Arquivos Normas de certificação - Página 26 de 31

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Como selecionar indicadores e metas para segurança de alimentos?

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Há um antigo ditado popular que diz: “Se o objetivo da vida não for o aprender, a vida torna-se sem objetivo…”.

Então… mãos a obra e vamos falar sobre definição de objetivos em um sistema de segurança de alimentos!!

Vamos começar avaliando os conceitos e requisitos das normas de sistemas de gestão (aqui vou restringir as normas ISO 9001:2008 e ISO 22000:2005): a alta administração deve definir, documentar e comunicar os objetivos e metas do sistema de gestão, incluindo o atendimento aos requisitos do produto e garantir que eles sejam estabelecidos até os níveis pertinentes da organização. Eles devem ser mensuráveis e consistentes para apoiar a política do SGQ ou SQGSA.

Sendo assim, uma sistemática de definição de objetivos e metas deve identificar e definir estratégias para responder antecipadamente às demandas dos clientes, consumidores, colaboradores e demais partes interessadas, definindo e validando os objetivos e metas da organização e criando planos de ação visando o atendimento das metas estabelecidas.

Traduzindo: o processo de objetivos e metas deve ser composto por algumas etapas:

1 – Definição dos objetivos, metas e indicadores.

O que considerar nesta etapa do processo?

O ideal seria levar em conta o plano de negócios (bussines plan), quais são os objetivos da alta administração / diretoria (onde a organização quer chegar este ano?), missão, visão, valores e expectativas dos clientes.

Não há uma periodicidade padrão para esta definição, podemos considerar inclusive periodicidades diferentes para cada objetivo. Mas uma prática comum são objetivos anuais.

2 – Definição dos indicadores.

Periodicamente devem ser definidos indicadores que irão medir os objetivos da organização. Esta definição deve considerar itens como:

• Tendências tecnológicas;

• Cultura Organizacional (se definida);

• Processos atuais (leiaute, capacidades de processos e estocagem, equipamentos e edifícios);

• Pessoas (atuais e projetadas);

• Legislações vigentes (incluindo necessidades de adequação);

• Demandas de partes interessadas;

• Utilização de recursos naturais;

• Necessidades de investimentos.

Bom… a esta altura já podemos garantir que a definição dos objetivos e indicadores deve ser alinhada com a etapa de planejamento estratégico da organização, que em geral ocorre juntamente com a elaboração / definição dos recursos financeiros que serão disponibilizados para o período seguinte.

É importante se atentar a este timing, caso contrário pode ser que não seja possível revisar o orçamento e incluir grandes investimentos. Então, para alguns itens é necessário pensar em planejamento a curto, médio ou longo prazo.

E agora?? Quais são indicadores que podem ser considerados no sistema de gestão de segurança de alimentos?

Como mencionei anteriormente, os objetivos e metas devem ser mensuráveis e consistentes para apoiar a política do SGQ ou SQGSA. OU seja, não há um padrão ou uma regra fixa, mas há um norte.

Uma sugestão de indicador de SGSA é o “Índice de Cumprimento dos PPRs”. Desta forma, fica bem abrangente e pode ser aplicável a qualquer organização.

Para este indicador, liste os PPRs que foram definidos pela equipe de segurança de alimentos, e acompanhe mensalmente o andamento de cada uma destas práticas. Ele pode ser medido de forma binária (conforme e não conforme) ou de forma quantitativa (% de atendimento ou conformidade de cada uma das práticas). Particularmente eu tenho mais afeição pelo quantitativo. Creio que ele se aproxima mais de um número real.

Abaixo estão alguns exemplos de PPRs que podem ser considerados para a composição deste indicador:

Limpeza e Conservação
Limpeza e Higienização das Áreas (pode ser extratificado por área)
Potabilidade de Água
Recebimento de Insumos
Controle de Pragas
Recebimento de Produtos Químicos
Controle de Produtos Químicos
Cumprimento do Plano de Calibração
Controle de Produtos Potencialmente Inseguros ou Não Conformes
Simulado de Rastreabilidade / Recolhimento
Higiene Pessoal
Conformidade dos ASO’s
Inventário de Vidros e Similares
Controle de Acessos
PPR de Vidros
Auditorias Internas
Reclamação de Clientes
Novas Legislações
Comunicação Específica
Atualização do Plano APPCC

Atenção: é importante que os objetivos / indicadores não sejam somente reativos (como o índice de reclamações de clientes e consumidores, por exemplo). Isso não significa que não devemos monitorá-los, somente que não podemos dedicar todos os objetivos de SGSA a este tipo de indicador.

Indicadores como o de reclamações, podem e devem ser medidos não somente para ver a evolução e o reflexo das ações internas na percepção do consumidor como também porque ele pode ser um farol para uma situação de risco de crise. O indicador de reclamações também pode ser um item da composição do índice de PPRs.

3 – Validação das metas.

O que é combinado não sai caro!

As metas devem ser validadas após o fechamento oficial dos resultados do ano/período, com aprovação da alta administração, podendo ser revistas a qualquer momento do ano caso existam justificativas para tal. Neste caso, é necessária nova aprovação do mesmo responsável ou grupo de responsáveis iniciais.

4 – Desdobramento e divulgação.

Agora já estamos na etapa final do processo de definição de objetivos.

Os indicadores e as respectivas metas devem ser desdobrados por área e setor, quando aplicável, e comunicados aos colaboradores. A abrangência do desdobramento e a forma de comunicação podem ser feitas de várias formas (comunicado formal, reunião de objetivos, etc.).

O mais importante aqui é que todos tenham conhecimento do quanto as suas atividades contribuem par ao atendimento das metas do SGSA.

No próximo post irei abordar a relação entre as análises de indicadores e o processo de ações corretivas e preventivas, qual a sua importância, formas de abordagem e “algunas cositas más”.

Referências:

ISO 22.000:2005 Requisitos:

5.2 Política de Segurança de Alimentos

5.3 Planejamento do Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos

5.8 Análise Crítica pela Direção

ISO 9001:2008

5.4.1 Objetivos da Qualidade

5.4.2 Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade

5.6 Análise Crítica pela Direção

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Fernanda Spinassi

10 de fevereiro de 20155 de fevereiro de 2015

Normas de certificação

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Cultura de Certificação versus Cultura da Qualidade

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Neste meu primeiro texto, quero falar sobre um assunto que gera muitos conflitos dentro de várias organizações no nosso país.

Embora todas as normas de certificação tenham em seu escopo o “Comprometimento da Alta Direção” como uma cláusula importantíssima e fundamental, muitas são as empresas que trabalham e mantêm sistemas de gestão voltados apenas para a manutenção de alguma certificação obtida, seja por imposição de clientes, do mercado ou apenas por questões de marketing.

Nesses muitos anos de carreira, vi e conheci vários sistemas montados apenas para “passar nas auditorias”.

Mas será que essa tática vale a pena?

Uma das grandes vantagens das salas de aula é a oportunidade de ouvir dos alunos como funcionam os sistemas da Qualidade das empresas onde trabalham. E sabem o que mais ouço? “Poxa, lá na empresa as coisas são feitas apenas na época da auditoria!”.

Para quem vive a Qualidade no seu dia a dia, ouvir esse tipo de frase causa um misto de decepção e de motivação.

Decepção por constatar que, apesar dos muitos anos desde a primeira certificação no Brasil, muita gente ainda vê a Área da Qualidade apenas como um setor pra controle de documentos e atendimento a clientes.

Motivação por que há muito que fazer, começando pela formação de novas gerações de profissionais que visem não apenas o certificado na parede, como um troféu, mas que façam a mudança de uma cultura que traga benefícios para todos, desde os fornecedores das matérias primas até os consumidores finais que, no final das contas, somos nós!

Entendo que nenhum sistema funciona bem sem o comprometimento das pessoas responsáveis pelas atividades de uma empresa, desde as mais simples até as mais compexas e estratégicas.

Então, nesse sentido, todos os gestores têm a obrigação de compartilhar e multiplicar conhecimento e por fazer destas atividades ferramentas de motivação e enriquecimento humano e profissional dos seus comandados. O esforço deve ser direcionado para que o conhecimento não seja represado e retido por uns poucos.

Voltarei a esse tema outras vezes, com foco especial em Segurança de Alimentos, mesmo por que, cerca de dois milhões de pessoas sofrem, anualmente, com algum tipo de contaminação de alimentos mundo afora.

Um grande abraço, com a expectativa e o desejo de que 2015 será um ano de muitas realizações para todos nós!

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Jose Luiz Bariani

12 de janeiro de 201512 de janeiro de 2015

Normas de certificação

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Publicação do PAS 96:2014

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Foi publicada recentemente a nova versão de um importante documento de referência para sistemas de defesa dos alimentos. Trata-se do PAS 96:2014 – Guide to protecting and defending food and drink from deliberate attack.

O documento, publicado pelo BSI (British Standards Institution), não é uma norma certificável, mas traz orientações para as organizações na cadeia produtiva de alimentos incluindo abordagens e procedimentos a serem adotados de maneira a mitigar os riscos de fraude ou outras formas de ataque intencional.

Nesta versão é aprofundado o conceito de TACCP (Threat Assessment Critical Control Points) que na versão anterior, de 2010, havia sido somente introduzido, sem uma conceituação maior. São fornecidos também novos conceitos sobre tipos de ameaça, agentes e critérios para avaliação de risco.

O documento pode ser obtido gratuitamente através do seguinte link:

http://www.food.gov.uk/sites/default/files/pas96-2014-food-drink-protection-guide.pdf

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Fernando Ubarana

18 de dezembro de 201418 de dezembro de 2014

Normas de certificação

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Gestão de documentos e registros, uma solução ou um fardo?

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Muitas organizações iniciaram a implementação de seus respectivos sistemas de gestão com a ISO 9001, e grande parte delas com a primeira das versões lá em 1994…. uns 20 anos atrás.

O que será que mudou nos requisitos de gestão de documentos e registros nestas duas décadas de sistema de gestão? Como este tema é atualmente avaliado durante um processo de auditoria? Como esta ferramenta do sistema pode ajudar ou ser um obstáculo no sistema de gestão da qualidade e, por que não afirmar, também no sistema de gestão de segurança de alimentos?

Um dos grandes pilares de qualquer sistema de gestão é a melhoria contínua. Utilizando este pilar como sustentação, podemos entender que o SGI, qualquer que seja a sua abrangência, deve acompanhar a evolução ao longo dos anos.

Já vivenciei algumas experiências de organizações que tinham o seu sistema de gestão encharcado de procedimentos, mil…. dois mil…. e já vi mais de três mil documentos em uma única organização. Como pode um sistema deste porte ser funcional e operacional?

Primeiramente, é muito provável que um sistema de gestão com este montante de documentos possua uma boa parcela deles desatualizado ou, na melhor das hipóteses, documentos que já não são utilizados pelos colaboradores e que já não possuem mais utilidade para o SGI, ou SGSA. Neste cenário administrar uma mudança sem correr riscos de ruptura na gestão ou mesmo na operação do sistema e das atividades rotineiras da organização é um desafio.

Uma premissa para esta avaliação é considerar que abrangência da documentação do sistema pode diferir de uma organização para outra devido ao porte, tipo de atividades, complexidade dos processos e competência do seu pessoal. Mesmo com este princípio, podemos entender que mil documentos é um número alto de procedimentos. De forma alguma podemos concluir que o sistema está engessado somente por esta informação, certamente é necessário uma avalição mais profunda da operação para ter este tipo de diagnóstico.

Um bom início para esta mudança, ou até posso arriscar em dizer esta revolução, é um levantamento de documentos e registros por área. Este levantamento será a base para uma boa relação “de / para”. É imprescindível que não ocorra a perda de rastreabilidade da documentação. Seja ela controlada por um software sofisticado ou por uma simples planilha em Excel.

Nesta lista deve conter a correlação entre o documento anterior (código, título, número da revisão e data) e o novo documento. Caso o documento seja descontinuado ou absorvido por outro (unificação de dois procedimentos em um, por exemplo), esta informação também deve constar na lista.

Uma boa prática também é incluir no subitem “Referências” o documento anterior, mas neste caso é importante deixar claro que o documento anterior tornou-se obsoleto.

Também acredito ser muito importante fazer com que esta migração seja apoiada pelos gestores das áreas fim, para que eles compreendam, valorizem e entendam que o trabalho de tornar o SGSA mais funcional vai fazer com que ele crie raízes na organização.

Outro ponto relevante para este tema é a distribuição de cópias físicas. Atualmente a evolução das tecnologias é mais rápida que a velocidade da luz. Esta muito mais acessível para as organizações disponibilizar um software ou sharepoint que realiza a tarefa de controle de documentos. Mas não podemos esquecer que todas estas ferramentas são muito úteis, desde que o executor das atividades tenha acesso a elas. Caso contrário, é válido considerar a necessidade de disponibilizar uma cópia física para a operação. E se esta for a solução, inevitavelmente devemos definir uma sistemática de controle de distribuição de cópias para garantir que a informação atualizada seja adequadamente distribuída para a operação e que as cópias obsoletas sejam removidas e descartadas. Este critério se aplica tanto a procedimentos (manuais, normas, procedimentos operacionais ou instruções de trabalho, especificações, etc) quanto a registros ou formulários padrão.

Bem…. após todas estas colocações, podemos dizer que para que uma reforma no sistema de gestão de documentos e registros de um SGSA ou SGI, o passo mais importante é o planejamento. Sendo assim, não pensem em sair deletando os documentos como início da atividade. Manter o histórico também é importante!!

Vamos começar com o levantamento dos documentos existentes, planejar como será a nova distribuição de documentos, definir um cronograma para que os documentos sejam revisados (por grupo de documentos, por área ou como melhor se adaptar a realidade da organização). E só depois podemos colocar a mão na massa e iniciar as revisões, aprovações e distribuições do novo sistema de gestão de documentos e registros. Esta revolução dá trabalho, mas é possível de ser feita com o menor risco assumido de ruptura do SGI ou SGSA. Basta ter coragem e mãos a obra!!!

Ótima sorte para os audaciosos!!!

3 min leituraMuitas organizações iniciaram a implementação de seus respectivos sistemas de gestão com a ISO 9001, e grande parte delas com a primeira das versões lá em 1994…. uns 20 anos […]

Fernanda Spinassi

4 de dezembro de 20144 de dezembro de 2014

Normas de certificação

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Homologação de fornecedores: existe fórmula?

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Um dos grandes desafios de um Sistema de Gestão de Segurança do Alimento é coordenar a homologação de fornecedores de forma eficaz, racional e com custo razoável, atendendo aos requisitos das normas mais renomadas e garantindo confiança na aquisição de matérias-primas e ingredientes seguros.

Quando o fornecedor já possui certificação em alguma norma de segurança do alimento, como FSSC 22000 ou BRC, o envio do certificado vigente é suficiente para considera-lo apto ao fornecimento, desde que o escopo contemple o produto em aquisição. Porém, quando o fornecedor não possui certificação, outras formas de pontuação podem ser empregadas, em conjunto ou separadamente, como por exemplo:

i) Auditorias de segunda ou terceira parte;

ii) Preenchimento de questionários e/ou declarações e/ou laudos de análise atestando conformidades aos requisitos do cliente;

iii) Acompanhamentos criteriosos dos primeiros lotes de recebimento, gerando histórico favorável para a homologação.

O grande desafio das empresas é compreender que nem todas as matérias-primas e ingredientes possuem o mesmo peso dentro de uma avaliação de perigos e que, embora o mundo perfeito pudesse ser a realização de auditorias de segunda ou terceira parte em todos os fornecedores, tal prática não traduz a realidade das empresas em relação aos orçamentos apertados. Sendo assim, é necessário e perfeitamente possível encontrar um equilíbrio para essa equação.

Uma solução que considero bastante interessante é criar uma “Matriz de Avaliação de Riscos para Matérias-Primas e Ingredientes”, onde o foco seja o raciocínio técnico para o insumo propriamente dito e o conhecimento científico acerca deste, independentemente dos fornecedores, conforme exemplo abaixo:

Os critérios para definição de Baixo, Médio e Alto são particulares de cada empresa e devem ser mantidos documentados e utilizados de forma consistente para a avaliação na Matriz. A tabela abaixo exemplifica alguns modelos.

A combinação de respostas na Matriz gera uma classificação para cada ingrediente, onde o critério mandatório, neste modelo, é o “Nível de Significância no Produto”:

A partir da classificação em grupos, a empresa pode escolher a melhor sistemática para homologação de cada categoria, de acordo com seus recursos e diretrizes, como exemplo:

Categoria A: homologação dependente de auditoria de segunda ou terceira parte.
Categoria B: homologação por preenchimento de questionários e acompanhamento intensivo dos três primeiros lotes.
Categoria C: homologação apenas por preenchimento de questionários.

Por ser um tema complexo e polêmico não existem soluções prontas para gestão de fornecedores. O importante é compreender a melhor sistemática para a sua empresa, que traga confiabilidade e mantenha o canal de comunicação ativo com sua cadeia de fornecimento, integrando-a aos seus processos, retroalimentando sua avaliação de perigos e minimizando os impactos na segurança do seu produto acabado.

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Graziela Junqueira

27 de novembro de 201427 de novembro de 2014

Normas de certificação

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Não-conformidades: como elaborar seu plano de ação e colocá-lo em prática – parte 2

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No post anterior, iniciamos o processo de avaliação de uma não-conformidade com a investigação se suas causas. Neste material, abordaremos as ações corretivas e demais etapas dentro do processo que irá auxiliá-lo no desenvolvimento de seu plano de ação.

Vimos que a identificação da não-conformidade é uma atividade de grande importância, pois seu tratamento resulta em melhorias que são inseridas no Sistema de Gestão da organização. Tendo sido identificadas as causas das não-conformidades, deve-se estabelecer quais ações corretivas devem ser implementadas para sua eliminação.

Para que a melhoria seja alcançada, todos os setores precisam estar envolvidos e comprometidos, uma eventual não-conformidade encontrada não deve ser tratada isoladamente através da sua eliminação pelo setor que a encontrou. A melhoria será alcançada através do adequado tratamento, que tem início com o seu registro formal em documento especificado pelo sistema de gestão.

Um processo de ações corretivas, implementado ou administrado de forma deficiente, pode contribuir negativamente para o Sistema de Gestão da Qualidade e para a Empresa. Alguns exemplos podem ser:

Gastos desnecessários tomando várias ações que não eliminam a não-conformidade,
Desperdício de recursos materiais, humanos e financeiros,
Insatisfação dos Clientes
Perda de credibilidade do Sistema de Gestão.

A experiência nos mostra que alguns pontos, dentro do processo de ações corretivas, são mais frágeis e precisam ser tratados e monitorados com mais cuidado, entre eles vale a pena citar:

Descrição da não-conformidade,

Investigação de suas causas e monitoramento da implantação

Verificação da sua eficácia.

A organização deve ter um procedimento para definir as responsabilidades pela adoção das ações corretivas, a maneira como estas ações devem ser executadas e a verificação da eficácia das mesmas. Da mesma forma, é útil estabelecer um prazo para a implementação da ação corretiva como forma de gerenciamento do processo.

Os prazos estabelecidos tanto para a implementação quanto para verificação da eficácia devem ser compatíveis com a importância do desvio, a frequência de sua ocorrência, seu impacto no produto final etc.

Eventualmente se verificará que, apesar de toda a criteriosa análise para identificação da causa de uma não-conformidade e da correspondente ação corretiva, esta nem sempre é a mais adequada e sua implementação se demonstrará ineficaz. O processo deve então ser restabelecido e nova ação corretiva determinada.

Desta forma, o trabalho não acaba na implementação da ação corretiva. Para alcançar os objetivos traçados e obter um plano de ações corretivas eficiente, deve-se estabelecer uma sistemática para a verificação da eficácia das ações tomadas. Para melhores resultados, recomenda-se que o responsável por esta verificação não seja a mesma pessoa que implementou a ação corretiva, porém esse responsável deve possuir conhecimento suficiente do processo ou etapa envolvida.

Após a realização da verificação da eficácia, é importante que a equipe envolvida se reúna e realize uma análise crítica de todas as atividades realizadas e resultados atingidos. Essa informação poderá contribuir ainda para melhorar o conhecimento da equipe e reforçar a importância de um bom sistema de gestão da qualidade ou segurança dos alimentos.
Toda oportunidade de aprendizado deve ser aproveitada, portanto envolva-se!

Para maiores informações sobre treinamentos, auditorias e certificações, entre em contato com o Lloyd´s Register: erica.vianna@lr.org / (11) 3523-3948

3 min leituraNo post anterior, iniciamos o processo de avaliação de uma não-conformidade com a investigação se suas causas. Neste material, abordaremos as ações corretivas e demais etapas dentro do processo que […]

Lloyds Register

19 de setembro de 20147 de março de 2019

Normas de certificação,Patrocinador

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Esclareça suas dúvidas sobre não-conformidades Maiores e Menores em segurança de alimentos

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Neste post iremos considerar como referência a norma FSSC 22000, que aborda os requisitos para um sistema de gestão da segurança de alimentos (SGSA). A referência é do próprio esquema certificador, que pode ser conferido aqui.

Vamos a alguns esclarecimentos:

Não-Conformidade Menor:

Falha em um requisito do Sistema de Gestão que não gera impacto na capacidade de atingir os resultados esperados.

Prazo: Se uma NC Menor é identificada, um plano de ações corretivas é necessário em até 03 meses da auditoria. As ações corretivas devem ser concluídas em até 12 meses após a auditoria. A implementação do plano deve ser revisada, no máximo, até a próxima auditoria de campo.

Não-Conformidade Maior:

Falha no atendimento de um ou mais requisitos do Sistema de Gestão, que gera dúvidas sobre a capacidade do sistema de gestão em atingir os resultados esperados acerca da segurança dos alimentos na cadeia de alimentos ou em controlar de forma eficaz o processo para o qual foi destinado.

Importante: no contexto do SGSA, o resultado esperado é tipicamente um produto seguro; o número de não-conformidades menores associados com o mesmo requisito ou assunto pode demonstrar uma falha sistemática e, assim, constituir um não-conformidade maior.

Prazo: a organização deve fornecer a evidencia objetiva da análise de causa raiz e plano de ação proposto acordado com o Organismo Certificador em até 14 dias após a auditoria e a NC Maior deve ser fechada nos próximos 14 dias.

Achados de auditoria que levam a uma NC Maior

1. Falha ao documentar e implementar o SGSA de forma efetiva.

2. Falha no SGSA com impacto direto na segurança do alimento.

3. Múltiplas falhas menoresque acumuladas indicam que a capacidade do SGSA em atingir os resultados esperados é duvidosa.

4. Falha em solucionar qualquer questão relevante a segurança do alimento de forma oportuna.

5. NC menores não resolvidas dentro do prazo estipulado.

6. Evidência de situação que gera dúvidas quanto à segurança dos alimentos e/ou produto inseguro sem qualquer medida tomada para controlar produtos potencialmente inseguros.

Você deve considerar ainda que a implementação de ações corretivas pode levar mais tempo dependendo da severidade potencial da NC. Nesses casos, o plano de ação corretiva deve incluir qualquer medida ou controle temporário para mitigar o risco até que a implementação das ações corretivas permanentes.

Atenção: uma NC Maior é automaticamente apontada (em responsabilidade da direção e alocação de recursos) se o plano de ação aprovado não é executado. Se a segurança do alimento está em risco, uma organização já certificada pode ter seu certificado retirado dentro de 05 dias.

Condições para a certificação: a certificação FSSC 22000 somente é concedida se:

Todo plano de ação relacionado a não-conformidades foi aceito
Todas as não-conformidades Maiores foram finalizadas

Uma nova auditoria é necessário nos casos onde as não-conformidades não são resolvidas e o certificado não é emitido em um prazo de 03 meses da data original da auditoria.

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Lloyds Register

15 de setembro de 20147 de março de 2019

Normas de certificação,Patrocinador

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Não-conformidades: como elaborar seu plano de ação e colocá-lo em prática

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Este texto tem como finalidade apresentar uma estrutura prática e sugerir algumas ferramentas básicas para auxiliar o seu dia-a-dia. Acompanhe a série de posts que virão para avançarmos juntos neste assunto e veja nossas sugestões de ferramentas de suporte. Tal sistemática deve ser aplicada não apenas por quem possui alguma certificação, como a FSSC 22000 ou ISO 9001, mas também para melhorar a gestão de seu sistema da qualidade e segurança de alimentos.

Muitas empresas encontram alguns desafios para estabelecer e implantar um plano de ação para não-conformidades apontadas. Esses desafios vão desde como realizar a investigação da causa raiz até mesmo como estabelecer um método de verificação da eficácia das ações corretivas.

Qual processo seguir? Procure estabelecer um fluxo lógico, como o exemplo simplificado demonstrado na figura abaixo:

1 –      Identifique a não-conformidade: compreenda qual o desvio em relação ao que era esperado
2 –      Registre sua ocorrência: documente toda a informação disponível sobre o ocorrido, bem como evidências observadas
3 –      Investigue suas causas: aplique métodos conhecidos de identificação e solução de problemas (veja a seguir)
4 –      Estabeleça a(s) ação(ões) corretiva(s): ações que atuem na causa raiz e evitem que a não-conformidade ocorra novamente.
5 –      Verifique a eficácia da(s) ação(ões) corretiva(s) adotada(s): verificar se os resultados planejados foram alcançados
6 –      Análise crítica pela alta direção

Mas antes de tudo, é necessário compreender a não-conformidade. Para identificar a causa raiz, você precisará entender o desvio que foi identificado e quais os fatores associados. Se necessário, questione até que a questão esteja clara para você. Não questione apenas o que foi observado (evidência), mas procure saber também exatamente o que era esperado naquele assunto. Não se trata de questionar como determinado ponto deveria ser atendido, mas sim o que (qual requisito) não foi atendido. E não se esqueça, registre todo o desdobramento, pois isso o auxiliará nas etapas seguintes do plano de ação.

O objetivo principal da ação corretiva é evitar a recorrência dos desvios encontrados. Existem diversas técnicas para investigar as causas de uma não-conformidades, entre elas temos: “brainstorm”, “espinha de peixe” e “5 Porquês”. Iremos explorá-las mais detalhadamente a seguir:

Independente da técnica aplicada, o importante é obter com razoável grau de certeza as causas mencionadas e, para tal, estabelecer as responsabilidades para esta atividade de forma a garantir que todos aqueles que podem contribuir para a solução desejada estejam efetivamente envolvidos.

Diversos são os tipos de causas que devem ser consideradas e podem eventualmente incluir:

* Procedimentos inadequados ou inexistentes;

* Falhas, mau funcionamento ou não-conformidades de materiais recebidos, processos, ferramentas, equipamentos ou instalações nas quais os produtos são processados, armazenados ou manuseados;

* Não cumprimento de procedimentos;

* Controle inadequado dos processos;

* Planejamento deficiente;

* Falta de treinamento;

* Condições inadequadas de trabalho; e,

* Recursos inadequados (humanos ou materiais).

Você também pode aplicar a ferramenta PDCA (Plan – Do – Check – Act) para auxílio na solução do problema, desde o planejamento e implantação das ações corretivas, incluindo também a verificação de sua eficácia. Saiba mais sobre este assunto na continuação desde tema, no post a seguir.

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15 de agosto de 201415 de agosto de 2014

Normas de certificação

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Dicas para elaborar um manual de Boas Práticas

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Rotineiramente avaliamos documentações de diversos sistemas de gestão da segurança de alimentos (SGSA). São políticas, manuais, procedimentos de gestão, procedimentos operacionais, instruções de trabalho, entre outros que demonstram o planejamento e a estrutura desenhada para a produção de alimentos seguros.

Um dos principais documentos é o Manual de Boas Práticas. Sua importância se dá, pois é este o documento que tem a responsabilidade de definir e apresentar a todos os envolvidos as condições básicas e atividades necessárias para manter um ambiente higiênico adequado para a produção, manipulação e suprimento de produtos finais seguros e de alimento seguro para o consumo humano (definição de Programa de Pré-requisitos – ABNT NBR ISO22000:2206). É considerado por muitos como sendo a base de tudo quando se fala em segurança de alimentos.

Para elaborar um bom documento, em primeiro lugar, se deve entender a sua necessidade e seu objetivo. De modo em geral, a documentação de um programa de Boas Práticas ou de um SGSA tem como exemplos de objetivos:

Apresentar as práticas definidas na empresa;
Comunicar o comprometimento da Alta Direção;
Preservar informação e know how da empresa.
Permitir definição clara e comunicação de responsabilidades;
Demonstrar a capacidade da empresa em se estruturar;
Facilitar treinamentos e processos de auditoria, provendo confiança;
Padronizar práticas.

Outro fator importante para o sucesso na elaboração deste documento é

conhecer o seu público alvo. Todo documento deve ser elaborado considerando se o leitor / usuário e a sua necessidade especifica. Afinal, a linguagem, profundidade e a abordagem do texto devem ser adequadas. Textos em outras línguas, muito técnicos, teóricos ou simplesmente longos demais podem não ser tão eficazes. Alguns processos / segmentos podem ainda possuir maior necessidade de padronização do que outros. Uma nota da ISO9000 já nos sinalizava isso:

“A abrangência da documentação do sistema de gestão pode diferir de uma organização para outra devido: ao tamanho da organização e ao tipo de atividades; à complexidade dos processos e suas interações, e à competência do pessoal”.

O próximo passo é o planejamento em relação à estrutura do documento. Recomendamos os campos citados abaixo, no entanto ressaltamos que esta estrutura não é fixa, podendo ser ajustada conforme a realidade de cada empresa. Diversas estruturas são válidas e podem ser empregadas.

Título

Objetivos
Escopo de aplicação
Definições
Referências
Responsabilidades
Descrição ou Detalhamento das práticas
Controle da revisão
Dados sobre elaboração e aprovação do documento

Em seguida, deve-se analisar criticamente todos os requisitos de entrada que obrigatoriamente devem ser considerados. Uma lista das legislações de Boas Práticas, de requisitos internos (ex: matriz ou corporativos) e de requisitos de cliente (ex: manual de expectativa) que são aplicáveis ao negocio deve ser elaborada e todo o seu conteúdo deve ser avaliado. É muito difícil realizarmos uma boa descrição ou apresentar adequadamente o detalhamento das práticas quando desconhecemos o quê e como deveríamos fazer. Dentre os requisitos de legislação podemos citar: Portaria 326/97; Portaria 368/97; Resolução RDC 275/02; Portaria CVS05/2013; Resolução RDC 216/04; Portaria 2619/2011, entre outros. A aplicabilidade de cada requisito legal irá depender do segmento de atuação e localização da empresa.

Nesta hora, é de suma importância que a empresa defina com o apoio da alta direção como irá atender a cada um dos requisitos especificados. A medida que estes são definidos, os mesmos são documentados. É muito comum que ocorra a necessidade de se gerenciar ações de mudança e de melhoria em um plano de ação.

Aqui vale uma observação: o manual de Boas Práticas é um documento descritivo, personalizado para cada empresa e não simplesmente uma diretriz de como as atividades devem ou deveriam ser realizadas. Ele deve apresentar claramente o que é feito; por quem é feito, quando é feito e como é feito. Deve-se, portanto utilizar verbos no presente do indicativo.

Veja os exemplos de definições apresentadas em legislação:

Manual de Boas Práticas de Fabricação (Resolução RDC 275/02): “documento que descreve as operações realizadas pelo estabelecimento, incluindo, no mínimo, os requisitos sanitários dos edifícios, a manutenção e higienização das instalações, dos equipamentos e dos utensílios, o controle da água de abastecimento, o controle integrado de vetores e pragas urbanas, controle da higiene e saúde dos manipuladores e o controle e garantia de qualidade do produto final.”

Manual de Boas Práticas (Resolução RDC 216/2004): “documento que descreve as operações realizadas pelo estabelecimento, incluindo, no mínimo, os requisitos higiênico-sanitários dos edifícios, a manutenção e higienização das instalações, dos equipamentos e dos utensílios, o controle da água de abastecimento, o controle integrado de vetores e pragas urbanas, a capacitação profissional, o controle da higiene e saúde dos manipuladores, o manejo de resíduos e o controle e garantia de qualidade do alimento preparado.”

Como o conteúdo do Manual de Boas Práticas é bastante extenso, principalmente se existir além de requisitos legais, requerimentos internos ou normativos como base, é bastante frequente a referência a procedimentos operacionais específicos por temas. Assim, evita-se que um mesmo detalhamento seja apresentado em duplicata na documentação da empresa. Pode se, portanto fazer uma introdução sobre um tema e apresentar o nome e código do documento que apresenta informações complementares sobre o assunto. Veja que a Resolução RDC 275/02 já nos indicava esta possibilidade:

“Os POPs podem ser apresentados como anexo do Manual de Boas Práticas de Fabricação do estabelecimento.”

NOTA: POPs = Procedimentos Operacionais Padronizados.

É fundamental para um bom documento que todos os tópicos previstos em legislação ou em outros documentos obrigatórios como dados de entradas sejam descritos no documento ou referenciados. Não esqueça de consultar estes requesitos inúmeras vezes ao longo do desenvolvimento do manual.

Com texto pronto, recomenda-se que alguns usuários/ colaboradores sejam escolhidos para realizarem uma leitura critica do mesmo, podendo sugerir mudanças no conteúdo, na linguagem ou na forma de apresentação.

Após sua elaboração, o Manual de Boas Práticas deve ser aprovado pelo responsável técnico, responsável pela operação, responsável legal e ou proprietário do estabelecimento, firmando o compromisso de implementação, monitoramento, avaliação, registro e manutenção. Uma sistemática de verificação e atualização periódica deve ser implementada para garantir continuadamente a adequação do documento.

Este documento pode ser disponilizado aos usuários tanto em versão impressa como a eletrônica. Neste último caso, deve-se garantir a preservação da informação em caso de emergências, o domínio nas ferramentas utilizadas por parte dos usuários e a disponibilidade de recursos para permitir a livre consulta e utilização do Manual. Uma cópia deve estar presente e sempre disponível no estabelecimento para consulta por qualquer colaborador e pelas autoridades sanitárias.

Com o Manual de Boas Práticas já aprovado, todos os colaboradores impactados devem ser treinados para que as práticas descritas sejam assimiladas e plenamente implementadas. Afinal, a segurança dos alimentos não será obtida pela existência de documento robusto no papel se a realidade é bem distinta!

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Ana Claudia Frota

19 de julho de 201412 de janeiro de 2015

Legislação,Normas de certificação

4 min leitura

< 1 min leitura

GFSI divulga documento sobre fraudes em alimentos

< 1 min leitura

O GFSI (Global Food Safety Initiative) divulgou o lançamento de um documento a respeito de questões relacionadas a mitigação da Fraude em Alimentos.

Neste documento, todas as normas reconhecidas devem incorporar requisitos para que as organizações certificadas realizem uma avaliação de vulnerabilidade de fraude de alimentos (chamado VACCP) e definam e implementem um plano de controle. Os organismos de certificação deverão revisar se estes critérios estão sendo atendidos, embora as auditorias não tenham como objetivo detectar fraude em alimentos. Não será emitida nenhuma declaração pelos organismos de certificação atestando que o plano de controle é capaz de prevenir a fraude em alimentos.

Estes requisitos serão adicionados ao Guia GFSI, versão 07, que será publicado em 2016. Estes requisitos serão integrados às normas reconhecidas pelo GFSI em suas próximas revisões.

Até este momento, não há mudanças no formato de execução das auditorias e as mudanças serão acompanhadas de perto. Entretanto, vale a pena ficar atento a esta tendência. A organização SSAFE (Safe Supply of Affordable Food Everywhere – http://www.ssafe-food.org/) emitirá um guia prático sobre a implementação do VACCP.

GFSI News Release

GFSI Position Paper on Mitigating the Public Health Risk of Food Fraud

Quer saber mais sobre o GFSI? Acesse http://www.mygfsi.com/

Érica Lieberg Vianna
Food Safety Specialist
LRQA Brasil

E: erica.vianna@lr.org
T: +55 (11) 3523-3948
F: +55 (11) 3523-3943

M: +55 (11) 98424-3003

Lloyd’s Register do Brasil Ltda, Rua Helena, 235, 6 andar – Vila Olímpia – São Paulo, SP – CEP 04552-050 – Brasil

Visite www.lrqa.com.br e www.food.lrqa.com

< 1 min leituraO GFSI (Global Food Safety Initiative) divulgou o lançamento de um documento a respeito de questões relacionadas a mitigação da Fraude em Alimentos. Neste documento, todas as normas reconhecidas devem […]

Lloyds Register

17 de julho de 201417 de julho de 2014

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