Arquivos Fator RH - Página 6 de 13

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O coaching como ferramenta para a Cultura de Segurança de Alimentos

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Crenças são elementos subjetivos do conhecimento. Uma crença se estabelece na forma como filtramos a realidade. Isto ocorre de maneira inconsciente, ou seja, não temos percepção ou consciência de nossas crenças no dia-a-dia. A influência das crenças no comportamento é reconhecidamente ampla, incluindo a forma como agimos no ambiente organizacional. Crenças limitantes podem reduzir nossas oportunidades de obter resultados plenos.

Como sabemos, recebemos influências de tudo aquilo que nos cerca. O ambiente organizacional, onde passamos boa parte do nosso tempo, é grande influenciador. Cada um de nós, por sua vez, possui uma estrutura psicológica capaz de filtrar a realidade de diferentes formas. Ou seja, o que afeta a uns de uma forma, pode afetar a outros de maneira diferente. Portanto, o modo como reagimos a estas influências também pode variar.

Se o conjunto de influências for percebido de forma negativa pela maioria das pessoas na organização, uma série de crenças limitantes pode surgir e, a partir daí, tomadas como verdade, nortear os rumos de sua cultura. Estão mapeadas diversas crenças limitantes na indústria de alimentos, entre as quais algumas bastante comuns:

– “Não tenho os recursos que eu preciso para trabalhar”;

– “Aqui só resolvemos as coisas quando o chefe cobra”;

– “Fazemos tudo sempre em cima da hora”;

– “As coisas aqui só funcionam na época da auditoria”;

– “Esse tipo de problema nunca vai acontecer aqui”;

– “Nunca tivemos um problema deste tipo, por que agora tenho que fazer diferente?”;

– “Aqui, o pessoal da qualidade se acha no direito de mandar, como se fosse chefe”;

– “A preocupação com a qualidade aqui está só no discurso”.

Felizmente, existem saídas para reverter este quadro. A primeira atitude é o alinhamento do discurso. Mensagens positivas devem substituir comunicações agressivas, sejam elas formais ou informais. O tom negativo, de proibições, deve ser substituído por orientações claras e educativas. Líderes e liderados devem estar mais próximos. Líderes devem ser exemplo, sempre.

Em um segundo momento, há diversas ferramentas desenvolvidas nos processos de coaching que podem trabalhar na ressignificação de crenças. A substituição de crenças limitantes por crenças fortalecedoras certamente acelera o processo de transformação. Tudo aquilo que é positivo deve ganhar visibilidade e ser incentivado. A PNL (Programação Neuro Linguística), por exemplo, permite compreender melhor nosso funcionamento interno e identificar nossos modelos mentais, para que possamos questioná-los, refletir sobre eles e, se for preciso, ressignificá-los.

Quaisquer que sejam as técnicas escolhidas, porém, é válido lembrar que estas somente devem ser aplicadas com o auxílio de um profissional capacitado. Sem a formação adequada, ninguém deveria se autointitular coach ou especialista nisso ou naquilo. Como sempre digo, trabalhar cultura nas organizações vai além de usar o bom senso. Exige formação técnica e experiência com o tema. Um abraço e até a próxima!

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Cristian Roque

9 de abril de 202013 de janeiro de 2021

Fator RH

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Como gostar de gente pode transformar sua vida (e salvar seu emprego)

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Empatia. https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues

em·pa·ti·a sf 1 PSICOL Habilidade de imaginar-se no lugar de outra pessoa. 2 PSICOL Compreensão dos sentimentos, desejos, ideias e ações de outrem. 3 Qualquer ato de envolvimento emocional em relação a uma pessoa, a um grupo e a uma cultura. 4 Capacidade de interpretar padrões não verbais de comunicação. 5 Sentimento que objetos externos provocam em uma pessoa. ETIMOLOGIA gr empátheia.

Sabem por que gosto desta definição? Porque é artigo precioso. Não é tão comum encontrá-la por aí. Na indústria de alimentos, muitas vezes, nos acostumamos a padrões automáticos de cobrança sobre o cumprimento de normas, requisitos legais e das Boas Práticas de Fabricação. Mas se você é gestor, preciso conversar um pouco contigo. Vejamos: as pessoas possuem diversas origens, crenças, padrões culturais e formação educacional. Nem todos tiveram as mesmas oportunidades ou construíram suas carreiras (ou oportunidades profissionais) sob a mesma ótica, incluindo a sua. Assim, se tivemos a sorte e aproveitamos as chances que nos foram dadas, devemos agradecer e receber louvores pelo nosso esforço. Se chegamos ao topo ou perto dele, parabéns. Agora, como líderes, nosso papel é incentivar e apoiar as pessoas que estão iniciando esta jornada. Na base, sempre haverá um monte de gente precisando usar touca, lavar as mãos, trocar frequentemente de uniforme e anotar registros de PCC.

Ocorre que, muitas vezes, nossos padrões automáticos de cobrança não incluem o processo educacional, no qual se formam as crenças e valores. Dentro das organizações, os líderes devem assumir o papel de educadores como seu principal papel, muito além de entregar resultados. O líder que educa é capaz de formar um time com uma base sólida de conhecimento, muito mais capaz de entregar resultados, mas jamais através de cobranças puras e simples. Assim, “faça porque o auditor vem aí” ou “faça porque está no procedimento” não vai alavancar nenhum resultado. Quando o gestor que fomenta este discurso volta para o ar condicionado da sua sala, as pessoas que estão no calor e/ou na umidade de uma sala de processos farão apenas aquilo que for mais confortável para elas, o que me parece razoável de compreender. Ninguém, nem você, gosta de fazer coisas sem saber o porquê.

Eu, particularmente, sempre me impressionei pelos gestores que usam jaleco e touca. Quando sua vaidade se resumir a higiene, você terá dado um passo importante. Nem todos vamos conseguir chegar lá. Há algo muito natural neste processo, que é simplesmente gostar de gente. Luiza Helena Trajano, ex- CEO do Magazine Luiza, a quem tive o prazer de conhecer em um ciclo de palestras, nos conta uma lição importante: “Gosto de gente. E gosto de gente que gosta de gente”. E assim seguimos: a habilidade da empatia é natural, mas pode ser exercitada e desenvolvida. Gostar de gente pode transformar sua vida. No trabalho, imaginar-se no lugar de outra pessoa e compreender seus sentimentos, desejos, ideias e ações pode alavancar seus resultados. E salvar seu emprego. E transformar sua vida. É ou não é um círculo virtuoso? Vamos praticar?

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Cristian Roque

26 de março de 202013 de janeiro de 2021

Fator RH

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Treinamento BPF no idioma bengali para frigoríficos no Brasil: é possível?

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É possível realizar treinamento BPF no idioma bengali para frigoríficos no Brasil? Você provavelmente já ouviu falar em BPF (Boas Práticas de Fabricação), Hábitos de Higiene dos Colaboradores, mas e sobre o idioma bengali, que língua é essa?

Bengali pertence a um dos grupos de línguas indo-europeias, tendo origem no sânscrito e grande proximidade com idiomas como assamês e oriya (outras duas línguas indianas). É o idioma oficial de Bangladesh, país asiático rodeado quase que completamente pela Índia, com uma pequena fronteira terrestre com Mianmar. Ao sul, tem litoral no Golfo de Bengala. A religião predominante, com mais de 85% de fiéis, é o Islã.

Figura 1 – Mapa de Bangladesh e seus vizinhos/ Google Imagens

Mas qual a relação dos bengalis com os frigoríficos brasileiros? Confrontos entre ativistas pró-governo e oposicionistas em Bangladesh têm provocado uma diáspora bengali. No Brasil, estes refugiados tem encontrado sua principal fonte de renda nos abatedouros frigoríficos de frango, especialmente aqueles que possuem o abate Halal, destinado à comunidade islâmica.

Uma vez contratados, estes colaboradores necessitam de treinamento com as regras da empresa para se integrarem ao novo trabalho, aprendendo todas as normas, inclusive as de Boas Práticas de Fabricação (BPF), no que tange aos Hábitos de Higiene dos Colaboradores. A Portaria 368 do MAPA, sobre BPF, cita em seu item 6:

6. HIGIENE PESSOAL E REQUISITOS SANITÁRIOS
6.1. Ensinamento de higiene: a direção do estabelecimento deverá tomar medidas para que todas as pessoas que manipulem alimentos recebam instrução adequada e contínua em matéria de manipulação higiênica dos alimentos e higiene pessoal, a fim de que saibam adotar as precauções necessárias para evitar a contaminação dos alimentos.

Aqui existe um grande desafio: como repassar essas informações sanitárias aos estrangeiros a fim de que a segurança dos alimentos seja devidamente compreendida e cumprida? Alguém aqui é fluente em bengali?

Em meados de maio de 2013, trabalhando em um abatedouro frigorífico de frangos no Paraná, no SIF (Serviço de Inspeção Federal), como supervisor (artigo 102/novo 73 Decreto 9013), encontrei este desafio. Entre minhas diversas atividades, umas delas era ministrar treinamento admissional para os colaboradores das linhas de inspeção ante-mortem, post-mortem e DIF (Departamento de Inspeção Final), sob coordenação do AFFA (Auditor Fiscal Federal Agropecuário). Nesse período, a empresa havia contratado mais de 10 bengalis para trabalhar no DIF, para realizar o corte dos produtos submetidos à condenação parcial da carcaça, após julgamento e destino do SIF, e nenhum deles falava português e nem a empresa bengali.

Como ministrar os treinamentos? Treinar (em português) nunca foi um desafio para mim, tinha domínio do que fazia. Todavia, ministrar o mesmo conteúdo, porém em um idioma desconhecido para mim, deixou a tarefa “hard“.

In loco, no DIF, iniciamos o ensinamento deles com algumas regras através de mímica, afinal o corpo fala (Freud explica!). Se existe uma linguagem que é universal, essa é a do corpo. Nosso corpo não entende idioma, ele apenas reage. Então somos compreendidos quando estamos zangados, aborrecidos ou felizes, somente por expressões corporais. Isso foi o primeiro passo para ensiná-los, misturados com um inglês binário de YES e NO. YES para quando acertavam algo e NO para quando cometiam uma falha.

Depois de um tempo resolvemos conduzi-los a um ambiente de sala de aula, dentro da empresa, a fim de expor em forma de slides o que era permitido e proibido. Com apoio do RH, elaboramos um treinamento em inglês e em bengali (via google tradutor) e o ministramos 100% em inglês (+ um pouco de linguagem corporal). Embora o google tradutor não seja totalmente confiável, resolvemos inserir a língua-mãe de Bangladesh para proporcionar um ambiente amistoso, ainda que susceptível a pequenos erros semânticos. Por que em inglês? Embora seja um idioma difundido em todo mundo, nem todos eram fluente, compreendiam poucas palavras, mas um dos bengalis havia trabalhado em um navio e compreendia melhor o idioma do tio Sam. Ele por sua vez repassava as informações em bengali. O inglês portanto tornou-se a língua que ligaria nós, brasileiros, a eles, bengalis.

Figura 2 – Slide em inglês e bengali/ Arquivo Pessoal

Um treinamento que dávamos normalmente em 40 minutos (em português), demorou quase 2 horas, mas conseguimos. A eficácia do treinamento foi obtida através de um teste final com dez perguntas para serem marcadas com C (conforme) ou NC (não conforme), descrito no papel somente em inglês. Para cada questão havia uma foto (de uma operação da fábrica) sendo repassada pelo data show (slide) trazendo a pergunta se aquilo se tratava de algo permitido (C – conforme) ou proibido (NC – não conforme).

Figura 3 – slide contendo informações sobre o papo, que poderia gerar contaminação cruzada ao cortar com a faca/ Arquivo Pessoal

A prova real de que as coisas iam bem era in loco, no dia-a-dia. De fato, haviam assimilado o que era permitido e proibido. Aprenderam rapidamente a palavra em português: PROBLEMA! Bastava chegar próximo a eles, para corrigir uma operação, que começavam a dizer repetidamente: problema, problema, problema … em um tom de indagação. Eram esforçados, buscavam entregar o melhor.

Por fim, essa é a mensagem que quero deixar: treinamento BPF no idioma Bengali para frigoríficos no Brasil é possível? Sim, é possível. Podemos fazer via corporal (afinal o corpo fala) e por meio de recursos audiovisuais de sala de aula, com as estratégias que você identificar como as melhores. Identifique a melhor forma de ensino!

E você, já viveu alguma experiência assim ou semelhante a essa? Compartilhe conosco!

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Humberto Vinícius Faria da Cunha

3 de janeiro de 202013 de janeiro de 2021

Fator RH

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Modelo GROW: Ferramenta de alta performance para organizações e pessoas

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O Modelo GROW é uma estrutura usada para solução de problemas, estabelecimento de metas e melhoria de desempenho. Este modelo é muito utilizado em reuniões estratégicas e por lideranças para desbloquear potenciais e possibilidades. O GROW foi criado e desenvolvido por John Whitmore e seus contribuidores de negócios, Graham Alexander e Alan Fine, no final dos anos 80. Sua metodologia é seguida por grandes empresas e grandes treinadores. O Modelo GROW foi publicado no seu best seller Coaching Para Performance já publicado em 17 línguas e que ultrapassou a marca de 600.000 livros vendidos.

Uma boa maneira de pensar sobre o modelo GROW é pensar em como você planejaria uma jornada. Primeiro, você decide para onde está indo (o objetivo, a meta) e estabelece onde está atualmente (a realidade, o cenário atual). Em seguida, você explora as várias rotas (as opções) para o seu destino. Na etapa final, você garantirá como fará acontecer e realizar a jornada, se preparando para todos os possíveis obstáculos que poderá encontrar no caminho.

Como o Modelo GROW funciona?

O nome GROW é um acrônimo para as quatro principais etapas. GROW: G-Oals, R-eality, O-ptions e W-ill. Com o uso de algumas perguntas poderosas e cirúrgicas, um líder poderá rapidamente aumentar a conscientização, a responsabilidade e as ações em cada área.

G: objetivos e aspirações futuras

R: situação atual, cenário atual, obstáculos internos e externos

O: possibilidades, pontos fortes e recursos disponíveis

W: ações e responsabilidades

A chave é definir um objetivo que seja inspirador e desafiador, e não somente um objetivo de acordo com o modelo SMART (específico, mensurável, atingível, relevante e realizável num prazo realista). Em seguida, passe com flexibilidade pelos outros estágios, incluindo a revisão da meta, se necessário. O elemento final é o barômetro do sucesso. Ele converte o desejo e a intenção inicial em ação bem sucedida. A abordagem GROW promove confiança e automotivação, levando ao aumento da produtividade e satisfação da organização e das pessoas.

Como usar a ferramenta

Para estruturar uma sessão utilizando o Modelo GROW, você deverá executar as 4 etapas a seguir:

G – GOAL | OBJETIVO

Estabeleça o objetivo. Existem diferentes níveis de objetivos, dependendo de quão longe no futuro você está olhando. Identifique a inspiração do objetivo de impulsionar o sucesso e mantenha energia e a motivação alta.

Que resultado você espera atingir?
Aonde você quer chegar em curto, médio e longo prazo?
Onde você quer estar daqui a 1, 5 e 10 anos?
O que você está procurando alcançar? (Qual passo / estratégia / solução)?
Qual é o seu objetivo relacionado a esse problema?
Quando você vai conseguir isso?
Quais são os benefícios para você ao atingir esse objetivo?
Quem mais se beneficiará e de que maneira?
Como será se você atingir seu objetivo?
O que você quer ver / ouvir / sentir?
O que quer obter? Aonde você quer chegar?
Qual é o quadro e o cenário desejado?

R – REALITY | REALIDADE

Examine a realidade atual. Este é um passo importante. Com muita frequência, as pessoas tentam resolver um problema ou alcançar uma meta sem considerar totalmente o ponto de partida, e muitas vezes perdem algumas informações necessárias para atingir seu objetivo com eficiência. À medida que o membro da sua equipe fala sobre sua realidade atual, a solução pode começar a surgir. Discuta a atual situação e que barreiras existem atualmente entre o agora e a realização do objetivo.

Qual é a situação atual em relação aonde você quer chegar?
Qual o cenário atual?
Você está perto ou longe da sua meta? Onde você está nesse momento?
O que está acontecendo?
Quais qualidades / recursos você tem disponíveis?
Quais são os obstáculos internos e externos?
Que ação você tomou até agora? Quais os fatos importantes no tempo presente?
O que está movendo você em direção ao seu objetivo? O que está atrapalhando?

O – Options | OPÇÕES

Explore as opções. Explore as opções para seguindo em frente. Quanto mais imaginativo e claro você for nos seus questionamentos, maior será a sua assertividade. Após explorar a realidade atual, é hora de determinar todas as opções para alcançar o objetivo desenhado. Analise, discuta a decida sobre as melhores opções.

Ofereça suas próprias sugestões, mas deixe espaço para a equipe oferecer sugestões primeiramente, deixando falar em sua maior parte do tempo. É importante guiá-los na direção certa, sem realmente tomar decisões pelo time.

Que tipo de opções temos para atingir o objetivo?
O que mais poderemos fazer que ainda não está sendo feita?
O que funcionou no passado? O que está funcionando no presente?
Quais opções temos hoje que ainda não foram colocadas em prática?
O que pode ser feito neste momento para deixar a situação ainda melhor?
Quais são as principais vantagens e desvantagens de cada opção? Qual opção escolher?
O que precisa parar de fazer para alcançar esse objetivo?
Quais são as alternativas para ir em direção à meta?
Quais obstáculos estão no caminho?
Como lidaria com isso se o tempo não fosse um fator?
Que opção mais agrada agora?
Existem alguns parceiros que podem ajudar nesse momento?

W – Will | PRÓXIMOS PASSOS – VAI

Estabeleça o compromisso. Tendo examinado a realidade atual e explorado as opções, agora terá grandes ideias de como poderá alcançar o objetivo. O passo final é fazer com que a equipe se comprometa com ações específicas para avançar em direção ao objetivo. Ao fazer isso, ajudará a estabelecer os próximos passos e aumentará a motivação. Acorde as ações específicas, o prazo, prestação de contas e os relatórios. Verifique o nível de compromisso e revisite as etapas anteriores.

O que você fará agora? O que fará primeiro?
De que diferentes maneiras você abordará a questão?
Quais serão os próximos passos? Qual dará o melhor resultado?
Quando você fará isso? De que apoio você precisa?
Como saberá quando foi bem sucedido? Quando dará certo?
Você está comprometido? Escale entre 1 e 10.
Se não for um 10, o que tornaria um 10?
Quais opções escolherá agir?
Quando você iniciará cada ação?
O que você se comprometerá a fazer?
Quando você precisa revisar o progresso? Por dia, semana ou mês?

Por fim, decida uma data em que revisará o progresso do cenário desejado. Isso fornece responsabilidade e permite que mude sua abordagem se o plano original não estiver funcionando.

Líderes valorizam a simplicidade e a flexibilidade no modelo GROW. As organizações incorporam o GROW em seus processos de gerenciamento e modelos de liderança para envolver e inspirar pessoas e organizações a alcançar um ótimo desempenho e maximizar os seus resultados. Algumas empresas bem sucedidas no mundo, incluindo o Google, ensinam seus líderes a usar fortemente o modelo GROW para trabalhar seus objetivos e aspirações futuras.

O modelo proposto promove a expansão do potencial e o desempenho de pessoas e organizações, aumentando assim a autoconfiança, motivação, a produtividade e qualidade, a comunicação e os relacionamentos interpessoais. Fazer perguntas eficazes de uma maneira cuidadosamente estruturada promove uma conscientização mais profunda e uma maior responsabilidade, o que leva as etapas práticas a alcançar objetivos e superar obstáculos.

O modelo GROW é um método simples focado em ações e resultados. Com o modelo proposto, é possível aumentar não apenas o desempenho, mas também o aprendizado e o prazer. Os colaboradores se tornam mais conscientes, mais responsáveis e ganham um poderoso senso de propósito em seu trabalho!!

Referências:

https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_89.htm

https://www.performanceconsultants.com/grow-model

https://www.yourcoach.be/en/coaching-tools/grow-coaching-model.php

https://www.thebalancecareers.com/coaching-questions-for-managers-2275913

https://blog.wps.com/coaching-using-the-grow-model/

Coaching for Performance , 5ª edição, 2017 – John Whitmore

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João Paulo Ferreira

23 de dezembro de 201913 de janeiro de 2021

Fator RH,Ferramentas de gestão

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SWOT ou SOAR? Eis a questão! Qual a melhor ferramenta de estratégia?

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Dois métodos de análise muito utilizados para planejamento estratégico, porém a metodologia de análise SOAR tem o foco na investigação apreciativa adaptada da análise SWOT auxiliando organizações e pessoas a se concentrarem em seus pontos fortes, nas oportunidades, na visão de futuro (aspirações futuras) e nos resultados que trarão do desenvolvimento e dos objetivos estratégicos. Ferramenta da investigação apreciativa que utiliza-se da análise SOAR para um melhor entendimento por parte dos atores empresariais que já estão acostumados ao modelo SWOT, porém com um viés mais positivo capaz de trazer resultados mais inspiradores para toda a equipe. Muitos defensores da metodologia SOAR falam dela como uma “análise SWOT positivamente reestruturada”.

O modelo de análise SOAR é utilizado para:

Explorar novas iniciativas;
Desenvolver um plano, revisões e alinhamento anuais da estratégia;
Focar e redirecionar esforços e recursos;
Desenvolvimento de lideranças;
Planejar a carreira ou desenvolver o plano de desempenho de pessoas;
E para empresas que buscam avanços em vez de melhorias graduais.

Ao conduzir uma análise SOAR, as perguntas básicas a serem respondidas são:

S: Quais são os nossos maiores pontos fortes?
O: Quais são as nossas melhores oportunidades?
A: Qual é o nosso futuro preferido? Aspirado?
R: Quais são os resultados mensuráveis ? O que nos dirá se alcançamos essa visão do futuro?

Essa abordagem é uma forma de aplicação da investigação apreciativa, iniciada no começo da década de 1980 nos Estados Unidos por David Cooperrider e Diana Withney, direcionada ao planejamento estratégico. O intuito dessa investigação é realizar mudanças – seja para pessoas ou organizações – com base em uma filosofia positiva.

Uma metodologia que engaja todos envolvidos a alcançar as mudanças desejadas pelas organizações ou pessoas em ambientes favoráveis deslocando o foco dos problemas e indo para os recursos positivos. A investigação apreciativa promove mudanças intensas, inspira pessoas e estimula a mudar o modo de pensar. Esse modelo gera uma vital conexão entre pessoas capazes de promover um ambiente de cooperação profunda. É neste ambiente de cooperação que as pessoas conseguem criar um futuro pautado por potenciais positivos e soluções criativas.

“Nós não descrevemos o mundo que vemos, mas sim, vemos o mundo como descrevemos.” David Cooperrider.

Dentro desse cenário, são criadas novas abordagens para promover um clima positivo e influenciar os colaboradores a olhar os problemas e ameaças sob uma nova perspectiva, procurando mais “o que fazemos de melhor e o que nós queremos” em vez de “o que está errado, o que está faltando, o que nós não queremos e o que está não conforme”.

Essa abordagem impacta as empresas em diversas frentes e contexto estratégico, encarando-se uma análise com foco na influência positiva e geração de mais entusiasmo e criatividade para resultados inovadores! A ferramenta envolve representantes dos vários níveis da organização para que compartilhem conversas, participem da estratégia e do planejamento estratégico. A resistência à mudança poderá ser minimizada e é mais provável que os colaboradores comprometam-se com as metas e objetivos que eles mesmo ajudaram a criar. Construir sobre os pontos fortes da organização produz melhores resultados do que gastar tempo e energia tentando corrigir os pontos fracos.

A investigação apreciativa é uma maneira particular de fazer perguntas e de prever o futuro promovendo relacionamentos positivos, aprimorando assim a capacidade de um sistema de colaboração e mudança. Ela utiliza um processo de 4 estágios conhecido como Ciclo 4D. São quatro passos que vão desde a descoberta desse núcleo positivo na organização até a aplicação do método em busca dos resultados. São eles:

Discovery – A DESCOBERTA: A identificação de processos organizacionais que funcionam bem. Toda organização tem um núcleo positivo e esse núcleo precisa ser descoberto. Nessa descoberta se investigará exatamente quais são os cases de sucessos organizacionais, quais as conquistas, os seus principais valores e qualidades. Tudo voltado para uma perspectiva de passado, de onde deverá ser extraído o melhor. Nada de derrotas, fracassos e falências. Tudo deverá ser em torno do positivo em função da temática apreciativa.
Dream – O SONHO: A previsão de processos que funcionariam bem no futuro. Visualizar o melhor futuro, o futuro ideal, o futuro sonhado. Visualizar um futuro positivo.
Design – O PROJETO: Planejando e priorizando processos que funcionariam bem. Depois de identificado o futuro ideal, é hora de planejar como alcançá-lo! Nessa fase da investigação apreciativa, deverão ser pensadas ações de planejamento de mudanças que possibilitem a chegada a esse futuro ideal.
Destiny – O DESTINO (ou A ENTREGA): A implementação (execução) do design proposto. Neste momento, começam a ser colocadas quais serão as primeiras ações para começar a concretizar esse futuro ideal. É hora de colocar a mão na massa e ver a mudança acontecer! Nessa fase da investigação apreciativa você já estará com um pé nesse futuro tão sonhado.

A ideia básica é construir organizações em torno do que funciona, em vez de tentar consertar o que não funciona. É o oposto da resolução de problemas! A investigação apreciativa se concentra em como criar mais do que já está funcionando. Esse método é de natureza mais positiva do que muitos outros, no entanto, é uma estratégia simples, pois supõe que o sucesso gera sucesso. Muitas organizações estão de fato onde estão agora porque, ao priorizar, resolveram problemas, porém não se concentraram apenas no que não funcionava.

Modelo de Análise SOAR

Um modelo de análise SOAR é estruturado como uma simples matriz de 2 x 2, resultando em quatro quadrantes destacando as FORÇAS, as OPORTUNIDADES, as ASPIRAÇÕES, e os RESULTADOS.

FORÇAS

O que a organização faz bem, juntamente com seus principais ativos, recursos e realizações. Uma organização deve se concentrar em sua maior conquista, nos fatores únicos sobre a organização e nos fatores determinantes que garantem o sucesso da empresa. Exemplos de perguntas:

Em que nos destacamos?
Quais são as nossas maiores realizações?
Do que mais nos orgulhamos?
Quais são os nossos cases de sucesso?
O que nos torna únicos?
O que nós fornecemos que é de classe mundial?
Quais pontos fortes são mais valiosos em nosso mercado?
O que fazemos ou temos que é melhor do que qualquer outra pessoa?

OPORTUNIDADES

Circunstâncias que a sua equipe, o futuro do próprio negócio, a estratégia corporativa poderá aproveitar para obter sucesso, melhorar a lucratividade, a participação de mercados ou aumento da vantagem competitiva. Os desafios devem ser vistos como uma oportunidade perfeita para reformá-los em ganhos. A organização também vê os vários métodos para se diferenciar e se destacar dos concorrentes. Exemplos de perguntas:

Que parcerias levariam a um maior sucesso?
Que mudanças e tendências no mercado estão alinhadas com nossos pontos fortes?
Que ameaças vemos que poderíamos reformular como oportunidades?
Quais são as necessidades e desejos que atualmente não estamos atendendo dos nossos stakeholders internos e externos?
Existem lacunas no mercado que poderíamos preencher?
Há algo que podemos potencializar?

ASPIRAÇÕES

Uma expressão do que você quer ser e alcançar no futuro. Uma visão para desenvolver os pontos fortes atuais, as oportunidades mapeadas, inspirar e desafiar a situação atual. Esta é a ferramenta que mergulha principalmente a empresa no sentido de atingir seus objetivos. Concentrar nas iniciativas e processos voltados para o sucesso. Na maioria das vezes, os pontos fortes e as oportunidades atuam como as aspirações, pois oferecem meditação e momentos reflexivos. Exemplos de perguntas:

O que queremos alcançar no futuro?
Como devem ser nossos negócios futuros?
Como podemos fazer a diferença?
Pelo que somos apaixonados?
Que estratégias e ações apoiam nosso futuro perfeito?

RESULTADOS

Resultados tangíveis e medidas que demonstram que você alcançou seus objetivos e aspirações. Este é um pilar vital dessa estratégia, pois se concentra em fornecer sinais indicativos para a organização. Indica se a organização está no caminho certo para a consecução dos objetivos. A empresa também se concentra em como transformar a visão de sucesso em realidade. Quando os objetivos são atingidos, a organização é motivada e a mesma tendência é mantida. Exemplos de perguntas:

Que medidas nos dirão que estamos no caminho para alcançar o sucesso?
Como traduzimos nossa visão de sucesso em resultados tangíveis?
Como sabemos quando atingimos nossos objetivos?

Como fazer uma Análise SOAR efetivamente

Para obter os melhores resultados possíveis com sua análise SOAR, escolha participantes com uma ampla gama de perspectivas. O grupo deve ser composto por pessoas de diferentes departamentos da sua organização incluindo partes interessadas, como clientes, fornecedores e parceiros. Se for difícil reunir todos os participantes em um só lugar, ao mesmo tempo, deve ser proposto um compartilhamento de tela e/ou videoconferência que permitam que os facilitadores usem as ferramentas tradicionais de brainstorming, como papel para cartazes, quadros brancos e notas adesivas. Contudo, certifique-se que as ideias de todos sejam incorporadas, transcritas, conferidas e incluídas consolidando assim todas as informações relevantes.

Objetivos

Defina um objetivo claro para a análise SOAR. Comece declarando o objetivo do exercício e garanta que todos estejam claros quanto ao escopo. Esclareça em que nível da organização o processo se concentrará (estratégico, tático, projeto, produto/serviço ou nível pessoal) e em que período se destina (no próximo mês, ano ou período de vários anos). Explore a visão atual da organização, apresente dados relevantes e defina o desafio da sessão. Os resultados de análises e planos anteriores podem ser introduzidos neste momento. Você poderá usar como exemplos as Análises SWOT, Matriz BCG, Análise PEST/PESTEL, Partes Interessadas, Business Model Canvas e as 5 Forças de Porter.

Brainstormig – Chuva de ideias

Reúna sugestões e ideias. Certifique-se de que o grupo tenha um entendimento compartilhado do significado dos quatro quadrantes e das perguntas que precisam ser respondidas. Use grupos de observação para abordar cada seção da matriz SOAR. O tamanho dos grupos dependerá do objetivo da sessão, se todos estão no mesmo local, o seu papel ou relacionamento com a organização. Esta etapa é uma excelente oportunidade para envolver várias partes interessadas. Não ignore completamente as ameaças e fraquezas, mesmo que elas não estejam definidas na matriz SOAR. Em vez disso, reformule-os como uma afirmação positiva como força, oportunidade ou aspiração.

Agrupar

Esclareça o conteúdo, agrupe ideias semelhantes e exclua duplicatas. Agora você tem todas as ideias; é hora de organizá-las! Selecione duplicatas, mescle temas semelhantes e descarte qualquer uma que não esteja dentro do escopo. Essa etapa pode consumir bastante tempo, principalmente se a etapa de brainstorming foi realizada individualmente ou em muitos grupos menores.

Priorizar

Após consenso, priorize as questões de acordo com o impacto na organização. Priorize as informações identificadas na análise SOAR pedindo aos participantes que votem nas questões mais importantes de cada quadrante. Esses são os fatores que você deve abordar no seu plano. Atribua a cada pessoa um ou mais votos e solicite que eles distribuam entre os assuntos que considerem mais importantes.

Plano de ação

Crie um plano de ação com o engajamento voluntário para cada problema surgido. Decida uma ou mais ações para cada prioridade e acorde os prazos para conclusão.

Compartilhar

Compartilhe os resultados, incluindo o plano de ação com as partes interessadas relevantes.

Gere um relatório incorporando as conclusões da análise e o plano de ação para distribuir às partes interessadas relevantes. Este relatório fornecerá de um meio para monitorar o progresso e emitir atualizações regulares. É importante que aqueles que contribuíram com a análise vejam os resultados tangíveis e as melhorias ao longo do tempo e estejam dispostos a participar de processos semelhantes no futuro.

Algumas boas práticas devem ser seguidas para que a investigação apreciativa seja bem conduzida no que se refere a Análise SOAR identificando os pontos fundamentais.

Mude seu foco para o positivo: articule seus objetivos em torno da influência, inovação e do impacto positivo que poderá gerar em seu ambiente. Esse modelo mental abrirá um mundo de possibilidades, trazendo muito mais entusiasmo e criatividade para equipe que discute os rumos do plano estratégico.

Envolva as pessoas que gerarão impacto e que serão impactadas pela estratégia: busque melhores práticas, oportunidades de melhoria e aspirações para o negócio envolvendo parceiros, fornecedores e clientes, além do seu time interno, de forma colaborativa. Isto resultará na criação de estratégias inovadoras e não numa mera perspectiva interna.

Prototipe e capacite: encoraje seu time a testar novas ideias! Permita-se ser vulnerável neste momento. Apenas cenários que admitem riscos encorajam verdadeiramente a inovação! Metodologias ágeis estão aí para suportar estes processos. Foque os resultados que almeja atingir apoiados pela liderança. Ao final, os participantes criarão objetivos atraentes, estarão engajados e mergulharão num ambiente inspirador.

Mantenha uma estratégia ‘viva’ e sustentável: envolva diversas áreas e pontos de vista (internos e externos). Para o plano se tornar sustentável é necessário simplicidade na comunicação dos principais componentes trazendo a abordagem do “menos é mais” deixando assim, um plano mais assertivo para todos.

Na análise SOAR, o foco é totalmente positivo, traz possibilidades, valoriza a participação de todas as áreas, traz um olhar externo para contribuir com as discussões e verdadeiramente aporta diversidade e colaboração com o objetivo de criar um plano de ação visionário. Quanto mais engajado seu time for na elaboração do plano, mais participativo ele será na hora de implementá-lo.

Fontes:

https://rapidbi.com/swot-or-soar-strategy-and-tools-in-business/

http://asqservicequality.org/glossary/strengths-opportunities-aspirations-results-soar-analysis/

https://tugofwarwithtime.com/swot-or-soar-which-is-better/

https://www.groupmap.com/map-templates/soar-analysis/

https://www.davidcooperrider.com/

8 min leituraDois métodos de análise muito utilizados para planejamento estratégico, porém a metodologia de análise SOAR tem o foco na investigação apreciativa adaptada da análise SWOT auxiliando organizações e pessoas a […]

João Paulo Ferreira

26 de novembro de 201913 de janeiro de 2021

Fator RH,Ferramentas de gestão

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Como convencer a chefia sobre a importância de um bom programa de qualidade?

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Imagine uma situação em que você acaba de ser contratado por uma empresa para estruturar o departamento de qualidade, mas logo de cara recebe o aviso de que, diante da crise generalizada que estamos vivendo, os recursos serão escassos e tudo deverá ser muito bem delineado, afinal de contas a qualidade é importante mas não pode demandar grandes gastos. Sim, infelizmente muitos gestores ainda visualizam os investimentos em qualidade como gastos, quando na verdade trata-se de investimento de longo prazo e por isso mesmo muitos têm dificuldade em realizar os investimentos iniciais para só depois colher frutos.

Portanto veja a seguir algumas dicas que podem auxiliar na árdua tarefa do convencimento. Apesar de todo seu currículo técnico impecável, o poder de uma boa argumentação é imprescindível neste setor.

1. Seja coeso nas explicações: uma explicação simples, básica e direta vale mais que mil documentos escritos e relatórios impressos
2. Seja ético, nada de usar o jeitinho brasileiro
3. Utilize fatos e dados concretos para justificar a importância dos procedimentos
4. Esteja disposto a treinar a equipe. Quando todos sabem a importância dos procedimentos, poderão ajudar de forma efetiva
5. Apresente os custos, mas evidencie a economia gerada com a redução de retrabalho, redirecionamento de matérias-primas e produtos, recall, etc.
6. Apresente os problemas, mas sobretudo indique soluções. Ninguém vai investir tempo e dinheiro em causas mal compreendidas
7. Apresente um plano claro de desenvolvimento de tarefas e atividades
8. Apresente as atuais necessidades dos clientes em relação à segurança e qualidade dos alimentos
9. Apresente a situação da concorrência, precisamos deles para melhorar cada dia mais
10. Você se esforçou, fez pesquisas, estudou a fundo, mas mesmo assim sua proposta foi negada pelo diretor. Nada de desanimar, analise onde errou e tente melhorar seu projeto tanto quanto possível e tente novamente.

2 min leituraImagine uma situação em que você acaba de ser contratado por uma empresa para estruturar o departamento de qualidade, mas logo de cara recebe o aviso de que, diante da […]

Juliana Barbosa

15 de outubro de 201913 de janeiro de 2021

Fator RH

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Celebre seus problemas: uma forma de conquistar a melhoria contínua!

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É muito comum as pessoas dentro das organizações encontrarem os culpados em situações de grandes problemas em vez de olhar atentamente e buscar a sua causa-raiz. A maioria dessas pessoas não assumem e não reconhecem os seus problemas e quiçá celebram suas falhas em busca de soluções simples e práticas.

Antes de mais nada, não existem culpados. O que existem são as causas. Porém, diante de um problema, sempre parece mais confortável e fácil encontrar um culpado ou inventar uma situação externa sobre a qual não temos o controle. Nesse cenário não se resolve nada! Todos saem confortavelmente aliviados das salas de discussões porque encontram rapidamente uma resposta para o problema e claramente descobrem um culpado ou um sintoma para o mesmo.

O profissional que reconhece, demonstra e realça seus fracassos como sabedoria desenvolvida é muito apreciado nas organizações e demonstra a capacidade de resiliência e aprendizados com os erros vividos. São os profissionais que possuem a cultura de accountability. Nem todos sabem lidar com o fracasso!

Thomas Edison costumava dizer que nunca tinha fracassado na vida: “Eu só encontrei 10 mil alternativas que não funcionaram”. Edison era muito obcecado em criar, testar, descartar e produzir uma invenção. Muitas vezes ele costumava dormir no laboratório durante suas pesquisas. Com isso, fundou a grande GE (General Eletrics), uma empresa que fatura hoje mais de US$ 150 bilhões e que provocaria um caos mundial se deixasse de existir.

Thomas Edison tinha um amigo que também convivia harmoniosamente com a cultura de fracassos. Sua primeira companhia, a Detroit Automobile Company faliu depois de 3 anos iniciada suas operações. Não satisfeito, pôs seu próprio nome na empresa seguinte: Henry Ford Company. Essa fracassou ainda mais rapidamente! Menos de 2 anos e a companhia tinha falido. Henry Ford seguiu o provérbio japonês: se cair duas vezes, levante três vezes. Nessa lógica, ele fundou uma nova companhia, a Ford Motor Company. Antes do sucesso do seu famoso Ford Modelo T ele tinha passado por todo o alfabeto de modelos e a cada letra, cada modelo, um nível de fracassos e falhas. Essas falhas foram essenciais para a solidez desse negócio. Segundo Henry Ford, fracasso era somente uma grande oportunidade para começar novamente e melhorar continuamente sempre de forma inteligente e inovadora um novo projeto.

Tempos depois, Edison e Ford já eram considerados e consolidados como grandes cases de sucesso de empreendedores que celebravam o fracasso.

Outro grande exemplo foi Thomas Whatson que consolidou-se como um grande empreendedor de sucesso e que passou também a viver a cultura de fracasso. Ao assumir a IBM ele logo espalhou internamente: “perdoamos fracassos que tragam aprendizados.” Quando questionado sobre os resultados da cultura implantada, ele afirmava: “Você gostaria que eu lhe desse uma fórmula para o sucesso? Isto é muito simples, realmente. Dobre a sua taxa de fracasso, falhas. Você está pensando em fracasso como o inimigo do sucesso, mas isso não é tudo. Você pode ser desencorajado pelas falhas ou você pode aprender com elas. Então vá em frente e cometa erros. Faça tudo o que puder. Porque, lembre-se: é onde você vai encontrar o sucesso. ”

Nas palavras do escritor americano Denis Waitley: “O fracasso deveria ser nosso professor, não nosso coveiro. A falha é um atraso, não uma derrota. É um desvio, não uma rua sem saída. O fracasso é algo que conseguimos evitar apenas se não dissermos nada, se não fizermos nada e se não formos nada.”

Desde então, celebrar o fracasso se tornou um dos fortes pilares de resiliência dos melhores empreendedores, líderes e executivos. Porque é impossível escrever uma trajetória de sucesso apenas com vitórias!

Em 2016, Phil Knight, cofundador da Nike, lança sua autobiografia – A Marca da Vitória: A Autobiografia do Criador da Nike. Nas 386 páginas do exemplar, as 342 primeiras páginas são recheadas, sem rodeios ou maquiagens, sobre suas dificuldades, fracassos e como a Nike estava prestes a quebrar entre os anos de 1962 e 1980. Nesse 18 intensos anos de dificuldades, Knigth manteve sempre seu mindset de corredor representado pela sincera campanha de endomarketing da companhia: “Não há linha de chegada. Vencer a competição é relativamente fácil. Vencer a si mesmo é um compromisso sem fim.”

A cultura de celebrar e enfrentar os seus problemas deve ser muito bem vivida pelas organizações. Uma cultura que deve enxergar os problemas como um meio para alcançar os bons resultados. Em vez de escondê-los, as organizações precisam aprender a celebrá-los. Isso acontece quando as companhias têm a segurança psicológica e nesse cenário, as pessoas costumam falar abertamente sobre o que deu errado e, rapidamente, partem em busca das soluções. É comum todos quererem falar somente sobre o que vai bem. Mas, para buscarmos a melhoria contínua em uma organização, é preciso saber e levantar também o que vai mal.

Numa reunião de diretoria, por exemplo, é bastante comum que os executivos compartilhem somente os bons resultados de sua área. O presidente de uma empresa deve enfrentar seus problemas e fazer diversos questionamentos: “Quais são os problemas de sua área? O que você está precisando melhorar? O que mais o incomoda? Em uma próxima reunião de resultados, você poderia trazer um levantamento dos seus principais problemas e como você está fazendo para resolvê-los? E para finalizar, gostaria também de saber o que Eu (como presidente) e nós (como pares) podemos fazer para ajudá-lo”.

É fundamental que a liderança dê a real importância aos problemas e os discuta sem emoção. É necessário elogiar as lideranças que tornam explícitos os seus problemas e o íntimo desejo de atacá-los, nos diferentes níveis de liderança da organização. O receio e o medo natural que as pessoas têm de fazer essa prática podem ser vencidos à medida que as lideranças (a começar pelo presidente) começarem a agradecer àqueles que apresentam problemas para ser resolvidos e também os ajudar nessa tarefa.

Para isso, toda empresa deve capacitar os colaboradores no método de solução de problemas e desenvolver as habilidades necessárias para atuar na cultura de fracassos com uma maior maturidade. Quando a empresa investe no treinamento do time, as pessoas aprendem a analisar as questões difíceis encontrando suas verdadeiras causas e dando uma solução definitiva sem a transferência de culpa nem a busca de culpados.

Esses tipos de organizações ganham vantagem, crescem e tornam-se competitivas a cada dia. Seus colaboradores precisam aprender, reconhecer os gaps estabelecidos e definir metas para o seu atendimento. A equipe precisa entender o que é um problema, saber convocar um time de melhoria e montar um plano de ação robusto. É necessário criar a prática da execução. Controlar a execução, padronizar e verificar o cumprimento de padrões, conduzir reuniões de follow up para as metas e a solução de problemas. Não basta somente ter o conhecimento teórico, é preciso por a mão na massa e praticar (hands on learning).

Ninguém gosta de fracassar. Para muitos a falha é sinônimo de derrota. O fracasso dá experiência para aqueles que tentam e sabedoria para aqueles que vão tentar na próxima. O fracasso é o combustível propulsor para algo melhor. É o combustível para promoção da melhoria contínua. É o motor da inovação. Não morra de medo de dar um passo em falso e colocar tudo a perder. Respire, tenha calma e celebre o fracasso. Ele é importante para o crescimento e solidez da cultura do Ciclo PDCA e Ciclo de Melhoria Contínua.

Está na hora de aprendermos a aproveitar as nossas falhas e aproveitar ao máximo o erro já existente. Falhe, falhe rápido e busque corrigir o erro para o sucesso das organizações.

Celebre o Sucesso. Falhe com persistência. Não pare. Faça diferente. Veja e aprenda. Descubra novas habilidades. Descubra quem são os seus pares de verdade. Não seja arrogante ou orgulhoso. Encontre seus pontos cegos. Peça ajuda, planeje. Pratique o seu jogo. Fechar os olhos durante um erro é um desperdício de experiência. Examine o seu fracasso. Faça um estudo de caso sobre o que precisa mudar. Propósito e paixão, unida à sabedoria tornam-se as pedras fundamentais em que legados são construídos. A falha cega é o que acontece quando nós tropeçamos sem nenhuma paixão ou propósito pelo que fazemos.

Em algumas organizações, se um colaborador comete um grande erro, você pensa imediatamente em demitir por justa causa e acha que tudo será resolvido. OK? Errado!! Se você tem esse tipo de colaborador na sua equipe e ele toma uma decisão errada, ao demiti-lo, você acabou de investir muito dinheiro na formação de um colaborador que poderá ir trabalhar diretamente para o seu concorrente.

Pratique a cultura de falhas. A repetição é uma ferramenta poderosa. A prática leva à perfeição. E é justamente ela que vai ajudar você a superar as pequenas falhas. Torne a prática digna de seu jogo. Atletas treinam por anos para competir com os melhores do mundo no que fazem. Sua prática remodela sua mente, corpo e reflexos. Fazer pequenos ajustes lhes permitem superar as deficiências e reforçam os hábitos que tornam sua vontade de ser melhor. Não é fácil. É um hábito praticado. Porque é impossível escrever uma trajetória de sucesso apenas com vitórias!

Fontes:

https://leadchangegroup.com/epic-fail-5-ways-to-build-a-culture-of-failure/

https://pme.estadao.com.br/blogs/blog-do-empreendedor/celebre-seus-fracassos-e-a-melhor-forma-de-vencer-a-si-mesmo/

https://www.ge.com/br/nossa-empresa/historia/1946_1956

https://www.viajarcorrendo.com.br/2018/10/a-marca-da-vitoria-nike.html

https://www.oficinadanet.com.br/post/16128-historia-ibm

6 min leituraÉ muito comum as pessoas dentro das organizações encontrarem os culpados em situações de grandes problemas em vez de olhar atentamente e buscar a sua causa-raiz. A maioria dessas pessoas […]

João Paulo Ferreira

4 de outubro de 201913 de janeiro de 2021

Fator RH,Ferramentas de gestão

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2 min leitura

Segurança de Alimentos e o pensamento integrado do SGI

2 min leitura

Existe um sentimento comum a quase todos os profissionais que lidam com a implementação e a manutenção de Sistemas de Gestão da Segurança de Alimentos: trata-se do sentimento que surge e cresce a partir da sensação de que todos os nossos esforços, por mais elevados que sejam, não são suficientes para garantir o cumprimento das Boas Práticas de Fabricação e demais rotinas. Em parte, isto acontece por uma série de fatores que já começamos a discutir nos artigos anteriores.

Para além disso, há outros fatores que ainda não tratamos aqui, mas que serão discutidos no próximo Workshop Food Safety Brazil, que será realizado nos dias 19 e 20 de Setembro, em Recife. Aspectos motivacionais passam obrigatoriamente pela compreensão de valor e a percepção de ganhos envolvendo as atividades. Quanto mais ampla for a oferta de atividades que possam representar os interesses dos colaboradores, maiores são nossas chances de obter sucesso.

Bons colaboradores não são formados exclusivamente pelos seus conhecimentos técnicos. Arrisco a dizer que conhecer instruções de trabalho e procedimentos operacionais quase nunca é sinônimo de tê-los cumpridos à risca. Boa parte de nós viveria uma vida de comportamentos exemplares, apenas por sabermos que dieta e exercício físico fazem bem à saúde. Entretanto, vivemos às voltas com o sobrepeso, a obesidade e o sedentarismo. O mesmo se aplica às regras de trânsito, ao consumo consciente e a tantas outras “etiquetas” que deixamos de lado para experimentar pequenos pecados. Na minha jornada, sempre preferi ter na equipe aqueles cidadãos de boa vontade e boa índole. Parto do princípio de que todos somos capazes de aprender o conteúdo das regras que estão escritas, mas poucos enxergam valor e ganhos. Somente este último grupo irá performar bem. Nosso papel, portanto, deixa de ser capacitar nos procedimentos específicos, mas oferecer bases para um raciocínio crítico, livre de julgamentos, criativo e “hands on”.

Integrar o pensamento do SGI, trazendo à tona discussões sobre Meio Ambiente, Saúde e Segurança, dentro do contexto da Segurança de Alimentos, é favorecer o desenvolvimento dos cidadãos a serviço da Organização. A mesma pessoa que se interessa em ser um agente transformador do meio ambiente, pelos simples atos de separar o lixo, apagar as luzes ao sair e economizar os recursos naturais, também é aquela que irá se preocupar com sua segurança e a de seus colegas, utilizando e incentivando-os a usar EPIs. Sobretudo, estamos falando da mesma pessoa que, ao se sentir feliz, valorizada e respeitada, começa a performar bem com todas as rotinas diárias, o que inclui, finalmente, tanto cuidar de sua higiene pessoal, quanto anotar registros de monitoramento de PCCs, por exemplo.

Outras facilidades, como a elaboração de procedimentos mais simples, visualmente mais ricos, utilizando mapas mentais e infográficos, podem colaborar para o aumento do desempenho desta equipe. Já há toda a liberalidade necessária nas normas para a documentação de Sistemas de Gestão em diversos formatos. Estamos, definitivamente, livres da moldura de gesso em que nos colocaram e já temos relatos de bastante sucesso com o uso destes novos recursos.

Aguardo todos vocês para esta vibrante discussão, que segue no Workshop e também aqui embaixo, nos comentários. Enorme abraço e até breve!

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Cristian Roque

16 de setembro de 201913 de janeiro de 2021

Fator RH

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A formação dos hábitos na indústria de alimentos

2 min leitura

O que nos move? Quais são os fatores que impulsionam nossa trajetória? O que se sabe, entre tudo aquilo que já foi estudado no âmbito da Ciência do Comportamento, é que nossa motivação reside no atendimento a um conjunto de necessidades básicas. Para o psicólogo Abraham Maslow, uma das principais referências nesta ciência, o indivíduo rege sua vida de acordo com as suas necessidades, que podem ser divididas em:

Fisiológicas: ar, água, comida, exercício, repouso e saúde;

Segurança: abrigo, estabilidade, segurança;

Social: se sentir querido, pertencer a um grupo, ser incluso;

Estima: poder, reconhecimento, prestígio e autoestima;

Autorrealização: desenvolvimento, criatividade, autonomia, realização.

Somente a partir do momento em que suas necessidades fisiológicas tenham sido alcançadas, o indivíduo passa a explorar, em sequência, os próximos níveis.

Sobre tudo aquilo que há em comum com as necessidades acima, é relativamente seguro afirmar que, em todos os casos, o indivíduo enxerga VALOR. Ou seja: para ele, tudo lhe parece justo, certo e vantajoso. Outra afirmação possível nos conta que quanto mais básica a necessidade, mais instintiva é a nossa motivação. O bebê que procura o seio da mãe, o faz por instinto, saciando sua fome.

Agora, por favor, prestem atenção nesta conta simples que vamos fazer: ocorre que, na indústria de alimentos, o conjunto de requisitos nem sempre (ou quase nunca) vai parecer aos indivíduos como justo, certo e vantajoso para si. Tampouco os requisitos foram criados para lhes ofertar diretamente (exceto pela sua paga, na forma de salário) o atendimento a uma necessidade básica sua. Ou seja: não tem VALOR e não há motivação instintiva para cumpri-los.

Até então, todos os esforços que temos feito (leia-se treinamentos) estão concentrados no sentido de parecer serem certos os requisitos que escrevemos ou apresentamos. Poucas são as iniciativas que conhecemos que realmente pretendem apresentar aos manipuladores de alimentos os requisitos como justos e vantajosos para eles próprios (e não para a Organização ou para o cliente/consumidor). Para a maior parte dos colaboradores da indústria de alimentos está suficientemente claro que as regras nos apresentam um jeito certo de fazer as coisas. Porém, também para a maioria destes, não basta ser certo.

No artigo passado, falamos sobre o papel de nossas crenças e valores na formação de nossos hábitos. De fato, a transformação cultural só irá acontecer a partir do momento em que os requisitos passem a ser compreendidos como algo que lhes pareça justo e vantajoso. Se assim forem compreendidos, então passarão a ser praticados com mais facilidade. Não chega a ser uma receita de bolo, mas os ingredientes agora estão sobre a mesa. Mãos à obra!

Leia a seguir: Como gostar de gente pode transformar sua vida (e salvar seu emprego).

2 min leituraO que nos move? Quais são os fatores que impulsionam nossa trajetória? O que se sabe, entre tudo aquilo que já foi estudado no âmbito da Ciência do Comportamento, é […]

Cristian Roque

3 de setembro de 201913 de janeiro de 2021

Fator RH

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5 min leitura

Cultura de Protagonismo (Accountability) na Indústria de Alimentos

5 min leitura

A disciplina é um fator crítico e decisivo para o sucesso do Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos. Usada da maneira certa, a disciplina estabelece o compromisso de uma organização na aplicação das regras e nos procedimentos para manter a consistência, transparência e qualidade, incentivando e engajando os colaboradores a estarem sempre atentos em relação às normas e aos procedimentos de segurança, especialmente quando se envolvem em tarefas de alto risco.

Já a disciplina punitiva, aplicada de maneira errada ou na hora errada, pode prejudicar a segurança e a cultura de alimentos. É o que chamamos de “dilema da disciplina”, e se torna mais aparente quando se concentra no fracasso, em vez de se promover o sucesso.

Quando se trata de promover fortes resultados, o foco deve estar em assegurar que as pessoas tenham as competências e as ferramentas necessárias para trabalhar na garantia da segurança dos alimentos. Isso significa que a disciplina deve ser usada para gerar responsabilidade sobre o desempenho e elevar a performance em Food Safety.

Em organizações que se destacam, todos são responsáveis pela qualidade e a segurança de alimentos!!

Os líderes podem basear-se em três princípios para promover a responsabilidade em sua organização: contexto, direção e rastreamento.

Contexto: ajudar as pessoas a entender o seu papel estratégico dentro da cadeia de segurança na organização. O papel da liderança é modelar os comportamentos desejados e criar um ambiente e uma cultura nos quais os colaboradores possam trabalhar para promover a segurança de alimentos. Em tal cultura, os colaboradores comprometidos, além das regras estabelecidas, compartilham, discutem problemas e colaboram com ideias juntamente com os parceiros de trabalho sobre questões estratégicas de Food Safety. O papel desses líderes é promover boas práticas, fornecer feedback, apoiar e reconhecer os colaboradores que possuem e propagam a disciplina. O contexto também cria responsabilidade ajudando as pessoas a entender como o alto desempenho dos processos as beneficia.

Direção: trata-se de ajudar as pessoas a desenvolver e atingir objetivos claros que se vinculem às metas de Food Safety na organização. Toda a liderança precisa ter objetivos de Food Safety claros e específicos. Espera-se que os colaboradores da linha de frente sigam as regras e os procedimentos e participem ativamente dos programas de qualidade e segurança de alimentos estabelecidos.

Rastreamento: medir o desempenho em relação aos objetivos por meio de processos de monitoramento e sistemas de suporte bem projetados, simples e eficazes. O rastreamento exige que os líderes garantam a eficácia dos processos e sistemas e usem os dados coletados para fornecer feedback de sucesso e orientação. É importante concentrar o rastreamento nas informações, e não na opinião. As métricas geralmente desempenham um papel nisso, mas as informações sobre os comportamentos observados ou relatados também são importantes.

Os três princípios estabelecidos e associados promovem aos líderes uma base sólida quanto à responsabilidade pela cultura de segurança de alimentos, vinculada à disciplina e à transparência.

A indústria 4.0 traz um novo cenário onde devemos nos reinventar e nos modelar para atender a uma onda altamente tecnológica e conectada. Isso impacta diretamente o perfil das lideranças nas organizações. Gestores são fortemente desafiados para inovar, motivar e gerir de forma assertiva, focando o desenvolvimento dos seus colaboradores e lidando com as responsabilidades e as circunstâncias das novas mudanças. As lideranças precisam mudar o velho pensamento cartesiano para uma mentalidade exponencial caso elas queiram sobreviver em um mercado complexo e em transformação.

Ascensão da alta tecnologia, surgimento de novas gerações e a instabilidade econômica permitiram e exigiram a criação de modelos de negócios mais inovadores com atuação mais ágil. Nesse cenário um conceito começou a ganhar força ocupando espaços na cultura das organizações pelo mundo todo, a cultura de accountability, fundamental para o sucesso das organizações, o fio condutor dos negócios.

Sem ainda uma tradução fiel para o português, o accountability fala de uma cultura de responsabilidade, protagonismo, autonomia e coragem. Responsabilização pelos seus comportamentos e atitudes, responsável pelo seu desenvolvimento e compreensão da sua atuação diante das vitórias e derrotas tomando como pontos vitais de crescimento, reconhecendo e assumindo todos os sucessos e insucessos a frente de suas atividades.

Segundo o autor de Accountability: The Key to Driving a High-Performance Culture, Greg Bustin: “Quando bem vivida a cultura de accountability nas organizações, a confiança, o engajamento, o senso de pertencimento é facilmente percebido e o crescimento da receita e do lucro é consistente.”

Segundo ele, cria-se um DNA de propósito, responsabilidade e realização. O líder tem um importante papel para auxiliar e dar suporte na transição do velho modelo mental de comando e controle para o de construtivismo, que apoia a evolução da carreira de todo o time. Empatia, capacidade de saber ouvir, dar feedbacks e colaboração são competências mais apreciadas para desenvolver o que chamamos de um líder accountable. Esse profissional deve acompanhar o progresso dos liderados, analisando o seu desempenho, o engajamento e protagonismos, impulsionando-os para o seu desenvolvimento, colaboração e conexão, trabalhados diretamente alinhados à missão e visão da organização.

Proatividade, engajamento, resiliência e visão estratégica são apenas alguns exemplos de atribuições buscadas pelas organizações e é nesse quesito que entra a palavra accountability.

Pessoas accountable possuem um enorme valor para as organizações, pois são profissionais que cumprem a palavra, entregam o que prometem e assumem a responsabilidade voluntariamente. Estamos falando da responsabilidade como um comportamento intrínseco.

E quais as dicas para se tornar um profissional accountable?

Primeiramente é necessário mudar o modelo mental, sair do vitimismo e entrar no protagonismo. Demonstrar um profundo engajamento, ter senso de pertencimento, ser uma liderança inspiradora, trabalhar com objetivos e metas claras, rever as práticas existentes e correlacionar com a congruência. Realizar menos julgamentos e utilizar mais encorajamentos, desenvolver uma postura de líder coach e líder mentor com o uso de ferramentas para ajudar nos negócios. Ser o fio condutor da excelência e possuir uma forte clareza da estratégia e consciência dos resultados sabendo que tipo de conduta é esperado deles.

A cultura de accountability permeia forte atitude ágil de resolução de problemas e implementação de estratégias com rapidez e a abertura quanto aos fracassos cometidos e responsabilidade assumida bem como a capacidade de aprendizado com os erros vividos.

Cada empresa tem suas práticas de gestão de pessoas para promover o accountability, mas uma coisa é certa: quanto mais engajado o colaborador estiver com a missão e a estratégia, mais este vai contribuir com inovações para manter e elevar os resultados e a sustentabilidade de negócio. Entre outras palavras, accountability significa não esperar as ordens virem de seus superiores, mas sim tomar as atitudes necessárias para resolver os problemas, assumir suas responsabilidades. É fundamental ter em mente que, para obter os resultados desejados, é preciso ir além do que é esperado.

Em oposto ao comportamento de protagonistas, temos os profissionais que não assumem as próprias ações: os vitimistas ou em novos termos, o próprio desculpability. Colaboradores que agem com modelo mental de dar desculpas e culpar os outros, transferindo também responsabilidades, o que torna-se parte permanente da personalidade da pessoa. Quem age assim reclama de tudo, não colabora em nada, tem que ser empurrado, entrega resultados parciais e, diante de cenários difíceis, não consegue ver luz no fim do túnel. Por outro lado, quem convive com pessoas assim, em casa ou no trabalho, sofre muito e trabalha mais do que deveria porque, além de fazer a sua parte, também tem que fazer a do outro. O desculpability existente pode ser neutralizado com o modelo mental da cultura de accountability, a virtude moral que nos faz pensar e agir como dono e entregar resultados excepcionais.

Inspirar-se, reunir energias e assumir o próprio papel na empresa são comportamentos que ajudam a encontrar melhores resultados e superar qualquer desafio que possa aparecer.

Fontes:

https://foodsafetytech.com/news_article/the-accountability-factor-in-food-safety-culture/

https://ise.org.br/blog/voce-anda-cultivando-sua-accountability/

https://www1.folha.uol.com.br/empreendedorsocial/colunas/2015/09/1685881-desculpability-uma-barreira-para-a-alta-performance-de-gestores.shtml

5 min leituraA disciplina é um fator crítico e decisivo para o sucesso do Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos. Usada da maneira certa, a disciplina estabelece o compromisso de uma organização […]

João Paulo Ferreira

31 de agosto de 201913 de janeiro de 2021

Fator RH,Ferramentas de gestão

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Fator RH

O coaching como ferramenta para a Cultura de Segurança de Alimentos

Como gostar de gente pode transformar sua vida (e salvar seu emprego)

Treinamento BPF no idioma bengali para frigoríficos no Brasil: é possível?

Modelo GROW: Ferramenta de alta performance para organizações e pessoas

SWOT ou SOAR? Eis a questão! Qual a melhor ferramenta de estratégia?

OPORTUNIDADES

ASPIRAÇÕES

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