, e mais que tudo, se o SGSA é efetivamente capaz de garantir a produção de alimentos seguros.

Para isso, se requer que ocorram auditorias regulares em intervalos previamente planejados, realizados por pessoas competentes, éticas e isentas.

Quanto à gestão, também verificamos como estão sendo atendidos os objetivos e metas da segurança dos alimentos, e quando não estão sendo atingidos, o que a organização vem fazendo a respeito disto, se a reação é de resignação e apatia, o que seria indevido, ou se há uma movimentação em prol de corrigir erros, rotas, processos, para trazer os resultados de volta para dentro de suas metas o mais rapidamente possível.

Já em termos estratégicos, a verificação deve ocorrer via análises críticas, um momento no qual a alta direção, ou seja, aqueles que numa organização ocupam as cadeiras de maior poder de decisão param para avalia o SGSA.

Aqui olha-se tudo, considerando uma perspectiva que deve partir do contexto da organização quanto às questões associadas à food safety e aos interesses dos diversos stakeholders.

Para que nesta verificação estratégica se tenha uma visão ampla, avaliam-se dados desde um apanhado em termos de questões operacionais a outros relacionados com questões estratégicas, do micro ao macro.

Estrategicamente, avalia-se a situação de ações provenientes de análises críticas anteriores, mudanças em questões externas e internas que sejam pertinentes para o SGSA, incluindo mudanças na organização e seu contexto, informações sobre o desempenho e a eficácia do SGSA, suficiência de recursos, qualquer situação de emergência, incidente ou recolhimento/ recall que tenha ocorrido, informações relevantes obtidas através de comunicação interna ou externa, incluindo solicitações e reclamações de partes interessadas e oportunidades para melhoria.

AÇÃO (ACT)

Para qualquer sistema de gestão, ou indo além, para o propósito de qualquer organização, a estagnação pode ser fatal, ficar parado e estagnar significa ir ficando para trás.

Por isso, é preciso avançar, é preciso agir usando o “A” do PDCA, e seguir em direção à melhoria, ou o que os japoneses chamam de kaisen, uma palavra que literalmente significa mudar para melhor.

Portanto, uma organização deve melhorar continuamente sua adequação, suficiência e eficácia em relação ao seu SGSA, seja através dos inputs de comunicação provenientes dos diversos stakeholders (internos e externos), incluindo reclamações, seja a partir das saídas das análises críticas da alta direção, das auditorias internas ou de clientes, da inspeções de órgãos reguladores, da análise dos resultados das atividades de verificação, da validação das medidas de controle ou das combinações de medidas de controle e das ações corretivas e atualização do SGSA.

O SGSA deve ser continuamente atualizado. Para isso, a equipe de segurança dos alimentos deve rever o SGSA em intervalos planejados, considerando quando é necessário uma revisão da análise de perigos, dos próprios planos de análise de perigos e pontos críticos de controle (HACCP) ou dos pré-requisitos estabelecidos ou seus elementos.

Acima de tudo, nunca se deve recuar. Uma vez alcançado um patamar mais elevado de operação – o que em um SGSA significa uma menor probabilidade de riscos – padronizam-se as operações para que este patamar seja mantido.

Figura 3: Contenção de recuos nos avanços obtidos com o PDCA.

O PDCA segue uma lógica óbvia, digamos então que nem é o ciclo de Deming e nem de Shewhart, pois muito antes destes, atividades humanas de sucesso já partiam e se utilizavam da lógica de que se deve primeiramente planejar uma ação, depois realizar conforme o planejado, então verificar se deu certo, e por fim, agir para corrigir falhas ou para avançar via um novo planejamento para alcançar patamares mais elevados.

Portanto, adote o PDCA como uma ferramenta rotineira em suas atividades de trabalho e até na vida. Certamente isso vai ajudá-lo a obter sucesso.

8 min leituraQuando se fala em gestão, logo vem à mente o famoso ciclo PDCA, um método iterativo de gestão em 4 passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos, […]

Marco Túlio Bertolino<span class="bp-verified-badge"></span> Marco Túlio Bertolino
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Ferramentas de gestão
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Gestão de Emergências Globais em Segurança dos Alimentos – 1ª Conferência Internacional de Segurança de Alimentos da FAO/ OMS/ AU [6/6]

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Sistemas internacionais para atendimento e resposta a emergências em segurança dos alimentos são fundamentais para garantir uma ação coordenada para combater surtos de doenças transmitidas por alimentos no mundo todo, e a FAO, juntamente com a OMS, lideram as redes mundiais de informação e prevenção, envolvendo autoridades nacionais e especialistas para prevenir, se preparar preventivamente e responder a emergências de uma forma rápida e ordenada.

O papel desempenhado pela FAO é o de cooperar com os países para que construam seus sistemas de prevenção e gestão de emergências em segurança dos alimentos, buscando fortalecer a resiliência às crises na cadeia alimentar.

Justamente para fomentar este propósito e facilitar um rápido intercâmbio de informações durante eventos emergenciais relacionados à segurança dos alimentos, a FAO e a OMS coordenam a Rede Internacional de Autoridades em Segurança dos Alimentos/ International Food Safety Authorities Network (INFOSAN).

Figura 1: INFOSAN ajudando a fomentar ações em segurança dos alimentos.

A INFOSAN já existe há 15 anos, e vem facilitando a comunicação entre os países membros da rede. Com isso, já auxiliou na tratativa de centenas de emergências em segurança dos alimentos.

Em todos estes casos a INFOSAN tem demonstrado ser uma rede de informações prática e confiável, ajudando efetivamente a mitigar e reduzir os impactos de crises associadas a alimentos, permitindo que os gestores de risco locais evitem doenças transmitidas por alimentos (DVA) e salvem vidas, realizando recalls de produtos e alertas ao consumidor em escalas entre fronteiras.

Para conhecer um pouco mais do papel da INFOSAN, há o artigo “Conheça a INFOSAN – Rede das Autoridades Internacionais em Segurança de Alimentos” que foi publicado aqui no blog em 24 de março de 2014.

Diversos eventos recentes destacam o importante papel que a INFOSAN desempenha. Como exemplos, dois desses eventos começaram em 2017 e continuaram em 2018:

SALMONELOSE NA FRANÇA

  • Surto de salmonelose ligado a formulações infantis produzidas na França e exportadas para mais de 80 países. Se quiser conhecer um pouco mais deste caso, leia aqui.

LISTERIOSE NA ÁFRICA DO SUL

  1. Surto de listeriose ligado a produtos de carne prontos para consumo produzidos na África do Sul e exportados para 15 países. Se quiser conhecer um pouco mais deste caso, leia aqui.

Durante esses eventos, os responsáveis pelos Contatos de Emergência nos países de origem do problema forneceram informações importantes à Secretaria da INFOSAN, sendo a principal e mais imediata, quais eram os países de destino dos produtos contaminados. A INFOSAN notificou os Contatos de Emergência nos países importadores (destinos), fornecendo detalhes dos produtos afetados e informações para auxiliar na rastreabilidade e interromper a distribuição.

A INFOSAN conta com a participação proativa de membros em todo o mundo para implementar medidas apropriadas de gestão de riscos, conectando atualmente cerca de 600 membros em 188 estados de diversos países, e este número vem crescendo ano a ano.

Este compromisso com uma participação ativa na rede INFOSAN é uma importante forma das agências governamentais nacionais demonstrarem sua dedicação para melhorar a segurança dos alimentos num contexto global.

IMPORTÂNCIA DA PREVENÇÃO DE SURTOS ALIMENTARES

A efetiva prevenção de surtos de doenças veiculadas por alimentos requer uma mudança na concepção de ações de “reação e resposta” para “previsão e prevenção”, indo de uma lógica reativa para uma preventiva e proativa.

Isto requer abordagens sistêmicas e estruturadas com uso de inteligência para coletar e analisar informações e dados para a identificação precoce de questões emergentes. Para isso, a FAO trabalha com diferentes parceiros e países membros para desenvolver essa inteligência e visão para subsidiar as amplas decisões da cadeia de alimentos e fornecer orientação sobre as principais questões emergentes.

Em realidade, é difícil estimar o ônus das doenças transmitidas por alimentos, uma vez que apenas uma pequena fração é reconhecida pelas autoridades competentes. O objetivo final das autoridades em segurança dos alimentos e saúde pública é prevenir esses surtos. Os sistemas de vigilância permitem que as autoridades compreendam melhor os principais riscos de segurança dos alimentos e voltem a concentrar esforços de prevenção.

Justamente por permitir uma detecção precoce de eventos adversos em segurança dos alimentos e respostas imediata e eficazes, a FAO colabora com a OMS em diversas atividades voltadas para a prevenção e gestão de emergências nesta área, lembrando que decisões rápidas e assertivas podem salvar vidas e economizar milhões aos cofres públicos.

Figura 2: Ação conjunta FAO e OMS.

 

AUMENTANDO A CONSCIENTIZAÇÃO DOS CONSUMIDORES

Os surtos de doenças transmitidas por alimentos e os recalls podem ter consequências e impactos de longo alcance sobre a confiança do consumidor na segurança do suprimento de alimentos.

A prevenção ou as ações de resposta a emergências exigem uma eficiente comunicação sobre riscos associados a alimentos entre todas as partes interessadas (stakeholders) na cadeia agroalimentar, começando pelos gestores de risco ou comitês de gestão de crises das empresas que devem tomar a decisão de alertar sobre emergências identificadas em seus processos, e consequentemente, em seus produtos: os demais elos da cadeia produtiva e de distribuição; os órgãos governamentais de apoio em cada país para estas questões, como a ANVISA e o MAPA no Brasil; e claro, os próprios consumidores.

Sobre este tema em âmbito interno das organizações, que são onde deveria ocorrer o start de um processo de resposta a emergências, justamente por ser onde um potencial risco de segurança dos alimentos deveria ser primeiramente identificado, o blog publicou em 20 de junho de 2018 o artigo “Emergências, gestão de crises e recall” para quem deseja se aprofundar e obter dicas sobre como lidar com preparação e resposta a emergências em food safety.

Essa troca de informações e opiniões entre todos os envolvidos é fundamental para restaurar a confiança e proteger a qualidade de vida das pessoas.

Por exemplo: o Mali é um país que buscou melhorar sua abordagem de tomada de decisões em relação à segurança dos alimentos adotando uma estrutura de análise de risco. Já tendo acesso a dados relevantes de análise e consumo de alimentos, as autoridades do país procuraram o conselho da FAO sobre como usar os dados para orientar as escolhas estratégicas e as atividades cotidianas de controle de alimentos e prevenção de riscos, e com isso, em 2014, o Mali e a FAO lançaram um programa com duração de 2 anos visando desenvolvimento e capacitação para uma ampla gama de atores envolvidos com a questão da segurança dos alimentos daquele país.

Autoridades competentes, começando pelos órgãos nacionais que tratam da segurança dos alimentos e seus laboratórios de apoio, atores do setor privado, incluindo produtores primários, representantes de consumidores, instituições de pesquisa, universidades e representantes da sociedade civil foram treinados sobre como usar seus dados nacionais para priorizar riscos e otimizar a gestão desses riscos.

Como resultado, o Mali agora é capaz de construir programas de monitoramento e controle de alimentos nacionais e importados com base em um entendimento amplo e prático da análise de risco.

O PAPEL DO BRASIL

Aqui no Brasil somos líderes em muitos setores da produção agroindustrial, temos a agroindústria e a pecuária como pontos fortes de nossa economia, respondendo por 23 – 24% de nosso PIB, e de fato contribuímos com a alimentação global através das exportações brasileiras ao mundo.

Por isso, ações preventivas efetivas e eficientes no campo da segurança dos alimentos são fundamentais, seja para proteger a saúde dos consumidores, o que é prioritário, seja para proteger a economia brasileira, uma vez que surtos alimentícios geram falta de confiança dos mercados consumidores, e na prática isso reflete em recuo de países compradores, portanto, rompimento de contratos.

Figura 3: Posição do Brasil no fornecimento mundial de alimentos. 

Nosso papel neste cenário não pode ser de um mero coadjuvante, mas um dos atores principais, justamente pela importância que o Brasil desempenha no cenário global quanto ao fornecimento de alimentos ao mundo.

 

Fonte:

  • The Future of Food Safety – First FAO/ WHO/ AU International Conference Food Safety – Food Safety in Emergencies, pag 20 – 23 – Addis, 12 – 13 February.

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Food Safety no Mundo
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Os carecas precisam usar touca para manipular alimentos?

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Na indústria alimentícia, pessoas que atuam nas áreas de produção/manipulação de alimentos devem, como condição obrigatória de BPF, usar uma touca para cobrir integralmente os seus cabelos.

Isto tem o propósito de evitar que fios de cabelo caiam nos alimentos que estão sendo produzidos, o que por si só, já seria muito desagradável ao consumidor que encontrasse o fio perdido, e mais que isso, cabelos potencialmente podem carrear diversos tipos de contaminantes microbiológicos.

Quem já colocou um fio de cabelo numa placa de Petri com meio de cultivo para ver o que iria acontecer descobriu que existe uma verdadeira biota vivendo em nossos cabelos, só esperando a oportunidade certa de achar um ambiente em condições apropriadas para crescer. No artigo “Avaliação de risco de touca não descartável para manipuladores de alimentos“, publicado aqui no blog em julho de 2018, Everton Santos aborda os riscos associados ao uso de toucas descartáveis e não descartáveis, mas o uso de touca propriamente é tido como uma conditio sine qua non para atender Boas Práticas de Fabricação.

Pois bem, e se a pessoa é careca? Precisa usar touca?

Antes de tudo, vamos ao nome correto, pois careca é só o apelido para a “alopecia”, que se caracteriza pela perda de cabelo em áreas em que normalmente ele deveria crescer. É um problema que acomete tanto homens quanto mulheres, apesar de no sexo masculino ser mais comum, e pode ser causado por fatores genéticos, processos inflamatórios locais ou doenças sistêmicas.

Primeiramente, existem vários níveis de alopecia, na maioria delas há ainda fios de cabelo em algumas partes do couro cabeludo. Portanto, enquanto houver cabelo, haverá necessidade do uso da touca e ponto final!

 

Figura 1: Diferentes níveis de alopecia.

 

Mas e se o sujeito realmente não tem nenhum fiozinho de cabelo? Precisa mesmo usar touca?

A perda total de cabelo pode ocorrer devido a um tipo especial de alopecia, chamada “alopecia areata”, que é uma doença que causa queda de cabelos e pelos, cuja causa não é bem conhecida. Provavelmente, pelo que já se conhece, pode ter origem autoimune, ou seja, quando o sistema imunológico do indivíduo ataca células normais do corpo.

A alopecia areata pode ser desencadeada e agravada por diversos fatores, como estresse emocional, infecções, gravidez, e é mais comum que ocorra no couro cabeludo, mas pode ocorrer também na barba, sobrancelhas, cílios e pelos do corpo todo.

Em termos estritos quanto à questão food safety, é evidente que um indivíduo sem nenhum cabelo ou pelo por ter alopecia areata total, não tem nenhuma probabilidade de que algum cabelo ou pelo caia num alimento sendo produzido. Então, à luz da ciência e da lógica, tais indivíduos poderiam sim ser dispensados do uso da touca.

Mas o que podemos encontrar na legislação sobre este tema?

Na Resolução RDC Nº 275, de outubro de 2002 que dispõe sobre o Regulamento Técnico de POPs aplicados aos estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos, o anexo II, que é um check-list das BPF, no item 3.1.3 que pertence ao “Vestuário de Manipuladores” diz que é preciso: “Asseio pessoal: boa apresentação, asseio corporal, mãos limpas, unhas curtas, sem esmalte, sem adornos (anéis, pulseiras, brincos, etc); manipuladores barbeados, com os cabelos protegidos”.

  • Ou seja, segundo a RDC N° 275, a touca é uma forma de proteção para proteger os alimentos da queda de cabelos dos manipuladores. 

Na Portaria SVS/ MS N° 326, de julho de 1997, que tem como objetivo estabelecer os requisitos gerais (essenciais) de higiene e de BPF para alimentos produzidos/ fabricados para consumo humano, no item 7.6 sobre Higiene Pessoal, encontramos: “Toda pessoa que trabalhe em uma área de manipulação de alimentos deve manter uma higiene esmerada e deve usar roupa protetora, sapatos adequados, touca protetora; …”.

  • Ou seja, para a SVS/ MS N° 326, a touca também tem um papel de proteção dos alimentos.

Já a Portaria CVS 5 aplicada ao Estado de São Paulo, de abril de 2013, que aprova o Regulamento Técnico sobre Boas Práticas para estabelecimentos comerciais de alimentos para serviços de alimentação e o roteiro de inspeção, na seção II sobre Higiene e segurança dos funcionários, no Art. 11 diz: “Uniformes: bem conservados e limpos, com troca diária e utilização somente nas dependências internas da empresa; cabelos presos e totalmente protegidos; …”.

  • Na CVS 5 também fica explícito que os cabelos têm que estar presos e totalmente protegidos, justamente para evitar sua queda nos alimentos. 

Na interpretação deste autor sobre a perspectiva legal apresentada, também temos a lógica do uso da touca com a finalidade de proteger os alimentos da queda de cabelos, portanto, se não há cabelos a cair, ela se torna desnecessária.

Contudo, é apenas a minha mera interpretação, e por isso, fiz uma consulta ao atendimento público da Anvisa, mas não tive uma resposta muito objetiva que elucidasse definitivamente o caso sobre se “carecas totais devido à alopecia areata” precisam mesmo usar touca. Em resposta a minha consulta, sugeriram o contato com a Vigilância Sanitária local para relatar o caso e dirimir dúvidas, o que dá margem para cada estado e município ter sua própria interpretação.

Mas não precisar usar não quer dizer que não se possa e não se deva usar!

Por outro lado, olhando por uma perspectiva mais sistêmica, sugiro que todos, inclusive os carecas, usem a touca sim, uma vez que seu uso coletivo por todos os empregados, sem exceção, ajudará a desenvolver o espírito de time, para que todos se sintam ativos e integrados numa equipe de segurança dos alimentos.

Portanto, nesta abordagem, a touca tem um papel que vai além daquele de evitar que o cabelo caia nos alimentos, mas representa também o “espírito de integrar” um time, o que contribui para sedimentar e fortalecer a cultura de food safety. Além disso, evita que o próprio indivíduo portador de alopecia sinta-se “diferente” ou excluído.

Como autor do texto, e tendo alopecia, no meu caso hereditária, mesmo quando raspo os fiozinhos heróis da resistência que ainda tenho com uma navalha, uso a touca, apesar disto esconder o charme da minha careca.

Faço isso especialmente para dar o exemplo, afinal, se até um careca está usando touca em prol da segurança dos alimentos, não tem porque todos os outros não usarem também, não é mesmo?

Mas e você, leitor, acha que os carecas devem ou não usar touca em áreas de manipulação/ produção de alimentos?

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Meu olhar
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Dicas para que auditado e auditor se comportem como damas ou cavalheiros

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Alguns consideram as auditorias como sendo os pontos altos das rotinas de ações que envolvem Sistemas de Gestão em Food Safety, por serem, ao menos de certa forma, a hora da verdade por assim dizer, uma vez que é quando um olhar externo põe à prova como está sendo efetivamente conduzido o SGSA, seja no cumprimento de uma determinada norma (adequação), seja na efetiva realização das ações planejadas para seu devido cumprimento (implementação).

Este artigo é a opinião do autor, que já esteve na posição de auditado em auditorias de 1ª, 2ª e 3ª parte, e também, na posição de auditor em auditorias de 1ª e 2ª parte. E de ambos os lados, há regras de comportamento que tornam a atividade de auditoria mais eficaz, ou melhor dizendo, sem dor.

Previamente, vamos esclarecer os termos a quem não está familiarizado:

  1. as auditorias de 1ª parte são as internas: trata-se da empresa auditando ela mesma com seus auditores internos, que podem também ocorrer na modalidade de 1ª parte independente, ou seja, com uso de especialistas externos para reforçar o “olhar de fora” e agregar valor ao processo;
  2. as auditorias de 2ª parte são as realizadas pelos clientes, que podem ter suas próprias equipes de auditores ou subcontratar terceiros em seu nome;
  3. já as auditorias de 3ª parte são aquelas nas quais se busca uma certificação, ou seja, quando um organismo certificador avalia se uma determinada organização deve ou não ser recomendada para uma certificação.

Para começar o assunto, não há nada pior que auditores desorganizados, então, quando for auditar uma empresa, prepare-se, estude sobre o segmento, sobre particularidades e características do que produzem, especialmente sobre riscos associados, e com isso, faça um bom cronograma de planejamento, dedicando mais tempo para as áreas que estão associadas à necessidade de maior atenção. Se não tem ainda toda a norma “decorada”, tudo bem, monte sua “cola” com base no planejamento, indicando quais requisitos estão mais associados a cada tipo de processo em cada área, portanto, o que deve focar.

Por outro lado, não há nada pior que auditado “sabichão” que quer levar uma auditoria na malandragem, direcionando rotas, escondendo evidências, enrolando para ganhar tempo no transcorrer da auditoria. Isso passa uma péssima impressão. O bom auditado é cooperativo, entende que a auditoria está ali para validar seu trabalho, e se ele fez o “dever de casa” na implantação e manutenção do SGSA, tudo deve transcorrer como um passeio, não é?

Uma auditoria não deve ser um processo tenso, o auditor e o auditado não são inimigos, ao menos não deveriam ser!

Excesso de orgulho ou prepotência de ambos os lados podem ser fatais, por isso, ambos devem pré-acordar a condução da auditoria em sua abertura , quando se expõe todas as regras que serão utilizadas na auditoria, incluindo escopo, critérios de definição de não conformidades, como será a condução, o que se pretende observar, o que se espera dos auditados, e sempre com cordialidade. Comece bem o “relacionamento” neste momento.

Auditores de comportamento muito “feroz” acabam fazendo uma má auditoria, porque isso faz os auditados se fecharem, e não serem participativos e cooperarem.

Um auditor precisa passar confiança, deixar claro que não está auditando pessoas, mas processos; que não está “caçando” não conformidades, mas coletando e avaliando evidências que demonstrem como está o sistema de gestão de uma organização, e no meio disto tudo, pode ocorrer sim de serem detectadas não conformidades, mas que elas são algo positivo, pois em uma última análise configuram oportunidades de melhoria.

Bons auditores passam confiança, mostram-se íntegros, e buscam analisar a eficácia de sistemas de gestão. Com isso, os auditados se desarmam, tornam-se mais receptivos.

Já os bons auditados não ficam na defensiva, mostram-se abertos e buscam cooperar com o auditor na coleta amostral de evidências. Com isso, os auditores podem fazer um trabalho mais completo e eficaz, que ao final, ajuda a organização a detectar potenciais pontos falhos. E ao tratá-los, roda-se o PDCA e se eleva o patamar de condução dos processos de forma a garantir uma produção mais segura.

Acima de tudo, quando se trata de auditorias internas, é preciso cuidar para que não se torne uma ferramenta de “disputas de interesse” entre áreas e departamentos, o que pode ocorrer em empresas com pouca maturidade, especialmente por parte de gestores que estimulem este tipo de comportamento.

Cuide também, especialmente em empresas familiares, para que os auditores internos tenham total autonomia para fazer suas atividades, tanto quanto os auditores externos. Neste caso, uma sugestão é preparar bem as pessoas do alto escalão hierárquico para receber os auditores internos, explicando do que se trata a atividade de auditoria, a fim de receberem os auditores de portas e “corações” abertos. Nestes níveis se avalia contexto, análise crítica, gestão de recursos, engajamento da alta direção.

Auditoria interna é tão séria quanto uma de 3ªparte, inclusive, o seu potencial de assertividade na detecção de não conformidades costuma ser muito maior. Portanto, também é maior o potencial de alavancar ações de melhorias decorrentes.

Auditorias internas podem e devem ser bem usadas como catalisadores!

Novamente, é preciso sempre se lembrar de que auditorias devem ser um processo “tranquilo” e não “tenso”, e uma vez detectada uma não conformidade, ela deve ser explicada com total serenidade, argumentando com base nas normas de referência que estiverem sendo utilizadas e nas evidências coletadas.

Outra dica interessante: ao longo das auditorias muitas vezes coletam-se nomes, por exemplo, para checar se indivíduos que exercem determinadas funções possuem os devidos treinamentos que um determinado processo requer em termos de competências. Contudo, busque não anotar nomes como evidências de não conformidades, mas os cargos/ funções, ou em empresas com pouca maturidade, a interpretação deixa de ser uma questão de processo a ser resolvida, ganhando uma conotação pessoal por associar-se à pessoa cujo nome foi registrado.

Auditores precisam ser objetivos, jamais prolixos, e devem basear-se em fatos e dados e nunca em “achismos”, pois o auditor não deve achar nada, achar é uma inferência.

O auditor deve se basear em normas de referência, normas e regras da própria organização e em requisitos legais e estatutários e então, constatar se os processos estão de acordo com os mesmos ou não. Um auditor jamais emite não conformidade porque ele acha, mas porque tem reais evidências do descumprimento de requisitos.

Ao detectar uma não conformidade, deve-se relatar na hora ao auditado, justamente para evitar surpresas no fechamento de uma auditoria, pois isto cria muito mal-estar, além de não possibilitar ao auditado contestar e mostrar mais evidências, caso ele julgue que não é realmente uma situação não conforme, ou, após serem expostos os fatos, se convença de que realmente é.

Não conformidades devem ser relatadas com tom de descumprimento de requisitos normativos, regras da própria organização ou questões legais, nunca com tom de acusação aos culpados!

Uma conformidade e uma não conformidade devem ser relatadas e explicadas no mesmo tom!

Cuidado para não ser um auditor muito teatral, que até muda o tom da voz ao relatar pontos detectados como não conformes, e pior ainda, lembre que nunca se “comemora” a detecção de uma não conformidade, a auditoria não é uma disputa ou um campo de batalha, onde o auditor ganha pontos abrindo não conformidades e o auditado escondendo-as.

Jamais, em hipóteses alguma, discuta com auditado, se você tem fatos e dados que evidenciam uma não conformidade e o auditado não as aceita, com tranquilidade total, explique que ele poderá levar seus argumentos a uma equipe de revisores posteriormente. Porém, se o auditado tem razão e pode convencê-lo de que um fato levantado como não conforme é conforme, não há problema algum em voltar atrás e reconsiderar, o que manda são os argumentos, fatos e dados. Cuidado aqui com o orgulho, ninguém deve querer ser o dono da verdade por opiniões próprias, mas sempre com base nas evidências.

Por outro lado, o auditado que se depara com auditores que agem de forma inadequada também deve evitar discussões, tente orientar e mostrar seu ponto de vista ao auditor, mas se o problema persistir, depois há a chance de relatar o ocorrido a um comitê interno de auditores quando for uma auditoria interna; ao cliente quando for uma auditoria de 2ª parte; ou a um organismo certificador se for uma auditoria de 3ª parte.

Tente realizar as auditorias nos horários normais de cada empregado, não os force a ficarem depois do horário pelo seu mau planejamento da auditoria. Isso além de gerar custos de hora extra e atrapalhar as rotinas das pessoas, também faz com que as auditorias transcorram nos horários em que as rotinas do auditado não estão em seu “habitat” normal, atrapalhando observar o contexto como ocorre de fato no dia-a-dia.

Aproveitando, lembre-se de agendar auditorias em horas e turnos variados, para que sua amostragem seja a mais realista possível.

Somos humanos com qualidade e defeitos, mas o auditor precisa ser um gentleman, por isso jamais seja irônico ou prepotente e evite piadas com evidências de não conformidades, isso pode ser muito mal visto e gerar situações de crise e desconforto.

Evite também as chamadas “caras-e-bocas”, ou seja, fazer caretas de descontentamento explicita quando recebe, por exemplo, uma evidência solicitada que lhe pareça suspeita. Neste caso, com tranquilidade, solicite mais evidências até que suas dúvidas sejam sanadas.

Importantíssimo: seja pontual, gentil, cortês, profissional e impessoal, e lembre-se, não basta ser honesto, o auditor deve parecer honesto!

Por fim, como auditor faça da auditoria algo agradável, e isso não tem nada a ver com não lavrar as não conformidades que forem necessárias, mas sim sobre como fazê-lo com gentileza, ou quem sabe, até sorrindo e com simpatia, mostrando que um ponto de melhoria foi detectado.

Um auditor que faz um bom trabalho tem uma grande vantagem profissional, passa a conhecer áreas, diferentes processos e empresas, assim como desenvolver uma boa visão sistêmica de negócios, e enquanto audita, também aproxima e constrói relacionamentos, e isso pode catalisar carreiras por permitir entender sistemicamente segmentos industriais, e assim detectar com uma maior facilidade pontos de melhoria a serem propostos que agreguem valor para as organizações. Um mau auditor, ao contrário, passa a ser evitado.

Ser um bom ou mau auditor não tem nada a ver com abrir ou não as não conformidades detectadas, mas com a forma como se conduz uma auditoria, como se colhem evidências, como se demonstram fatos e se relaciona ao longo de todo este processo.

Uma auditoria não requer dos auditores apenas habilidades técnicas e conhecimento de normas, um excelente técnico pode ser um péssimo auditor.

Um auditor precisa sim ter ótimos conhecimentos técnicos, mas deve somar a isso competências associadas a relacionamento interpessoal e inteligência emocional. 

Quer contribuir com este artigo, tem uma boa história de auditoria, como auditor ou auditado? Então conte-nos aí nos comentários, lembrando sempre de contar o milagre, mas sem citar o nome do santo!

7 min leituraAlguns consideram as auditorias como sendo os pontos altos das rotinas de ações que envolvem Sistemas de Gestão em Food Safety, por serem, ao menos de certa forma, a hora […]

Marco Túlio Bertolino<span class="bp-verified-badge"></span> Marco Túlio Bertolino
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O potencial da Indústria 4.0 favorecendo a segurança dos alimentos

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Uma revolução chamada Indústria 4.0 será um grande marco de transformação.

O segmento de alimentos e bebidas vem passando por uma grande transformação nas últimas duas décadas. As populações migraram fortemente do campo para as cidades e nas cidades adquiriram novos hábitos e formas de viver e de se alimentar. Em busca de praticidade e buscando rapidez, elas vem substituindo os alimentos in natura pelos processados.

Contudo, apesar destas mudanças, as populações não querem abrir mão da qualidade, de sabor e de saudabilidade, e atualmente 85% dos alimentos consumidos no Brasil já passam por algum processamento industrial, contra 70% em 1990 e apenas 56% em 1980.

Este cenário aumenta ainda mais a responsabilidade da indústria quanto ao tema food safety, pois passa por ela a saúde de milhões de pessoas em todo o mundo.

Este público consumidor está vivendo uma era de transformações gigantescas, alavancadas pela tecnologia. Só para exemplificar, hoje 2/3 do mundo já está conectado por smartphones e a perspectiva é de que até 2020 esse número aumente para 75%! Estes smartphones interagem todo o tempo com o mercado, dando informações de hábitos de consumo, tanto em termos quantitativos quando qualitativos.

É o futuro que chegou, um mundo novo em que a tecnologia vem se tornando cada vez mais acessível, e neste sentido, uma revolução chamada Indústria 4.0 será um grande marco de transformação, pois a tecnologia fluente poderá ajudar imensamente a todos os segmentos industriais, e claro, na produção segura de alimentos e bebidas, contribuindo para o tema food safety.

Trata-se da 4ª revolução industrial porque a terceira aconteceu em meados do século 20, com a chegada da eletrônica, da tecnologia da informação e das telecomunicações; a segunda ocorreu por volta de 1850 e trouxe a eletricidade que permitiu a manufatura em massa; já a primeira e normalmente mais lembrada, marcou a passagem da produção manual à mecanizada, entre 1760 e 1830, especialmente pelo uso da máquina a vapor e depois dos derivados de petróleo.

O termo indústria 4.0 ou a “4ª revolução industrial” é uma expressão que engloba algumas tecnologias para automação e troca de dados e utiliza conceitos de sistemas ciber-físicos, e assim, facilita a visão e execução de “fábricas inteligentes” capazes de trazer inúmeras oportunidades para a agregação de valor aos consumidores e aumento de produtividade de processos, e claro, tem um grande potencial para auxiliar na produção de alimentos e bebidas mais seguras.

Para começar, atualmente temos muito mais acessos a grandes bancos de dados, chamados de Big Data, contendo uma quantidade enorme de informações em diversos servidores que funcionam em sistemas de redes operacionais, portanto, interligados entre si. Isso se deve ao fato de que a capacidade per capita tecnológica do mundo para armazenar informações praticamente tem dobrado a cada 40 meses, desde a década de 1980.

A partir de 2012, foram criados a cada dia 2,5 exabaytes (quintilhões = 2,5 × 1018 bytes) de dados, sendo que 90% dos dados no mundo foram criados nos últimos dois anos, decorrente da adesão das grandes empresas à internet, sendo exemplos as redes sociais, dados dos GPS, dispositivos embutidos e móveis.

Figura 1: Investimentos mundiais em Big Data.

Estes dados podem ser valiosos dando sustentação para análises de riscos, microbiologia preditiva, tomadas de decisão em processos com foco na produção segura de alimentos, rastreabilidade da cadeia produtiva, desde a produção primária, indústria de transformação e distribuição, ou onde a imaginação permitir.

Mesmo pequenos produtores podem se aproveitar do Big Data, uma vez que não precisam fazer grandes investimentos, nem se preocupar com o sistema operacional e hardware, podendo acessar seus dados na “nuvem computacional”, utilizando tecnologias chamadas de Cloud Computing, que referem-se à utilização da memória e da capacidade de armazenamento e cálculo de  computadores e servidores compartilhados e interligados por meio da Internet, fora que as atualizações dos softwares são feitas de forma automática.

Isso tudo, mais os avanços em automação com tecnologias para conexão ampla, na capacidade de miniaturização de dispositivos de coletas de dados on line e o surgimento de sensores de todo tipo que permitem que praticamente qualquer equipamento eletrônico possa fornecer informações na rede em tempo real, serão muito vantajosos para a construção de processos mais seguros, como por exemplo, ajudando no controle de variáveis do binômio tempo x temperatura, tão importante em tratamentos térmicos na indústria de alimentos e bebidas.

Uma vez estando tais sensores acoplados em linhas industriais, teremos a aplicação da chamada “Inteligência das Coisas” ou como vem sido conhecido no mundo, Intelligent Things, permitindo em tempo real e de forma muito dinâmica, obter informações sobre o controle operacional, por exemplo, de PCCs, os nossos Pontos Críticos de Controle dos Planos de HACCP. Este tema inclusive já foi tratado no artigo “Inteligência das coisas aplicada à Segurança dos Alimentos” publicado aqui no blog.

Agora vamos além, com o uso de inteligência artificial, ou AI, que dará um salto nos próximos anos. Poderemos usar algoritmos capazes de avaliar inúmeros cenários, com tudo sendo analisado em tempo real, então teremos informações precisas quanto à decisão de liberar lotes, rejeitá-los, destinar a reprocesso ou quaisquer outras destinações especiais. Isso poderá implicar uma redução drástica de erros derivados de falhas humanas!

É preciso desmitificar, AI não são robôs humanoides (ao menos por enquanto), mas sim sistemas integrados que analisam as variáveis operacionais presentes em processos de fabricação e identificam potenciais situações de risco, informando os gestores ou realizando intervenções de forma autônoma, por exemplo, tomando decisões no controle de PCCs. Ou seja, no exemplo anterior do controle do binômio tempo X temperatura, o sistema autonomamente poderá decidir em caso de um desvio nos limites críticos de um PCC, o que fazer para trazer o processo de volta à situação de controle e para onde desviar automaticamente o produto que porventura possa ter sido produzido fora das condições dos limites críticos de controle, isso é food safety on line & just in time.

Claro que todas estas informações de controles estarão armazenadas, e nisto surge outro conceito importante, o de blockchain, que são “protocolos de confiança”, ou bases de registros e dados distribuídos e compartilhados publicamente. Este tema também já foi tratado aqui no blog no artigo “Já ouviu falar em blockchain?”.

Estas bases de dados permitirão criar um índice global para todas as operações industriais de produção de alimentos e bebidas, ou em qualquer outro segmento, como insumos, embalagens, aditivos, cadeias de armazenamento, de distribuição, etc. Será uma nova forma de prover e controlar registros, com muito mais segurança e com dados muito mais confiáveis.

Na prática isso significa ter laudos analíticos de controle de matérias primas e liberações de lotes, controles operacionais de pontos críticos, rastreabilidade de insumos e matérias primas, controles das variáveis operacionais dos processos, dados sobre colheitas e produção industrial em agroindústrias, etc, numa base de dados comum e compartilhada.

Tudo isso dito até aqui associado com a indústria 4.0 facilitará muito o controle de liberações de lotes no segmento business to business, e também, no de varejo, o controle de estoques de matérias primas, insumos e embalagens, e produtos acabados, e a própria distribuição, além é claro, do controle de demandas de fabricação. Contribuirá em transações comerciais com pagamentos sendo efetuados a partir de liberações de lote e com precificação em muitos casos variável segundo atendimento de especificações acordadas entre clientes e fornecedores.

Teremos precisas informações para bolsas de valores sobre confiabilidade de marcas, organizações, tendências de safras, e claro, isso permitirá agilidade em decisões que afetem saúde pública, possibilitando ações rápidas e precisas como num eventual caso de recall, ou seja, garantindo ainda mais segurança em termos de food safety, agora na óptica da gestão de crises.

Mas e o custo disto tudo?

Certamente demandará investimentos, mas os custos associados com tecnologia vem caindo diariamente, e breve serão quase tratados como commodities, e além disso, são sistemas que se pagam, seja pela redução de custos de não qualidade, ou claro, pelos ganhos de produtividade.

Estima-se que com o uso das tecnologias que são abrangidas pela indústria 4.0 seja possível ganhar entre 10 e 40% em redução com custos de manutenções; 10 a 20% com redução de consumo de energia elétrica; e de 10 a 25% em eficiente operacional. Isso porque reduz set-up, evita erros de operação, torna as operações mais enxutas!

Figura 2: Custos de sensores para internet das coisas e investimentos mundiais em robótica.

Todas estas tecnologias e seu custo mais acessível também permitirão o uso de forma cada vez frequente da robótica, fazendo serviços com precisão, evitando erros e falhas de operação, e também, a contaminação proveniente dos manipuladores.

https://www.youtube.com/watch?v=Dc7ksVExhwk

Vídeo 1: Colheita de pimentões com uso de robôs. 

A nós humanos, caberão os serviços nos quais seremos melhores que os robôs, que precisam da sensibilidade humana, o que é bem relevante numa indústria que faz alimentos e bebidas justamente para nós mesmos, com uso de nossas competências sensoriais e organolépticas, da criatividade e do relacionamento interpessoal.

Você acha que isto é num mundo distante? Que é ficção?

Olhe ao seu redor, as tecnologias e o modo de operação da indústria 4.0 já fazem parte da sua vida diária, ajudando-o a se comunicar como no Whatsapp com transmissão a baixo custo de informações, sons e imagens; a buscar um meio de transporte como no Uber com rotas determinadas e emissão de notas fiscais; oferecendo produtos de acordo com suas buscas e perfis em redes sociais como Facebook; para se hospedar numa cidade via Airbnb; a se locomover com inteligência na busca de rotas mais seguras e rápidas com Waze; a fazer contatos, contratar ou  procurar uma recolocação via LinkedIn; até a arrumar uma namorada usando o Tinder; e claro, para pedir um lanche, um almoço ou um jantar no iFood.

Todas estas tecnologias já estão aí, monitorando dados, alimentando Big Data, são o futuro, e o futuro é agora!

Por isso, seja bem vindo ao mundo 4.0, use-o ao seu favor, explore todo o potencial que surge com a 4ª revolução industrial, e esta nova revolução agora vai muito além do campo industrial, é uma revolução na forma humana de interagir, de se comunicar, de se relacionar, de consumir, de produzir, enfim, de viver!

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Marco Túlio Bertolino<span class="bp-verified-badge"></span> Marco Túlio Bertolino
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Ferramentas de gestão
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Fui certificado, e agora?

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Antes de tudo, para responder com total honestidade a esta pergunta, é preciso ponderar que algumas empresas se equivocam no objetivo principal quando se propõem a construir seu sistema de gestão de segurança dos alimentos:

O foco não é passar numa auditoria de certificação, nem mesmo é ser certificado numa determinada norma. Na verdade isto é uma consequência do foco principal, que é construir um sistema de gestão da qualidade eficiente e eficaz, com robustez na medida certa, capaz portanto,de garantir a produção de alimentos seguros.

A montagem de um sistema de gestão sólido deve partir de uma verdadeira transformação na forma de uma organização entender seus processos, o que requer conhecimento para interpretá-los, analisá-los, para então tomar ações de gestão de risco em caráter preventivo para evitar desvios nos processos, e em consequência, a geração de produtos não conformes; ou aprender com erros, impedindo que produtos inadequados sigam para o mercado, e depois, investigando e tratando devidamente as causas raízes dos problemas que levaram a ocorrência de falhas para evitar reincidências, via as chamadas ações corretivas.

Por outro lado, se uma empresa foca a certificação, construindo controles superficiais com objetivo de “forjar evidências” para demonstrar aos auditores, é possível até passar numa auditoria de certificação, mas depois da comemoração, vem o vazio e a pergunta “e agora?”.

Isto ocorre porque pode ter sido construído um arcabouço burocrático que serve para ilusionismo numa auditoria, mas não propriamente para garantir produtos efetivamente seguros, e que funcione organicamente dentro da organização no dia-a-dia. Com organicamente quero dizer que é natural, que faz parte das rotinas, que não são procedimentos forçados, mas sim naturais.

Sistemas de gestão em segurança de alimentos passam fortemente pela construção de uma boa sistemática de apoio bastante sedimentada em Boas Práticas de Fabricação, que inclui infraestrutura física adequada para evitar contaminações, garantia de que rotinas que servem de base para segurança dos alimentos ocorrerem de forma sedimentada.

Também passam por uma boa gestão de riscos, e para isso, numa indústria de alimentos, o HACCP ainda é – ao menos minha experiência leva a crer – a ferramenta mais eficaz.

Mas isto não basta, é preciso criar os elementos de gestão que dão suporte às ferramentas de food safety.

Aqui temos a criação e o controle de documentos de tudo aquilo que possa afetar a produção segura de um produto; as sistemáticas de rastreabilidade de insumos, matérias primas, condições de processos, etc, e os devidos registros; a identificação de instrumentos essenciais para as medições e ensaios necessários para garantir resultados válidos, que portanto, devem ser calibrados; e claro, pela certeza de que os times de manipuladores de alimentos são efetivamente competentes, o que deve ser devidamente avaliado e comprovado por métodos de análise de eficácia, só para dar um exemplo clássico, nas operações que constituem PCCs ou PPROs.

Aqui vale inclusive uma ressalva: não é a empresa que tem mais procedimentos documentados e controles que é capaz de garantir melhor a segurança dos alimentos, mas a que tem os procedimentos documentados eficientes e nos locais certos, assim como controles bem estruturados e que são realizados devidamente.

Montar um sistema de gestão eficiente não é montar um cartório, mas é ter o mínimo de “papel” que garanta o máximo de controle sobre os processos.

Mas isto ainda é numa escala de cunho bem operacional, queremos ir além num sistema de gestão, agora indo aos níveis hierárquicos mais elevados de uma organização onde as decisões de cunho estratégico são tomadas, ou seja, a alta direção deve ser participativa e estar engajada em garantir que tudo transcorra focado na segurança dos produtos fabricados, o que significa dar rumo estratégico nesta direção a todos os papéis envolvidos com os processos que possam afetar a segurança dos alimentos, além de disponibilizar recursos, analisar criticamente em intervalos regulares a completude e pertinência do sistema de gestão, fazendo correções, propondo melhorias e  coordenando o direcionamento, e claro, provendo recursos.

Um erro amador é acreditar que o mais importante na construção de um sistema de gestão em food safefy seja receber a famigerada auditoria de certificação, e acredite, muitas empresas focam suas energias nisso, mas na realidade não é e nunca será o mais importante, pois um certificado pendurado na parede é apenas uma forma de retratar o cumprimento de requisitos de como a organização opera, ou de como deveria operar seu sistema de gestão em segurança de alimentos.

Todavia, o mais importante não é este “retrato”, mas a operação em si, o dia-a-dia, a rotina da empresa no cumprimento de procedimentos que garantam a segurança efetiva dos produtos.

Então, um sintoma de sistemas de gestão frágeis ocorre quando uma organização às vésperas de uma auditoria se põe a revisar registros, fazer higienizações mais caprichadas, realizando preparativos semanas antes para poder “receber bem” os auditores, e nisto, acabam colocando sujeira para baixo do tapete apenas para receber a visita, tipo o sujeito que só arruma a casa quando recebe a namorada.

O correto é que uma organização, após estruturar e rodar seu sistema de gestão em segurança de alimentos, percebendo que há uma estabilidade na condução e controle dos processos que possam afetar a efetiva segurança dos alimentos produzidos, receba a auditoria e demonstre como é seu dia-a-dia normal, como é sua operação, com base na gestão de rotinas, para que os auditores possam avaliar o mais fidedignamente possível como tal organização age e reage frente a seus planos de controle de processo e prevenção de perigos químicos, físicos e microbiológicos.

Neste sentido, normas que atendem ao Global Food Safety Initiative, conhecido como GFSI, trazem uma novidade, os auditores podem chegar a qualquer data não agendada numa organização para execução de uma auditoria surpresa, assim como auditar qualquer turno, justamente para garantir que uma empresa certificada em segurança dos alimentos realmente tem um sistema sólido, e não apenas uma fantasia que veste para receber auditores.

Isto tudo é muito bom, e dá credibilidade às organizações sérias que efetivamente constroem sistemas de gestão em segurança dos alimentos capazes de gerar resultados concretos, e que neste caso, acima de tudo, é a garantia da produção de alimentos seguros.

Voltando à pergunta que dá título a este artigo: Fui certificado, e agora? É simples, dê continuidade, pois a certificação não é o fim, mas o começo.

Portanto, avance, evolua, aprenda com eventuais erros para que não os cometa novamente, aprimore a gestão de riscos, para que a cada dia seu sistema de gestão seja efetivamente mais capaz de garantir resultados, impedindo que não conformidades associadas com food safety surjam e que os consumidores sejam expostos a riscos, impedindo que produtos tidos como não conformes possam ir parar no mercado, levando a uma necessidade de recall, mas se acontecer, não hesite em fazê-lo, e acima de tudo, tenha ações bem planejadas e prudentes que efetivamente sejam capazes de garantir a proteção e valorização de marcas, justamente pela garantia de produção de alimentos, insumos, aditivos e bebidas seguras.

Par finalizar, seguem 5 dicas que julgo valiosas para ajudar num up grade de seu sistema de gestão da segurança dos alimentos:

  1. Nunca pare de treinar, seja os times operacionais ou os de gestão. Dentro da organização semeie as melhores práticas com treinamentos internos, mas também traga treinamentos externos de especialistas que sempre ajudam a dar um novo olhar e ter novas ideias;
  2. Faça cross-audit, ou seja, em organizações com mais de uma unidade industrial, a equipe de uma unidade deve auditar a outra, trocando práticas e know-how;
  3. Eventualmente, traga especialistas para participar das auditorias internas, isso se chama auditoria de primeira parte independente, e sempre agrega muito aos auditores internos;
  4. Participe de seminários, congressos e encontros com outros profissionais de food safety para fomentar a prática de benchmarking, ou seja, aprender melhores práticas para que possa implantar na empresa e agregar mais valor ao sistema de gestão em segurança de alimentos;
  5. Por fim, fique sempre de olho nos artigos do blog Food Safety Brazil, onde especialistas dão dicas valiosas todos os dias em temas relacionados com a segurança dos alimentos.

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Normas de certificação
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