Ferramentas de gestão

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Controle de Qualidade e Gestão de Laboratórios de Alta Performance

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Dentro das rotinas de um laboratório, certas práticas são essenciais para garantir a produtividade e eficiência necessárias para um desempenho de alta performance. Este artigo destacará algumas dessas rotinas críticas, oferecendo uma visão sobre como a gestão eficaz desses processos pode transformar o funcionamento dos laboratórios.

1. Otimização da alocação de recursos humanos e temporal

A definição adequada do número de técnicos em relação ao tempo necessário para cada análise e sua frequência é crucial para garantir que os resultados e dados analíticos sejam entregues dentro dos prazos estipulados. Isso é particularmente importante em linhas de produção onde os atrasos podem causar impactos significativos downstream. Uma estratégia eficaz é a implementação do método SMED (Single-Minute Exchange of Die), que visa reduzir os tempos de setup e aumentar a flexibilidade de processos. A combinação do SMED com técnicas de Lean Six Sigma pode eliminar etapas redundantes, melhorando significativamente a eficiência.

2. Sequenciamento eficiente de análises

Com base nos resultados do SMED, é possível definir uma sequência otimizada de análises. Análises que requerem maior tempo de preparação, mas menos supervisão, podem ser iniciadas primeiro, permitindo que os técnicos se concentrem em tarefas que exigem monitoramento mais rigoroso. Isso se assemelha à gestão de uma linha de produção, onde cada etapa é interdependente e crucial para a eficiência geral do processo. Artigos recentes destacam a importância de entender cada processo como parte de uma cadeia integrada, promovendo uma gestão mais ágil e responsiva.

A tabela 1 mostra como podemos fazer uma avaliação dos tempos com base no SMED de análises totais.

Tabela 1 – Tempo total de análise

Premissas e lógica da sequência

Com base na tabela acima, com os dados disponíveis, segue um exemplo abaixo onde temos um ambiente controlado e sem intervenções externas.

Premissas

Um técnico para realizar os três testes.

  • Tempo de Preparo da Amostra = 80% da presença do técnico.
  • Tempo de Análises Automática = 0% da presença do técnico.
  • Tempo de Reação = 10% da presença do técnico.
  • Tempo Executando Análise Manualmente = 75% da presença do técnico.

Para simplificar a visualização, assumiremos que cada atividade começa imediatamente após a conclusão da anterior, sempre que possível, e o técnico irá realizar múltiplas atividades em paralelo quando permitido pelos tempos de reação e análise automática.

  • Teste 1 começa com a preparação da amostra, seguido pelo tempo de análise automática e de reação, durante os quais o técnico pode começar a preparar o Teste 2.
  • Teste 2 tem um tempo de preparação que sobrepõe parcialmente com o tempo de reação e análise automática do Teste 1. Após a preparação do Teste 2, segue-se a análise automática e reação, durante os quais o técnico pode preparar o Teste 3.
  • Teste 3 segue uma lógica similar, com sobreposição otimizada das atividades que não requerem a presença do técnico.

Gráfico 1 – Considerando a melhor sequência de início de análise

Lógica da Sequência

Minimização da Ociosidade do Técnico
A sequência é planejada de modo que o técnico esteja sempre ocupado com tarefas que requerem sua presença ativa, enquanto outras tarefas que requerem menos supervisão ou nenhuma (como o tempo de análises automáticas e de reação) ocorrem simultaneamente.

Sobreposição de Tarefas
As tarefas foram dispostas para que o técnico possa iniciar uma nova tarefa assim que possível. Por exemplo, enquanto uma amostra está em análise automática ou em tempo de reação, o técnico pode preparar outra amostra. Isso assegura que não haja tempo de inatividade desnecessário.

Priorização de Tarefas Prolongadas de Automação
Ao planejar as atividades, priorizamos iniciar processos mais longos de análises automáticas ou de reação antes, para que durante esses períodos o técnico possa executar outras tarefas que demandam sua atenção ativa.

Ganhos com a sobreposição versus sequenciais

Para calcular o ganho de tempo com a sobreposição das tarefas no gráfico de Gantt em comparação com a realização das tarefas de forma sequencial, precisamos primeiro calcular o tempo total que seria necessário se cada teste fosse completado um após o outro, sem sobreposição de tarefas.

Conforme a tabela, tomando todos os tempos, teríamos o seguinte resultado:

Tempo Total Sem Sobreposição: 56 + 64 + 130 = 250 min

Como observamos no gráfico de Gantt, o tempo total com sobreposição é determinado pela conclusão do último evento, que é a análise manual do Teste 3.

Tempo total com sobreposição: 178 + 26.25 = 204.25 min

Ganho em Tempo

Ganho de Tempo = Tempo Total Sem Sobreposição – Tempo Total Com Sobreposição
Ganho de Tempo = 250 min – 204.25 min = 45.75 min

Ao sobrepor tarefas conforme planejado no gráfico de Gantt, obtivemos um ganho de tempo de aproximadamente 45.75 minutos. Este ganho é significativo, pois permite que o laboratório aumente a produtividade, reduzindo os tempos de espera e melhorando a eficiência geral.

Conclusão

A utilização do gráfico de Gantt, quando combinada com técnicas de SMED, não só maximiza a produtividade do técnico através de um planejamento eficiente das atividades laboratoriais, como também reduz o tempo total de análise, aumentando a capacidade produtiva do laboratório.

Essa abordagem na gestão de tempo e recursos é fundamental para laboratórios que buscam excelência operacional e performance nas análises. Importante ressaltar que existem inúmeras variáveis que nesse exemplo não foram consideradas, porém, quanto maior for o detalhamento das variáveis, melhor será o resultado e entrega do produto final.

Referência:

– Shingo, S. (1985). A Revolution in Manufacturing: The SMED System.
– ABNT NBR ISO/IEC 17025:2017 – Requisitos gerais para a competência de laboratórios de ensaio e calibração

Romulo Seixas Aliende é engenheiro químico e de segurança do trabalho, formado pela UNIFAE e UNIVAS, com trajetória destacada em grandes multinacionais como Ferrero, Danone, PepsiCo, Kerry e Coca Cola FEMSA.  Adquiriu experiência internacional significativa nos EUA, liderando operação e projetos de melhoria em sistemas de limpeza e sanitização, segurança comportamental (BBS) e gestão de crises, fortalecendo a resiliência organizacional. Atua como auditor líder de 1ª parte nas certificações FSSC 22000, ISO 14001, SA 8000, OHSAS 18001, ISO 45001 e AIBI.

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Formas de engajamento contínuo para a Cultura de Qualidade e Segurança de Alimentos

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Desenvolver uma cultura forte em qualidade e segurança de alimentos requer um comprometimento significativo em todos os níveis da organização. Aqui estão algumas ações que podem ajudar nesse processo de engajamento.

Atenção: cada empresa é única, então é importante adaptar as sugestões à realidade específica de cada organização, pois o que pode funcionar na empresa “X” não necessariamente dará certo na empresa “Y”.

– Comprometimento da alta direção: É fundamental que a alta direção da empresa esteja comprometida com a qualidade e a segurança dos alimentos. Eles devem estabelecer políticas claras e dar recursos adequados para garantir a conformidade com os padrões internos. Desenvolver um programa de reconhecimento com base nos valores da empresa, entregando certificados em público (conexão de diferentes níveis hierárquicos) pode ser um bom caminho a trilhar;

– Educação e treinamento: Todos os funcionários, desde a linha de produção até a liderança, devem receber treinamentos direcionados e regularmente em boas práticas de fabricação, higiene pessoal, APPCC, controle de qualidade e segurança de alimentos, com níveis de exigências adequados as suas funções. Tenho visto empresas educadoras promovendo ensino técnico para seus colaboradores, assim estão driblando a escassez de mão de obra e qualificada. Parabéns a estas organizações que entendem o seu papel de promover mudanças!

– Comunicação eficaz: Estabelecer canais abertos de comunicação para que os funcionários possam relatar problemas de qualidade e segurança sem medo de represálias (segurança psicológica). “Por que (e não quando) devo chamar a qualidade?” Para orientar as pessoas em gestão à vista. Também é importante comunicar regularmente as políticas e procedimentos relevantes as suas tarefas. Um exemplo é o cascateamento de metas e objetivos de qualidade em formato de TOP 10, colocando os temas do ano anterior, com os problemas analisados criticamente e repetidos nos treinamentos e reuniões ou enviar sugestões de melhorias via QR Code e forms. Comunicação e feedbacks com apoio do departamento de RH, e não a área da Qualidade, com ações na semana da Qualidade, ou seja, demais áreas trabalhando para a Qualidade com movimento e indicadores acontecendo;

– Monitoramento e controle: Implementar sistemas robustos de monitoramento e controle de qualidade em todas as etapas da produção, desde a matéria-prima até o produto final. Pode-se definir um programa de bônus incluindo KPIs de qualidade aos setores fabris;

– Auditorias internas: Realizar auditorias internas regulares para garantir a conformidade com os padrões de qualidade e segurança de alimentos, buscando comportamentos e não apenas requisitos normativos ou legais;

– Melhoria contínua: Estabelecer um sistema de melhoria contínua para identificar e corrigir problemas de qualidade e segurança de forma proativa;

– Envolvimento dos funcionários: Incentivar o envolvimento ativo dos funcionários no processo de melhoria da qualidade e segurança de alimentos, reconhecendo e recompensando contribuições significativas. Realizar uma pesquisa de engajamento para todos os funcionários da fábrica, onde tenha uma pergunta sobre a atenção aos consumidores, como esta: “A empresa proporciona uma ótima experiência ao cliente/consumidor?”. Um Programa Guardiões de Qualidade funciona bem, com pessoas selecionadas e indicadas para receber treinamentos específicos e serem multiplicadores na operação (similar à CIPA da qualidade para cascatear, compartilhando incidentes ou quase acidentes sérios, com as lições aprendidas pela organização).

– Certificações e selos de qualidade: Buscar certificações reconhecidas internacionalmente, para demonstrar o compromisso da empresa com a qualidade e a segurança dos alimentos e atendimento aos padrões para livre comércio entre países;

– Transparência e prestação de contas: Ser transparente sobre as práticas de qualidade e segurança de alimentos da empresa e prestar contas à comunidade e aos órgãos reguladores e outros stakeholders;

– Inovação e adaptação: Estar aberto a novas tecnologias e práticas que possam melhorar a qualidade e a segurança dos alimentos, e adaptar-se às mudanças nas regulamentações e nas demandas do mercado, sendo a mais recente a cobrança sobre as mudanças climáticas globais;

– Celebração de datas importantes como o Dia do Consumidor, o dia mundial Food safety e o dia mundial da qualidade, a semana de conscientização sobre as alergias alimentares; com palestras, diálogos, exposição de materiais de análises e gincanas, gamificação, quizzes e teatros, certamente fortalece o engajamento de todos;

– Rota família e kids para familiares conhecerem os ambientes de trabalho dos colaboradores;

– Grupo de WhatsApp da liderança para dar velocidade e aumentar a percepção de perigos e riscos de qualidade e segurança de alimentos, comunicando à equipe de segurança de alimentos;

– Almoços e cafés especiais (com a direção) usando os seus produtos e exposição deles no refeitório;

– Lançamento de produto realizado primeiramente na fábrica, para operação, e depois para a aceitação de mercado;

– Revitalização de áreas de vivência e vestiários, criação de biblioteca, área confortável de descanso, copas para operação;

– Aplicação de pesquisa (quantitativa e qualitativa) sobre a cultura organizacional anualmente para avaliar com mais detalhamento e entendimento de maturidade com maior participação do público-alvo, incluindo terceiros fixos.

E você, se for da empresa “Z”, conte-nos  o que mais tem feito nesta jornada de maturidade cultural para o negócio e não simplesmente para atender requisitos de normas certificáveis. Como está o engajamento na sua empresa?

Imagem: Shutterstock

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Cíntia Malagutti<span class="bp-verified-badge"></span> Cíntia Malagutti
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Desafios e rotinas de qualidade em uma grande indústria de alimentos

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Gerir uma grande indústria alimentícia é um desafio constante, que exige foco e determinação para alcançar resultados expressivos. A chave para o sucesso está em manter processos bem estruturados e claros.

Primeiro passo: entendimento e controle dos processos

Para começar, é essencial entender quais processos precisam de controle. Implementando sistemas de gestão como as normas ISO 9001 para gestão da qualidade e ISO 22000 para segurança dos alimentos (disponíveis em iso.org), enfrentamos a tarefa de seguir muitos procedimentos e manter controles rigorosos. Identificar os Pontos Críticos de Controle (PCCs), conforme o sistema HACCP (Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle), definir Pontos de Controle de Qualidade (PCQs) conforme a Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA), e determinar a frequência de revisão é fundamental para um gerenciamento eficaz. Em uma estrutura de qualidade, esses controles podem ser realizados tanto digital quanto analogicamente, com várias frequências. A escolha entre digital ou analógico será crucial na agilidade da tomada de decisão.

Segundo passo: gestão das informações

A gestão eficiente das informações coletadas é crucial. Dados brutos precisam ser transformados em insights valiosos. A análise desses dados deve ser feita por profissionais com conhecimento técnico avançado e familiaridade com ferramentas de análise de dados. A metodologia Lean Six Sigma | Visão Evolutiva da Qualidade na Indústria de Alimentos pode ser útil para a análise de dados, promovendo a geração de insights onde desvios prováveis ou reais são identificados e tratados dentro de ferramentas de solução de problemas, como métodos MASP, Sprint Kaizen ou, em casos complexos, DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar). Informações sobre essas metodologias podem ser encontradas no American Society for Quality (asq.org).

Terceiro passo: análise e avaliação frequentes

Com os métodos de análise definidos, é necessário estabelecer a frequência dessas análises. Reuniões produtivas e focadas são essenciais, devendo seguir uma estrutura de discussão que gere informações estruturadas. Dependendo da geração de dados, reuniões técnicas devem ocorrer pelo menos semanalmente, e discussões gerenciais podem ser semanais ou quinzenais. Modelos de gestão de informação, como dashboards e KPIs (Indicadores-chave de Desempenho), ajudam no monitoramento e discussão dos resultados. Ferramentas como Tableau ou Power BI podem ser usadas para criar painéis dinâmicos, facilitando a identificação de tendências e oportunidades.

Quarto passo: discussões estratégicas com a liderança

As discussões estratégicas com a liderança são essenciais para alinhar processos e produtos aos objetivos da indústria.  Nessas reuniões, é importante utilizar metodologias como o Balanced Scorecard para garantir que as decisões estejam alinhadas com a visão de longo prazo da organização. Informações adicionais sobre o Balanced Scorecard podem ser encontradas em recursos educacionais específicos. Tais encontros devem ser multidisciplinares, envolvendo diversas áreas para assegurar uma visão integrada das decisões estratégicas.

Conclusão

A integração efetiva desses passos na gestão das rotinas organizacionais e de produção e a cultura de aderência aos procedimentos são essenciais para o sucesso de uma organização. A adoção de práticas como Lean Manufacturing, TPM (Como implantar TPM com segurança dos alimentos – todos os passos da Manutenção Autônoma, Passo 7 de MA na indústria de alimentos – Gestão autônoma) e WCM, mais do que mera formalidade, deve ser vista como parte central da cultura organizacional, diferenciando as empresas de sucesso e garantindo uma gestão eficaz em um setor tão dinâmico quanto o alimentício.

 

Romulo Seixas Aliende é engenheiro químico e de segurança do trabalho, formado pela UNIFAE e UNIVAS, com trajetória destacada em grandes multinacionais como Ferrero, Danone, PepsiCo, Kerry e Coca Cola FEMSA.  Adquiriu experiência internacional significativa nos EUA, liderando operação e projetos de melhoria em sistemas de limpeza e sanitização, segurança comportamental (BBS) e gestão de crises, fortalecendo a resiliência organizacional. Atua como auditor líder de 1ª parte nas certificações FSSC 22000, ISO 14001, SA 8000, OHSAS 18001, ISO 45001 e AIBI.

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Medir, monitorar e analisar: etapas para o gerenciamento

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O que não é medido, não é gerenciado. Sabemos que, de fato, aquelas metas subjetivas, genéricas e amplas tendem a ficar à deriva. Mas quando definimos o que medir e monitoramos seus resultados, ah sim, neste caso o potencial de sucesso é muito maior.

Já falei aqui no blog sobre Como estabelecer um gerenciamento para a Segurança dos Alimentos, e também sobre a Padronização de processos na indústria de alimentos.

Elas são etapas iniciais no gerenciamento da rotina do sistema de gestão de segurança de alimentos. Na padronização, um fluxograma de cada etapa do processo foi desenhado e procedimentos foram definidos. Assim, fica mais fácil definir o que deve ser medido e, então, monitorado.

Por exemplo: podemos medir volume de produção, correlacionar com tempo de disponibilidade de equipamentos, tempo de mão de obra e outros números com foco operacional.

Em paralelo, preocupados com a segurança do alimento, podemos medir temperaturas de armazenamento, falhas no processo de embalagem e até mesmo contagem microbiológica para garantir a sanitização de ambientes controlados.

Contudo, apenas olhar esses dados coletados e registrados em uma planilha pode não ser muito produtivo. Por isso vamos ver algumas alternativas.

Uma forma de monitorar resultados

Entre as formas mais comuns, está a carta de controle. Nela monitoram-se os valores de algum parâmetro na forma de um gráfico de linhas, estando definidos os limites inferior e superior. Neste modelo, fica fácil observar tendências de aumento ou redução, além de monitorar resultados fora da especificação definida.

Carta_controle_ThiagoMendonca_FoodSafetyBrazil

O passo a passo para definição de uma carta de controle pode ser consultado em diversos trabalhos, como neste, intitulado Controle estatístico da qualidade em um processo de envase da indústria de alimentos.

Monitorar parâmetros correlatos em uma mesma visualização é uma boa estratégia. Assim, é possível observar o quanto as flutuações de um parâmetro influenciam outro resultado.

Mas veja bem: caso você ainda não tenha um modelo já estabelecido para o monitoramento de resultados, comece com aquilo que lhe causa mais problemas. Este foco vai ajudar a solucionar o caso e o resultado obtido dará força para seguir com o monitoramento de outros parâmetros.

Para criar suas cartas de controle você pode utilizar as ferramentas da Microsoft, como o Excel, e possivelmente um PowerPoint para montar um modelo de gestão visual. Existem também ferramentas de BI (Business Intelligence) como o PowerBI, para gerir seus dados e apresentar os resultados de forma mais dinâmica.

Na sequência, disponibilizar essa apresentação do monitoramento de dados aos envolvidos é essencial. Portanto, não caia na falácia de monitorar e não mostrar. Divulgue os resultados a todos os interessados em murais ou TVs, explicando cada dado de maneira acessível ao time operacional e quais serão as estratégias para atingir cada meta.

Leia também:

Uma maneira de analisar e agir com cautela

Uma vez definido o monitoramento dos seus itens de controle, é a hora de gerenciar para atingir as metas. E uma boa alternativa é padronizar a forma de atuar no processo diante de cada situação observada.

Como exemplo, se o resultado de um monitoramento pode ser insatisfatório, o ideal é já definir qual será a ação tomada quando isso ocorrer, ao invés de deixar para tomar a decisão no olho do furacão.

Para isso, o uso de uma tabela simples, tendo nas colunas dados como local, item de controle, resultado esperado e método de controle, já é suficiente. Na parte de método de controle, deve-se descrever quando e como atuar.

Metodo_controle_ThiagoMendonca_FoodSafetyBrazil

Além disso, se alguma ocorrência é evitável, levá-la para uma análise de causa-raiz e preparar um plano de ações corretivas para evitar recorrências é o caminho.

Agora, é hora de atingir as metas ou manter os resultados já obtidos. Para isso, não deixe de consultar o CEP – Controle estatístico de processos na indústria de alimentos.

Em breve falaremos mais sobre as próximas etapas do PDCA e como aperfeiçoar o gerenciamento da segurança de alimentos para garantir melhorias. Até logo!

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Thiago Mendonça<span class="bp-verified-badge"></span> Thiago Mendonça
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O que os casos de recall de alimentos de 2023 podem nos ensinar?

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Dentro do processo de melhoria contínua, uma informação importante que as indústrias de alimentos podem utilizar são os casos de recall de alimentos. Neste post, analisamos as ocorrências de 2023 e alguns aprendizados que podemos trazer para nossas organizações.

No site da ANVISA são divulgadas as informações sobre os casos de recall de alimentos realizados. No ano de 2023, foram 67 ocorrências. Dentre elas, 3 foram revogadas posteriormente. Desta forma, as informações aqui abordarão somente as 64 ocorrências ativas.

A primeira informação evidente é o aumento expressivo em relação ao ano anterior, uma vez que em 2022 houve somente 15 ocorrências. É um crescimento de mais de 4 vezes.

Outro fator relevante é que, das 64 ocorrências de recall de alimentos, 14 delas (22%) foram voluntárias.

Isso é um ótimo indicador, podendo revelar uma possível alteração de conceito nas empresas. Neste cenário, a necessidade de recall e a garantia da segurança dos consumidores passa a ser tratada com maior seriedade por parte das organizações.

Compilando os casos de 2023, a imagem abaixo mostra um gráfico com a indicação das categorias de alimentos envolvidos em recall.

O primeiro ponto a ser observado que é que a categoria de suplementos alimentares representou 38% dos casos e a de sal para consumo humano foi de 23%. As demais categorias juntas acumularam 39%. É um bom alerta para as indústrias desses segmentos e para as que são clientes delas.

Além disso, uma categoria de produto chama a atenção: material de contato. Este caso refere-se a uma garrafa feita de cobre. Alega-se, no processo de recolhimento pela ANVISA, que o material não atende aos requisitos de migração da RDC n°20/2007 e RDC n°498/2021. Esse tema reforça os assuntos atualmente debatidos de desenho sanitário de equipamentos e materiais de contato, refletindo sua relevância.

Na imagem abaixo, observamos os principais motivos de recolhimento:

A partir dessa imagem, algumas questões nos chamam a atenção, tais como:

  •          Quantidade expressiva de recolhimentos por falhas na composição nutricional dos produtos, englobando questões como não atendimento ao teor de iodo em sal para consumo humano e de alegações nutricionais
  •          12 ocorrências de composição inadequada de produto e 10 de produtos com ausência de registro da planta produtora ou do produto em si
  •          Ocorrências de recalls por falhas de BPF na indústria
  •         Um caso de recolhimento por fraude em lácteos, por alegação falsa na rotulagem sobre a informação da indústria produtora

Por fim, no quadro abaixo é possível observar a estratificação das ocorrências por motivo do recolhimento atrelado a cada categoria.

Motivos das ocorrências

Quantidade

BPF

Não atendimento às BPF

3

Composição

Ingredientes não autorizados

9

Material vencido

3

Embalagem

Migração de substância (material de contato)

1

Físico

Microscopia e Macroscopia

3

Vidro

1

Fraude

Alegação falsa

1

Metrologia

Peso abaixo da quantidade

1

Microbiologia

Bolor

1

Enterobacteriaceae

1

Escherichia coli

1

Listeria monocytogenes

1

Não informado

2

Salmonella spp.

1

Nutricional

Gordura trans

1

Não atendimento da alegação

1

Teor de iodo insuficiente

15

Teor de vitamina acima do permitido

1

Químico

Histamina

1

Ocratoxina A

1

Registro

Ausência de registro

10

Rotulagem

Alergênicos

3

Falsa alegação

2

Com bases nessas informações, sugiro um TOP 5 de controles importantes a serem desenvolvidos pelas empresas:

  1.   Ter conhecimento sobre registro de empresas produtoras, seus produtos e requisitos de importação;
  2.   Implementação de programas de BPF nos processos produtivos;
  3.   Controle de contaminação cruzada biológica, química e física, bem como medidas de controle;
  4.   Controle de composição nutricional e de formulação;
  5.   Controle de rotulagem, bem como das alegações nutricionais e de alergênicos.

E você, o que pode aprender com esses casos e como tem preparado os sistemas de gestão na empresa onde trabalha?

Imagem: Moose jaw

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Marcos Amorim<span class="bp-verified-badge"></span> Marcos Amorim
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TERMOGRAFIA NA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS
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Termografia na indústria de alimentos – Manutenção preditiva (parte 2)

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Continuando o post anterior sobre manutenção preditiva, hoje quero apresentar uma das técnicas utilizadas e como ela pode contribuir com a qualidade e segurança dos alimentos: a termografia.

Vamos falar sobre a termografia

A termografia é uma técnica que realiza a captação de imagens para determinar a temperatura de superfícies através da intensidade da radiação infravermelha. Com isso conseguimos identificar possíveis falhas térmicas e desgastes ainda na fase inicial.

Mas calma, a termografia é uma análise com base na temperatura, porém não estamos falando de um termômetro, pois aqui é a câmera que capta a radiação emitida pelos maquinários, aí sim converte-a em temperatura e a exibe em uma imagem que demonstra a distribuição da temperatura daquele equipamento. A imagem é exibida em um “mapa de calor” chamado de termograma, onde há uma lente que foca a radiação térmica infravermelha em um detector e transforma a energia em um sinal codificado por cores.

Camera termográfica na Indústria de alimentos
Câmera termográfica na indústria de alimentos

Vimos no post anterior que a manutenção preditiva tem um papel estratégico, pois atua na prevenção contra quebras e falhas ainda nas fases iniciais. A termografia na manutenção tem várias aplicações, como em sistemas elétricos e equipamentos dinâmicos. Veremos algumas a seguir:

  • SISTEMAS ELÉTRICOS

Com o mapeamento de sistemas elétricos é possível verificar se os dispositivos apresentam superaquecimento, potenciais de queima, panes elétricas, incêndios, falhas, cabeamentos comprometidos.

Veja abaixo uma imagem de captação termográfica. Pela imagem é possível identificar “zonas de calor ou frio” ou picos de temperatura elevados.

Leitura termográfica em Sistema elétrico
Leitura termográfica em sistema elétrico
  • EQUIPAMENTOS DINÂMICOS

Outra aplicação é para equipamentos dinâmicos, aqueles que, para cumprir sua função, possuem partes móveis, com movimento alternativo ou rotativo. Nesse cenário, o objetivo é identificar atritos entre superfícies durante as movimentações e rotações, o que pode levar ao aquecimento por esforço excessivo. Com a análise termográfica é possível identificar potenciais desalinhamentos para eixos, problemas em rolamentos, bombas, mancais e acoplamentos, necessidade de substituição de correias.

Como a termografia pode atuar em conjunto com a Qualidade na indústria de alimentos?

Agora que entendemos a importância da termografia e vimos alguns exemplos do seu uso, quero compartilhar com você, leitor, algumas outras características que podem atuar em conjunto com a qualidade.

  • ENTUPIMENTOS E VAZAMENTOS

A termografia possibilita identificar potenciais áreas de entupimento, bloqueios de passagem de fluídos, pontos de acúmulo de material e vazamentos. Como exemplo, na imagem abaixo temos uma tubulação em destaque apresentando diferencial de calor exatamente no trecho após a emenda da tubulação. Aqui há indícios de uma válvula fechada ou de um entupimento.

Veja que se a diferença de cor é brusca, há indícios de obstrução do fluído. Se há um degradê na coloração, há indícios de uma passagem parcial do fluído, ou seja, uma obstrução parcial. O mesmo vale para visualização de uma válvula que deveria estar fechada e está “dando passagem”, indicando um desgaste na vedação e necessidade de troca.

Simulação de Leitura de tubulação entupida com termografia
Simulação de Leitura de tubulação entupida com termografia
Leitura termográfica com Passagem de fluído
Leitura termográfica com passagem de fluído

Relembrando que para essa análise é preciso conhecer o contexto do ambiente e o histórico. Também devem ser consideradas as características térmicas do material, pois sem dados a análise do resultado pode não ser eficiente ou inviável.

  • CORROSÃO

Outro uso interessante é o da identificação de pontos de corrosão em superfícies. Quando um determinado material é estocado em um recipiente, esse material transmitirá calor na superfície desse recipiente e em uma leitura termográfica a expectativa é que toda essa superfície apresente uma cor homogênea. Porém, quando há sinais de pontos mais quentes no termograma, são indícios de que naquele exato ponto a superfície/parede do recipiente está “mais fina” indicando desgaste.

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Tomada de ação x histórico com termografia

Na termografia é preciso ter histórico e o que isso significa? É importante ter uma boa coleta de dados e de forma contínua (por exemplo: 6 meses, 1 ano de leituras), pois nesse método de análise há influência das condições ambientais. Quando uma leitura é realizada, apenas um resultado não é suficiente para uma tomada de ação, é preciso analisar o contexto e verificar o histórico do equipamento na condição em que ele opera. Um exemplo: uma leitura de 45ºC é boa ou ruim? Depende! Qual o histórico de resultados termográficos para esse mesmo ponto e equipamento? Será que o ambiente em que ele opera é que está quente ou o equipamento está realmente superaquecendo?

A termografia é uma técnica que agrega valor nas rotinas, porém, como dito anteriormente, é preciso histórico e entendimento do contexto de sua aplicação. Isto significa que nem sempre será possível identificar todos os entupimentos, corrosões e outros problemas, pois a temperatura do ambiente pode influenciar, ou seja, setores mais quentes ou mais frios, estações do ano, tipos de reações endotérmicas ou exotérmicas no processo. Veja que apenas uma leitura isolada pode não “dizer nada”, mas se você tem um histórico de leituras, poderá fazer uma análise de tendências.

Leia também:

Manutenção preditiva na indústria de alimentos – Parte 1

4 min leituraContinuando o post anterior sobre manutenção preditiva, hoje quero apresentar uma das técnicas utilizadas e como ela pode contribuir com a qualidade e segurança dos alimentos: a termografia. Vamos falar […]

André Pontes<span class="bp-verified-badge"></span> André Pontes
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Especificação de compra para equipamento ou material com design higiênico

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O assunto de hoje é mais um  “hot topic” (já abordado aqui). A criação de uma especificação de compra documentada que atenda ao design higiênico pode variar dependendo do equipamento ou material específico que você está adquirindo ou quer buscar no mercado, bem como das regulamentações e padrões de seu setor.

A seguir, há um exemplo genérico que você pode usar como ponto de partida. Lembre-se de personalizar este modelo de acordo com as necessidades e os requisitos específicos do seu projeto, o que exige um time treinado!

1. Informações Gerais

– Nome do projeto ou compra

– Data da previsão

– Comprador/Nome da sua organização

– Nome do fornecedor potencial

– Categoria do Equipamento/Material de processamento de alimentos

– Descreva o equipamento ou material de forma específica (com ou sem pigmento em plásticos e elastômeros).

2. Requisitos de Higiene

– O equipamento/material deve atender aos mais altos padrões de higiene aplicáveis à indústria, incluindo lista dos padrões e normas relevantes, como FSSC 22000, EHEDG (The European Hygienic Engineering and Design Group), European Committee for Standardization (CE), NAMI (The North America Meat Institute), 3-A e os requisitos identificados pelo GFSI para o projeto higiênico. Estas referências são fontes valiosas de informações.

3. Design Higiênico

O equipamento/material deve ser projetado com considerações de higiene em mente, incluindo:

– Superfícies lisas e não porosas que facilitam a limpeza;

– Cantos arredondados para evitar acúmulo de sujeira;

– Ausência de áreas de difícil acesso para remoção de microrganismos;

– Materiais resistentes à corrosão e à ação de produtos químicos de limpeza;

– Acessórios ou componentes facilmente desmontáveis para limpeza e manutenção, que não exijam uso de ferramentas na atividade.

4. Materiais

– O equipamento/material deve ser fabricado com materiais adequados ao uso pretendido, incluindo lista de materiais específicos, como aço inoxidável liga acima de 300, plásticos de grau alimentício, mangueiras com comprovação de atoxicidade, etc.

5. Procedimentos de Limpeza e Manutenção

O equipamento/material deve ser fabricado com materiais adequados ao uso pretendido, incluindo os materiais específicos recomendados.

5.1. Limpeza

O fornecedor deve fornecer instruções detalhadas sobre como limpar o equipamento ou material de acordo com as melhores práticas de higiene. Isso deve incluir: os produtos de limpeza recomendados, as ferramentas e equipamentos necessários para e a frequência pré-estabelecida.

5.2. Desinfecção (se aplicável)

Se necessário, o fornecedor deve especificar os métodos e procedimentos de desinfecção, incluindo os produtos que podem ser utilizados e as instruções sobre a frequência recomendada.

5.3. Manutenção Preventiva

O equipamento/material deve ser submetido à manutenção preventiva regular para garantir seu funcionamento adequado e prolongar sua vida útil. O fornecedor deve fornecer um plano com instruções pré-estabelecidas como guia de orientação.

5.4. Inspeções

Os operadores e o pessoal de manutenção devem realizar inspeções regulares do equipamento ou material para identificar possíveis desgastes, danos ou sinais de falha. O fornecedor deve fornecer uma lista de verificação de inspeção com pontos críticos.

5.5. Documentação e Registro

Todas as atividades de limpeza, desinfecção, manutenção preventiva e inspeções devem ser devidamente documentadas e registradas. O fornecedor deve especificar o formato de registro  que será utilizado, o local de armazenamento seguro dos registros e a importância de manter registros precisos para rastreabilidade e conformidade, físico e/ou eletrônicos.

5.6. Treinamento

O fornecedor deve oferecer treinamento adequado aos operadores e ao pessoal de manutenção, abordando todos os aspectos dos procedimentos de limpeza e manutenção. Isso deve incluir:

– Treinamento inicial para garantir a compreensão dos procedimentos;

– Treinamento periódico de reciclagem para manter a competência.

5.7. Conformidade Contínua

Esta seção detalhada deve garantir que todos os procedimentos de limpeza e manutenção sejam realizados de acordo com as melhores práticas de higiene e os requisitos específicos do equipamento ou material adquirido.

A conformidade contínua é fundamental para garantir que os padrões de higiene e desempenho sejam mantidos ao longo do tempo. Ela desempenha um papel crítico na manutenção da segurança, eficiência e qualidade em ambientes onde a higiene é essencial, como nas indústrias de alimentos em áreas sensíveis à higiene. Procedimentos de higiene são cruciais para evitar a contaminação de produtos e garantir a segurança dos consumidores. Assim, certifique-se de que na compra de equipamentos com projetos sanitários há diligência e atenção aos detalhes que devem envolver as áreas de projetos, engenharia, manutenção, compras, qualidade, produção, higienização e, claro, os fornecedores!

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Cíntia Malagutti<span class="bp-verified-badge"></span> Cíntia Malagutti
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Cultura de Segurança de Alimentos e Clima Organizacional

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Hoje, quero escrever sobre um assunto que me é muito caro sem ter a pretensão de entrar na área da querida colega Cíntia Malagutti: a cultura de segurança de alimentos e sua conexão direta com o clima organizacional da empresa.

Geralmente, os programas de cultura de segurança de alimentos tomam como pilares os valores e a missão da organização fazendo link com a política da qualidade e seus indicadores de desempenho.

Neste texto quero trazer para reflexão o quanto o clima organizacional afeta positiva ou negativamente a implementação e o fortalecimento de uma cultura voltada para a produção de alimentos seguros e com qualidade.

Para mim, a área de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas) é de longe a mais importante de todas as empresas, porque é através dela que são feitas as contratações e é ela a responsável por garantir um programa robusto e adequado de treinamentos, customizado, para cada área da organização, que tem como objetivo final melhorar e desenvolver as competências das pessoas, fazendo disso o alicerce para um plano de carreiras sólido e consistente que valorize o que as pessoas têm de melhor: a sua humanidade.

Sim! Não é possível pensar em uma cultura consolidada e enraizada sem pensar no quanto as pessoas se sentem motivadas, participantes e reconhecidas pelos papeis que desempenham dentro dos processos estabelecidos na empresa.

Mais do que produtos dentro da especificação, o que se deve buscar é um diferencial que só as pessoas podem dar.

Muito se fala sobre propósito, que o da empresa deve servir de inspiração para os colaboradores e que os propósitos deles devem se conectar de maneira única a garantir unicidade nas ações que levam a um ambiente acolhedor e motivador com foco em quem não faz parte direta dele, o cliente.

Muitas organizações utilizam pesquisas, realizadas com frequência variável, para a medição da qualidade do clima organizacional para que, a partir das respostas, sejam elaborados e desenvolvidos planos de ação visando a satisfação de todos (ou quase todos) os seus clientes internos (colaboradores).

Entendo que essa seja uma ferramenta respeitada, mas penso que a melhor ferramenta para uma cultura de felicidade interna seja a sinergia entre as lideranças e o RH porque dessa conexão nascem os mapeamentos de competências. E é a partir desses mapeamentos que são feitas as avaliações que vão nortear premiações e capacitações. Tudo isso, claro, acompanhado do bom e velho feedback, olho no olho, porque apenas com conversas francas e objetivas as pessoas se sentem valorizadas e respeitadas.

Pra finalizar, compartilho uma história que ouvi há muitos anos: um renomado professor, pesquisador e apaixonado pela Qualidade foi visitar a NASA. Ao chegar ao local foi recebido com pompa e levado a conhecer todos os processos considerados importantes para as missões espaciais. Uma a uma, as pessoas apresentavam-se a ele e falavam sobre suas qualificações, experiência e responsabilidades técnicas tão importantes para a Agência Espacial. Durante a visita, ao atravessar um dos hangares, ele viu uma senhora fazendo a limpeza do chão. Observando o trabalho dela, pediu licença aos acompanhantes para fazer algumas perguntas a ela. Todos se olharam e, meio sem entender,  seguiram-no até a mulher. Quando chegou perto, ele apresentou-se e perguntou-lhe o nome e qual era a função dela ali. Ela, com um sorriso no rosto respondeu: “Eu ajudo a levar o homem ao espaço!”. O professor, feliz, teve a certeza de que ela, de todos ali, era realmente quem sabia qual era o objetivo do seu trabalho.

Quando as pessoas sabem qual é a verdadeira função e importância da sua atividade dentro de um processo, ali existe um ambiente que pode ser classificado como um ambiente de cultura consolidada e uniforme.

Por isso, não há como dissociar o clima organizacional de um programa de cultura de qualidade e de segurança de alimentos!

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Jose Luiz Bariani<span class="bp-verified-badge"></span> Jose Luiz Bariani
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Não conformidades: o cliente sempre tem razão?

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Um dos requisitos básicos de um bom sistema de gestão da qualidade e de segurança de alimentos é o tratamento de reclamações recebidas de cliente. Elas, na maioria das vezes, são oportunidades únicas de melhorar um produto ou processo e de garantir que um pequeno problema não se torne uma enorme dor de cabeça.

Em geral, gostamos de ser bem atendidos quando temos alguma queixa, mas odiamos receber queixas de outras pessoas.

Quando uma reclamação chega é comum ouvirmos frases do tipo “Esse cliente reclama de tudo”, “Acha que isso é motivo para reclamação?”, “Não temos problemas com outros clientes…”, “Esse contaminante não é nosso” e tantas outras que na verdade são afirmações feitas sem base alguma ou análise profunda do caso.

Sam Walton ensinou que “o cliente nem sempre tem razão, mas se provar que ele está errado, você vai perdê-lo”.

Então, como transformar a insatisfação do cliente em oportunidade para diferenciação do seu produto/serviço/marca?

Os sistemas de gestão dão importância fundamental a processos de Manutenção e Melhoria Contínua de todo o sistema de produção, da chegada da matéria-prima até a entrega no cliente. O tratamento de Não-Conformidades de maneira EFETIVA é fundamental para essa melhoria contínua do sistema e o desempenho do sistema de tratamento de não conformidades depende do envolvimento de toda equipe e também do nível de burocracia implementado.

Muitas empresas adotam um sistema de classificação para as reclamações como “Procedentes” e “Improcedentes”. As primeiras recebem atenção total, já as do segundo tipo ficam numa espécie de “limbo da qualidade”, esquecidas e sem o tratamento e atenção devidos.

As não conformidades “Procedentes” podem ser classificadas como de “Alta Relevância”, quando oferecem risco à saúde do consumidor e de “Baixa Relevância”, quando não oferecem risco à saúde do consumidor.

Nesse post não quero me ater às reclamações consideradas procedentes e, portanto, aquelas que julgamos que são as que “o cliente tem razão”.

Meu foco aqui é fazer uma provocação sobre aquelas reclamações que consideramos serem possível “mimimi” ou oportunidade encontrada pelo cliente para conseguir um desconto no valor do produto.

Em tempos de redes sociais hiperativas e devoradoras de reputações, será que vale a pena correr o risco de um pequeno defeito que foi identificado por um cliente se transformar em um enorme problema que pode se transformar em um “meme” como aquele famoso da bruxa oferecendo suco para a Branca de Neve?

Voltando ao tema burocracia…

O quanto seu modelo de tratamento de não conformidades está sendo eficiente?

Quão rápida é a resposta que você dá quando recebe uma reclamação?

Rapidez não é sinônimo de consistência, mas a demora na resposta pode fazer crer ao seu cliente que ele não é importante para sua empresa. Com isso, ele pode sentir-se disponível para conhecer melhor seu concorrente.

Burocracia leva à perda de fé por parte das pessoas de que algo funciona…

Então, procure incutir nas pessoas do seu time alguns conceitos:

1 – Toda reclamação é importante

2 – Todo cliente é importante

3 – Agilidade na análise significa atenção e respeito a quem está do outro lado do negócio

4 – Toda resposta é melhor que nenhuma resposta

5 – Empatia (verdadeira) ainda é a melhor característica para quem quer resolver problemas

6 – O cliente pode até não ter razão (no seu ponto de vista) mas ele quer ser ouvido e se reclamou é porque confia que você vai entender e atender sua reclamação

7 – Reclamar faz parte do processo e assim como falsos elogios podem levar para o buraco, reclamações atendidas podem fazer sua empresa ser mais respeitada e, principalmente, recomendada para clientes que você talvez nem faça ideia de que gostariam de comprar seu produto.

Leia também:

A força do consumidor na cadeia produtiva de alimentos

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Jose Luiz Bariani<span class="bp-verified-badge"></span> Jose Luiz Bariani
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Você conhece os custos da não qualidade?

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Você conhece os custos da não qualidade na empresa em que trabalha? Saberia elencá-los e dimensioná-los?

Dentro do nosso escopo de trabalho, no complexo mundo da segurança de alimentos, muitos de nós já nos deparamos com questões diretamente relacionadas aos custos da qualidade. Será que conseguimos responder às seguintes perguntas:

  • Você conhece os custos da qualidade na sua empresa?
  • Sabe como calculá-los?
  • E os custos relacionados às falhas internas, externas? Qual o impacto deles no negócio?
  • Gostaria de apresentar projetos que contemplem melhorias da qualidade, baseados em avaliação, prevenção e que sejam aprovados pela Alta Direção?

Exemplos práticos poderiam ser: apresentar um projeto de melhoria da qualidade ao seu superior imediato ou diretamente à alta direção da empresa; levantar e precificar as perdas ocasionadas por uma falha interna que pode ser detectada, por exemplo, após realização de algum teste prévio à liberação de um lote de produto. Ou mesmo, acompanhando indicadores de SAC ou respondendo a uma notificação de infração de um órgão regulamentar.

São atividades corriqueiras, seja no departamento da qualidade, seja auditando uma planta ou prestando um serviço de consultoria.

Pensando em etapas, como podemos delinear esse trabalho de levantamento e precificação dos custos da qualidade?

– Quais são os custos da qualidade, ou seja, como podemos garantir e controlar a qualidade, evitando as perdas da não qualidade?

  • Como conseguimos prevenir os problemas? Alguns exemplos práticos são: com treinamento de colaboradores, atividades de homologação dos fornecedores, controle de processos, manutenção preventiva
  • Como conseguimos avaliar nossos processos? Com processos de auditoria, análises laboratoriais durante o processo, avaliação dos fornecedores

– Quais os custos da não qualidade?

  • Falhas internas – problemas que são detectados internamente antes da expedição do produto, que podem gerar refugo, retrabalho, ações corretivas
  • Falhas externas – multas de órgãos fiscalizadores, devolução de mercadorias não conformes, reclamações de consumidores e casos de recolhimento também são considerados como falha externa e já falamos desse custo neste post do blog.

E qual a vantagem que esse conhecimento nos traz, enquanto colaboradores dos setores da qualidade, componentes das equipes de segurança de alimentos?

Conhecer essas informações e principalmente esses números nos permite elaborar projetos de melhoria mais assertivos, detectando os principais pontos falhos e que possivelmente serão mais bem aceitos quando pensamos em investimentos na qualidade. O blog já trouxe um texto com essa visão também, focando a gestão da qualidade em resultados mensuráveis.

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Aline Rezende Rodrigues<span class="bp-verified-badge"></span> Aline Rezende Rodrigues
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Cultura S.A. SEMPRE aderida à Cultura Organizacional

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Muito se fala de cultura organizacional e de alimentos/qualidade em normas de food safety (as reconhecidas pela GFSI) em lei (a europeia, regulamento 382 em 2021), diretrizes do Codex Alimentarius (CXC 1-1969, ver. 2020), programa (food standards Austrália e Nova Zelândia) e política nacional (a chilena, de 2018 – 2030). Mas como as empresas estão desenvolvendo estas diretivas de maneira prática?

Além de diversas referências mundiais, já abordadas aqui, aqui, aqui, aqui, há novas que podem nos guiar:

– PAS 320: um guia em elaboração para a cultura de segurança de alimentos, para trazer mais clareza ao processo e caminho na construção e amadurecimento da Cultura de Segurança de Alimentos. Funciona como um orientador prático e foi publicada em Abril de 2023. Baixe aqui.

– Guidelines on Food Safety Culture – Food Drink Europe: um guia para a cultura de segurança de alimentos, publicado em Maio de 2023 pelo grupo Food Drink Europe visando fornecer algumas diretrizes gerais, com exemplos práticos e ferramentas para as empresas de alimentos entenderem, implementarem e medirem a sua cultura. Também é possível baixar aqui.

A cultura organizacional ou corporativa são os valores, atitudes e comportamentos compartilhados de uma organização que definem sua identidade e orientam suas ações. Uma cultura de segurança de alimentos, por outro lado, diz respeito à organização interna e, ao contrário da cultura corporativa, não pode ser definida como uma cultura geral. Cada grupo, disciplina, departamento, função, pessoa geralmente tem diferentes tarefas de segurança de alimentos e expectativas atribuídas. É importante defini-las no SGSA da sua empresa, incluindo o Plano de S.A./HACCP.

Desenvolver uma cultura de segurança de alimentos requer um planejamento organizacional cuidadoso, bem como esforços contínuos em treinamento e comunicação. É importante reconhecer que não existe uma solução “tamanho único” para alcançar uma cultura de segurança de alimentos, por isto cada empresa tem seu DNA.

Embora os componentes da cultura de segurança de alimentos sejam subjetivos (percepção), as empresas devem desenvolver ferramentas para mensurá-la objetivamente. Isso pode ajudar a comparar até que ponto a cultura de segurança de alimentos e seus componentes são atendidos na empresa, entre diferentes grupos de funcionários, como por exemplo, operadores versus gerenciamento (liderança de topo), locais diferentes, em contato direto com alimentos ou não ou para avaliar tendências no tempo (reutilizando a mesma ferramenta). Isso pode desencadear ações corretivas, como treinamento adicional de determinados funcionários em alguns ou todos os componentes da cultura de segurança de alimentos, melhoria dos canais de comunicação, investimento em recursos, etc.

Além de pesquisas e questionários, outros métodos para medir a cultura de segurança de alimentos incluem observações de práticas e comportamentos, solicitando informações de indivíduos dentro da organização, bem como avaliações das políticas e procedimentos internos sendo cumpridos, incorporando novas tecnologias e melhores práticas, incentivando os colaboradores a darem feedbacks, incluindo “quase falhas” e sugestões de melhorias, não apenas uma abordagem “de cima para baixo”, mas também “de baixo para cima”.

Outra maneira é “Gap Analysis” versus Performance, comparando os parâmetros críticos. Por exemplo: certificação por terceiros (com/não anunciado), reclamações e desvios internos. Também por Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) de segurança de alimentos usando quadro digital ou físico, semelhante ao triângulo EHS (meio ambiente, saúde e segurança), para destacar métricas críticas como dias desde o último recall, número de quase acidentes, incidentes, reclamações e muito mais. Essa abordagem pode ajudar a aumentar a conscientização e criar ocasiões para celebrar conquistas e marcos de segurança de alimentos.

As lições devem ser compartilhadas após um incidente, por exemplo, envolvendo a equipe específica na busca de formas de melhoria, sem medo de relatar problemas, reportar ao indivíduo que relatou o incidente, aos colegas e ao departamento a que pertencem e, em alguns casos, a outros departamentos ou à organização como um todo.

A criação de uma forte cultura de segurança de alimentos requer comprometimento e participação ativa de todos os membros da organização e requer melhoria constante. Ao colocar a cultura de segurança de alimentos como prioridade máxima, reduz-se o risco de doenças transmitidas por alimentos, contaminação cruzada e alergias alimentares, ao mesmo tempo em que constroem a confiança e a fidelidade do consumidor à sua marca. Portanto, garanta que estejam entregando produtos seguros e de alta qualidade aos seus clientes, para garantir o sucesso a longo prazo do seu negócio, perenizando-o.

Imagem: Guidelines on Food Safety Culture – Food Drink Europe

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Cíntia Malagutti<span class="bp-verified-badge"></span> Cíntia Malagutti
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Problemas com food fraud ou com gestão de mudanças?

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Às vezes, o que aparenta ser uma questão de fraude econômica pode ser uma falha na gestão de mudanças.

Em maio de 2023, o Ministério da Agricultura e Pecuária realizou uma operação especifica, coletando uma série de amostras de requeijão nas gôndolas, em diferentes regiões do Brasil. O resultado foi alarmante: em 5% das amostras foi detectada presença de amido não rotulado. Veja mais detalhes deste caso aqui. Algumas empresas podem ter sido pegas de surpresa com tal informação. O uso de amido na formulação pode não ter ocorrido de forma intencional. 

Mas se não é intencional, onde pode ter ocorrido a falha que gerou esta contaminação e como preveni-la?

Entre os programas que mantém o sistema de segurança de alimentos saudável, temos uma importante atividade a ser realizada chamada Gestão de Mudanças.

A gestão de mudanças é o programa responsável por garantir que as novas entradas do sistema – seja em inovações tecnológicas, produtivas, normas, metas e requisitos –  não trarão riscos para um processo já controlado. De ponta a ponta, os riscos devem ser avaliados, mitigados e monitorados neste processo. O blog também trouxe um post exclusivo sobre o tema aqui.

Mas qual poderia ser a ligação entre os casos de amido no requeijão e Gestão de Mudanças? Alguns programas já consolidados podem, simplesmente, terem passado despercebidos no processo de gestão de mudanças:

ð Será que o último processo de otimização de formulação conseguiu buscar informações sobre a Gestão de Fornecedores de forma detalhada e suficiente para evitar esta contaminação? (Leia mais sobre gestão de fornecedores aqui).

ð  Será que os processos de limpeza se mantêm eficientes para eliminações de possíveis contaminações cruzadas nos equipamentos de produção? (veja mais sobre validação aqui).

ð  Será que a gestão de programação de produção está considerando as sequências de modo a trazer eficiência e segurança para os produtos e processo produtivo?

ð  Será que os treinamentos operacionais estão sendo ministrados corretamente e efetivamente de modo que os colaboradores tenham o conhecimento sobre a importância do tema em questão? (leia mais sobre treinamentos aqui).

Algumas destas questões podem ser parte da causa-raiz da contaminação dos requeijões com amido em determinadas empresas, considerando também uma contaminação não intencional. Vale o reforço e a exploração do tema em todos os segmentos de alimentos para a prevenção de futuros desvios, lembrando que a Gestão de Mudanças é uma atividade coletiva, ou seja, um time multidisciplinar é indispensável.

E você, já verificou suas gestões de mudanças hoje?

Thiago Pontes é engenheiro de produção com mais de 10 anos de vivência nas áreas de Gestão de Qualidade, Segurança de Alimentos, Assuntos Regulatórios e Corporativo. Tem especialização em Segurança de Alimentos e Microbiologia. Desenvolveu sua carreira em empresas como Danone, Kellogg e Grupo Lactalis, tendo como estratégia de trabalho o desenvolvimento técnico de colaboradores através da Cultura positiva de Qualidade, empoderamento e conscientização, além da disseminação de conhecimento técnico nos diferentes níveis das organizações.

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Análises de causa-raiz e a Cultura de Qualidade

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É de conhecimento que um sistema saudável de gestão de segurança de alimentos deve ser baseado sempre em aplicações de metodologias para planejar, executar, verificar e agir – PDCA. Inclusive, o blog tem um post exclusivo sobre o PDCA como base para estruturar um SGSA (veja aqui).

As ferramentas de Qualidade apoiam a gestão de riscos e problemas (veja aqui), sendo algumas destas metodologias mais conhecidas o Diagrama de Ishikawa, 5W2H ou o próprio PDCA que traz a gestão das atividades relacionadas com estas ferramentas.

Porém, as metodologias vão muito além da implementação do sistema. Elas fazem parte do dia a dia das operações e são ferramentas poderosíssimas para o engajamento e mudança de cultura nas organizações.

É no chão de fábrica que as coisas acontecem, e os colaboradores do processo produtivo estão a todo tempo observando as áreas e esperando o momento certo para serem ouvidos. Neste sentido, as metodologias de análises de causa-raiz podem ser uma forma de envolvimento e participação destas equipes, além de reconhecimento pelas informações privilegiadas repassadas por eles.

Metodologia como forma de reconhecimento

Muitas vezes, a forma de reconhecimento e valorização de um profissional é demostrar o apreço pelas suas contribuições e comportamentos. Durante as análises de causa-raiz, um time multidisciplinar deve ser formado, e neste momento existe o espaço para tirá-lo da rotina e valorizá-lo. Ter o envolvimento da equipe operacional em temas de Qualidade e Segurança de Alimentos descentraliza a área, e cria um cenário de comprometimento e engajamento para os setores produtivos, além de motivar outras operações a também contribuírem para a melhoria contínua de Qualidade.

Para que o processo de análise de causa-raiz seja eficiente para a mudança cultural e para otimizar contribuições das diferentes equipes, é importante dar um feedback claro e direto com os reconhecimentos e os alinhamentos necessários, sempre de forma positiva para gerar engajamento e envolvimento.

Atuando assim, além de conseguir excelentes resultados na identificação de causas-raízes e envolvimento para realização dos planos de ações, você ainda garante a mudança cultural tão necessária no chão de fábrica. E aí, pronto para esta virada de chave?

Thiago Pontes é engenheiro de produção com mais de 10 anos de vivência nas áreas de Gestão de Qualidade, Segurança de Alimentos, Assuntos Regulatórios e Corporativo. Tem especialização em Segurança de Alimentos e Microbiologia. Desenvolveu sua carreira em empresas como Danone, Kellogg e Grupo Lactalis, tendo como estratégia de trabalho o desenvolvimento técnico de colaboradores através da Cultura positiva de Qualidade, empoderamento e conscientização, além da disseminação de conhecimento técnico nos diferentes níveis das organizações.

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Inovação importa para Qualidade e Segurança de Alimentos?

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Olá, leitores do Food Safety Brazil! Que bom estar de volta a este blog tão importante para mim! Você sabia que eu escrevi aqui desde o seu 1º ano (2012)? Desde que deixei a escrita constante aqui para me aventurar na Sra Inovadeira, eu aprendi muita coisa que contribuiu para a minha visão sobre as práticas projetuais. Hoje eu vou contar para você como usei a abordagem do Design Estratégico, foco do meu mestrado, em um projeto voltado à qualidade e segurança de alimentos.

Design e Qualidade têm a ver? Para mim, muito! Deixa contar como foi esse processo projetual.

Nosso projeto tinha o objetivo de reformular um curso longo voltado à Qualidade. Gostaríamos de entender quais eram as lacunas, os anseios, os incômodos dos profissionais de Qualidade e Segurança de Alimentos, criando um curso que não apenas atendesse às dúvidas que eles já tinham no radar, mas também àquelas que ainda não estavam presentes – mas deveriam.

O projeto teve três fases. Na primeira, fizemos o nosso dever de casa: desk research e netnografia para mapear os temas recentes que estavam sendo mais discutidos em eventos, congressos, fóruns e artigos científicos do setor. Usamos tudo o que estava ao nosso alcance: Google Scholar, Science Direct, observação de grupos de whatsapp, Instagram, Linkedin, Google Trends e Google Ads (buscando os termos mais buscados na plataforma). Este mapeamento fez com que a equipe entendesse em que terreno estava pisando, e quais eram os temas mais quentes e mais prementes do setor.

Na segunda fase, entrevistamos em profundidade 6 gerentes e diretores de Qualidade de grandes empresas de alimentos, todos com grandes equipes de Qualidade. A todos, perguntamos qual era o papel da Qualidade na empresa e o que mais sentiam falta nos líderes com quem hoje trabalhavam – ou seja, quais eram as suas lacunas de aprendizado e experiência. Estas entrevistas nos mostraram que havia temas quentes que também eram lacunas – ou seja, que não estavam no radar dos profissionais de Qualidade e Segurança de Alimentos. Também aprendemos que as lideranças de Qualidade tinham uma visão focada na rotina e pouca experiência com temas mais estratégicos.

Com base nestas duas fases, montamos uma proposta de reformulação do curso. A proposta incluía módulos em 4 grandes áreas:  Pessoas, Processos, Segurança de Alimentos e Inovação e Tecnologia. Com base nestas áreas, criamos 6 módulos, que iam cruzando a nossa visão sobre o futuro da Qualidade e Segurança de Alimentos, com tudo o que havíamos coletado durante o projeto.

Chegamos à terceira fase certas de que iríamos abafar. Tínhamos 6 módulos incríveis, inspirados em toda essa pesquisa, e apresentamos para um grupo de 5 profissionais da Qualidade que ocupavam uma cadeira de liderança na área. Todas mulheres, é claro, porque a gente domina o setor, né non?

Cada participante desta fase apresentou-se, conheceu o material que havíamos criado e recebeu então 10 votos: 5 positivos e 5 negativos. Elas foram instruídas a distribuir seus votos positivos para os módulos que mais lhe chamaram a atenção, e os negativos para aqueles que não chamaram a atenção ou tinham pontos de melhoria.

Todos os módulos foram muito bem aceitos, menos um.

Adivinha qual?

Aquele que era o meu queridinho: Inovação e Novas Tecnologias.

Aquele seria o MEU módulo… como assim, as pessoas não curtiram este tema?

A ideia ali era apresentar quais novas tecnologias poderiam ajudar a Qualidade e a Segurança de Alimentos a terem melhores resultados: coisas como visão computacional, internet das coisas, inteligência artificial, digitalização. Além disso, iria discutir o papel da Qualidade nos processos de inovação da empresa. Nós sabíamos que isso era um tema quente, e que era uma lacuna destes profissionais.

Contudo, o que as pessoas da indústria de alimentos entendem quando leem a palavra inovação? Novos produtos. E algo que não está próximo delas.

Um dos comentários que recebemos foi muito emblemático:

“Não consegui entender como a Inovação e Novas Tecnologias será inserida no contexto atual. Enquanto a Qualidade é aquele trabalho de todo dia, aquela batalha nossa, todo dia tem que fazer acontecer, ela ainda não é natural. Ainda vejo um tempo muito grande até chegar nessa aplicação de todas essas novas tecnologias.”

Esse e outros comentários similares me fizeram voltar no tempo – na época em que eu mesma era Gerente de Qualidade e P&D em uma empresa de ingredientes. Pessoa de P&D, começando a trabalhar diretamente com Qualidade, o que eu aprendi?

Que a rotina nos engole, e logo estamos apenas tocando o dia a dia.

A questão é que o trabalho da liderança – em teoria – não é tocar o dia a dia. A liderança tem que formar pessoas, pensar em estratégias, inspirar, formar elos, melhorar processos nas interfaces. O que vemos, contudo (e o que aconteceu comigo também!), é que a rotina nos engole.

A questão é que Qualidade e Segurança de Alimentos podem atuar em três níveis: conformidade, gestão e estratégia.

No nível de conformidade, está toda a nossa rotina: assegurar o atendimento à legislação e às normas. Garantir que o produto seja fabricado no padrão. Conferir as matérias-primas. Estabilizar processos com desvios e gerir não conformidades. Tudo isso que é o nosso dia a dia.

No nível da gestão, está tudo o que faz com que a rotina funcione: seleção de pessoas, treinamento, inspiração, resolução de conflitos. Melhoria contínua de processos, redução de custos, aumento da eficiência.

Até aqui, se há inovação, ela é incremental. Nos níveis de atuação de conformidade e de gestão, estamos lidando apenas com aquilo que a empresa já faz, e melhorando aos poucos, um dia de cada vez. Tudo, sem dúvida, relevante para a sustentação do Sistema da Qualidade e Segurança de Alimentos.

A coisa muda de figura, contudo, quando ela atua no nível da estratégia. É aqui que o impacto da Qualidade aumenta. Este é o nível em que pensamos novos futuros, implementamos normas que abrem novos mercados para as empresas, introduzimos tecnologias que zeram os defeitos ou aumentam significativamente a eficiência dos processos. É neste nível que a Qualidade é fonte de inovação para a empresa.

É no nível da estratégia que a Qualidade e a Segurança de Alimentos deixam de ser um custo do negócio, para serem uma das suas principais fortalezas de sustentação. Qualidades que atuam no nível estratégico estão sentadas na mesa da Alta Gestão, tomando decisões e apoiando decisões de longo prazo.

E então, eu lhe pergunto? Em que nível você tem atuado? E por que parece que Inovação não importa para quem trabalha na Qualidade e Segurança de Alimentos?

Ah, em tempo: lembra da fase 2 do projeto, em que entrevistamos líderes de Qualidade de grandes empresas de alimentos brasileiras. Adivinha o que estes líderes falaram?

Que sentem falta de lideranças de Qualidade que saibam estabelecer estratégias, entendam de inovação e de novas tecnologias.

Vocês sabem que a Inovação é o norte da minha vida.

É sobre as Contribuições da Inovação para a Qualidade que eu falo no VIII Encontro de Profissionais da Garantia da Qualidade, que acontece agora em maio em Campinas. Quer me ouvir falar? Então garanta seu ingresso aqui.

Cristina Leonhardt é profissional da inovação de alimentos, engenheira de alimentos (UFRGS), com MBA em Gestão Empresarial pela FGV, mestra em Design (UNISINOS). Atua na área de Pesquisa e Desenvolvimento há mais de 20 anos, com gestão estratégica em P&D e Inovação e projetos de desenvolvimento de alimentos e bebidas, além de ser mentora da Startup Weekend e de foodtechs. É uma das principais autoridades brasileiras em Gestão de Pesquisa e Desenvolvimento. 

Fundadora e editora-chefe da Sra Inovadeira, o 1º portal brasileiro sobre Inovação e P&D de alimentos. Fundadora da Tacta Food School, empresa de educação continuada e hub de projetos na área técnica de alimentos e bebidas. Em 2022, fundou a Manbu, empresa dedicada à Gestão Estratégica da Inovação, Pesquisa de Mercados e Projetação de Futuros em empresas de alimentos. 

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Gestão de documentos: burocracia ou agilidade?

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A Gestão de Documentos é o conjunto de processos que garante produção, arquivamento e uso adequado de arquivos e registros. Em outras palavras, gerenciar documentos é otimizar a busca por dados, de forma a torná-la mais fácil, organizada e segura. Desta forma, a gestão de documentos facilita o acesso à informação e permite que ela seja compartilhada de forma mais eficiente entre os diversos setores da empresa.

No entanto, quando pensamos na indústria de alimentos, logo associamos esta gestão com burocracia. Isso se deve ao fato de que essa área é regulamentada por normas que exigem um cuidado especial com os documentos. Para executá-la, não são necessários softwares robustos. O grande diferencial está na veracidade e rastreabilidade das informações, bem como no treinamento das pessoas envolvidas em monitorar o que foi documentado.

Sobre a informação documentada, a ISO 9001 prevê que esta deve assegurar que os documentos estejam disponíveis e adequados para uso, onde e quando for necessário, além de estar protegida suficientemente (por exemplo, contra perda de confidencialidade, uso impróprio ou perda de integridade). Para o controle de informação documentada, a organização deve abordar as seguintes atividades:

  1. distribuição, acesso, recuperação e uso;
  2. armazenamento e preservação, incluindo preservação de legibilidade;
  3. controle de alterações (por exemplo, controle de versão);
  4. retenção e disposição.

A forma como será realizado o controle da informação documentada deve estar descrita, de modo a garantir sua padronização.

A figura abaixo apresenta alguns insights a serem considerados:

A lista mestra é geralmente utilizada para “listar” todos os documentos controlados (registros, programas de autocontrole, procedimentos operacionais padrão, etc.). As informações a serem contempladas nesta lista são: descrição do documento, data de elaboração e revisão, além da quantidade de revisões já realizadas e os motivos, bem como onde este documento está distribuído. Esses dados permitem a rastreabilidade do documento.

Esse controle pode ser realizado tanto de formas mais simplificadas (Excel, Word) como com softwares de gestão de documentos. Cabe ressaltar que quanto mais manual é o processo, maior é a burocracia e a probabilidade de erros. No entanto, quem define qual forma utilizar é a empresa, de acordo com sua necessidade.

Geralmente, os erros encontrados nesta etapa são vinculados à incoerência entre as informações apresentadas no documento (in loco) em relação à lista mestra. Uma forma de auxiliar neste controle seria através de auditoria documental periódica realizada internamente, amostrando alguns documentos e avaliando esse controle, mas como é realizada por amostragem, há margem para erros.

Neste sentido, há uma demanda crescente para utilização de softwares de gestão de documentos, que tornam a probabilidade de erro menor, considerando a robustez de dados passíveis de controle, que podem ser personalizados de acordo com os objetivos da empresa.

São exemplos de software utilizados: Qualiex, qualis, Quali, TOTVS, entre outros. Estes promovem mais produtividade e lucratividade, economia de custos, de espaço, segurança de dados e mais praticidade.

Além disso, um software específico contribui com a restrição de acesso a documentos e facilita a distribuição, mantendo armazenadas todas essas informações. Quanto ao arquivamento destes documentos, devem seguir especificações regulamentadas para cada documento, mas geralmente envolve o dobro do tempo do shelf-life do produto.

Quanto a registros digitais, cabe ressaltar que devem ser planejados de forma que a informação documentada não possa ser alterada após sua inserção. Uma das formas geralmente utilizada é salvar em extensão pdf. Utilizar registros em planilhas Excel que permitem a atualização de dados e verificações não é aconselhável.

Outro aspecto importante que deve ser mapeado é a definição de como será realizada a verificação. Pode ser por meio de assinatura eletrônica do arquivo pdf ou outra forma aceitável pelo órgão fiscalizador.

Um aspecto importante a ser considerado é que as pessoas envolvidas com a documentação dentro da empresa, seja ela um procedimento ou até mesmo um registro a ser preenchido, devem ser treinadas para essa atividade. Descrever isso parece repetitivo, mas há diversas ocorrências em que as não conformidades são apontadas em decorrência de frequências definidas que não estão sendo atendidas e informações em registro que não atendem as descrições contempladas em procedimentos.

Neste sentido, o desafio para tornar essa atividade ágil está em compreender todo o sistema de gestão, atribuir responsabilidades, manter essa informação documentada, avaliada periodicamente e ainda fazer com que todos os envolvidos compreendam sua função/ contribuição para a assertividade deste processo.

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Marieli Rosseto<span class="bp-verified-badge"></span> Marieli Rosseto
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Correção X Prevenção, eis a questão

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Há basicamente duas formas de lidar com a segurança dos alimentos: pela via da correção e pela via da prevenção. Na prevenção, deve-se agir antes e evitar que um problema ocorra; já na correção, espera-se o problema acontecer para só depois agir.

O grupo de prevenção está constantemente melhorando suas práticas de segurança dos alimentos, aprimorando seu planos de HACCP, o treinamento de suas equipes, incluindo o fortalecimento de uma cultura de segurança de alimentos, garantindo a compra de matérias-primas, ingredientes e insumos seguros de fornecedores qualificados, fortalecendo seus programas de pré-requisitos, investimento em seus processos, projetos sanitários, melhorias nas plantas industriais e rotinas para minimizar riscos nos produtos. O grupo de correção espera até que haja uma não conformidade, uma reclamação ou um surto para agir.

Ambas as formas de lidar com a segurança dos alimentos requerem recursos financeiros, sendo que as empresas que têm uma cultura de correção são as famosas apagadoras de incêndio, correndo atrás dos problemas e arcando com os custos de mitigação de danos. Aquelas que agem dentro de uma cultura preventiva investem antes para evitar a ocorrência de problemas posteriores.

Em termos de gerenciamento de gastos, investir para prevenir problemas permite estimar, provisionar e gerenciar os recursos, mas no caso das organizações que esperam para agir depois, nem se trata de um investimento, e sim, de disponibilizar os recursos que forem necessários para mitigar os problemas. Isso pode se tornar bem dramático se houver danos aos consumidores, como em decorrência de processos judiciais ou indenizações, como nos exemplos a seguir:

  1. Chipotle, empresa com sede em Newport Beach na Califórnia, pagou a maior multa da história, de US$ 25 milhões, por ter sido responsabilizada por vários surtos (Salmonella em 2015, E. coli O157 em 2015, Norovírus em 2015/2017 e Clostridium perfringens em 2018) nos quais adoeceram mais de 1100 pessoas, felizmente, sem óbitos;Chipotle Mexican Grill - Wikipedia
  2. Peanut Corporation of America, devido a um surto de Salmonella que levou 714 pessoas a ficarem doentes, cerca de metade crianças. Nove pessoas morreram, 3 executivos foram presos e houve um prejuízo econômico gigantesco, pois a receita anual era de cerca de US$ 25 milhões, mas o custo do surto ultrapassou US$ 1 bilhão. Amendoim é um ingrediente usado em muitos outros produtos: só a Kellogg’s, um dos clientes da Peanut, estima que perdeu de US$ 65 – 70 milhões em produtos que precisaram recolher;Peanut Corporation of America - Wikipedia
  3. Jensen Farms teve problemas com um surto com Listeria, no qual adoeceram 147 pessoas e dessas 33 morreram. Seus donos, os irmãos Eric e Ryan Jenson, tiveram de pagar uma multa de US$ 150.000 cada um, faliram e foram condenados a cinco anos de liberdade condicional e seis meses de prisão domiciliar. Mas não para por aí, pois forneciam para vários players, e com isso, os processos se multiplicaram. Só com o Walmart, tiveram de fazer um acordo por um valor não revelado em 23 ações judiciais envolvendo o surto de Listeria ligado aos melões.

A mentalidade das empresas que se baseiam na lógica de só agir após a ocorrência do problema via uma correção obviamente não é proativa. Isso pode ocorrer por diversos motivos, seja por ignorância dos riscos, por desconhecimento de metodologias preventivas como o HACCP, por mera irresponsabilidade na gestão ou por apostar na probabilidade de que o problema não vai acontecer, literalmente contando com a sorte.

Já aquelas que direcionam suas ações por uma mentalidade em que se usa uma lógica preventiva são bem diferentes, são proativas, pois fazem um investimento inicial, o que a princípio pode parecer um fator oneroso, porém isso tem ROI (Return on Investment) uma vez que previne a geração de produtos não conformes, retrabalho, reclamações pagas, indenizações, recall e perda de imagem, como tratado no artigo “Gestão Estratégica em Food Safety“.

A prevenção em segurança dos alimentos é uma jornada contínua sobre a compreensão de seus muitos riscos e a implementação de procedimentos e processos para minimizar esses riscos.

As empresas que assumem essa responsabilidade implementam procedimentos que previnem riscos, o que inclui implantar, manter  e melhorar programas de GMP, MIP, PCAL, HACCP, e podem ir além, com um bom sistema de gestão em segurança de alimentos como previstos nos protocolos da FSSC 22000, IFS, BRCGS ou SQF, e para validar estas ações, passam por auditorias realizadas por organismos independentes e acreditados.

“A prevenção não é um trabalho de uma pessoa, mas toda a empresa precisa se unir à causa comum de proteger a marca e, mais importante, a vida dos clientes”.

Matt Regusci

Há ainda um outro tipo de empresa: aquela que finge ter uma mentalidade preventiva, inclusive aparentemente investindo em programas de gestão em segurança de alimentos, mas que efetivamente mascaram informações organizando as linhas industriais e registros somente quando vão receber clientes ou auditorias. Neste caso, os investimentos realizados nunca trarão o retorno esperado, e claro, a efetiva proteção dos produtos será bem capenga.

O papel das lideranças é obviamente fundamental para a construção de uma postura proativa de prevenção, tema que foi tratado no artigo “O perfil de líderes que favorecem a Cultura Food Safety “.

No dia a dia das organizações, como se sabe, a busca incessante pela redução de custos e despesas pode se tornar um impedimento para os investimentos iniciais voltados para ações de cunho preventivo, o que requer sempre uma consideração significativa sobre os riscos associados à segurança dos alimentos para incentivar a tomada de decisão. Porém, como visto no artigo “Food Safety agregando valor aos negócios“, ações preventivas são sempre um bom negócio.

A prevenção é a forma eficaz de se evitar os prejuízos decorrentes da correção.

É certo dizer que agir pela mentalidade da prevenção custa dinheiro, porém também é certo afirmar que agir pela mentalidade corretiva custa normalmente mais, pois há que se mitigar os danos causados, sem contar a irresponsabilidade que isto implica sobre a saúde pública.

Sobre este tema e para fortalecer os conceitos, leia também “Correção, ação corretiva e ação preventiva em empresas de alimentos.”

E na empresa onde você atua, agem pela mentalidade da prevenção ou da correção? Conte-nos. 

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Marco Túlio Bertolino<span class="bp-verified-badge"></span> Marco Túlio Bertolino
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Aprovação de novos fornecedores na indústria de alimentos: diagrama prático

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Atravessamos momentos críticos pela escassez de alguns de insumos ao longo da pandemia. As indústrias de alimentos não podiam parar sua produção, pelo risco eminente de um desabastecimento.

A aprovação de novos fornecedores (às vezes havia um único disponível!),  embora precisasse ser rápida, não poderia ser feita com irresponsabilidade pelo risco de trazer algo para dentro da fábrica que comprometesse a segurança dos alimentos ou aumentasse as perdas no processo fabril.

Nos últimos três anos, vivi uma rotina esgotante juntamente com meus colegas dos setores de Compras e Garantia da Qualidade. Buscamos novos fornecedores, e para isso, tivemos de analisar, testar, aprovar, trazer às pressas para fábrica e finalmente produzir os alimentos.

Foi um gerenciamento vivido na prática, e embora eu tenha, mesmo sendo de P&D, trabalhado como homologação de fornecedores na Garantia da Qualidade, não encontrei um procedimento de crise para as aprovações com segurança.

Segue um descritivo abaixo simplificado de como aprovar matérias primas, seja para novos projetos (novos produtos), que foi o que mais aconteceu, seja para contratipagem de insumos.

Aprovação de nova matéria prima

Quando desenvolvemos um novo alimento, normalmente são necessárias aprovações de matérias primas que ainda não são utilizadas na fábrica.

Essas matérias primas devem ter boa performance no processo fabril para garantir que o novo produto saia conforme o padrão estabelecido. Ou seja, o padrão desta nova matéria prima também deve ser estabelecido pelo P&D, já que todo o conhecimento e o primeiro contato foi com este departamento.

No entanto, a preocupação não está somente nos parâmetros de performance e sensoriais desta nova matéria prima. Algo novo está entrando na fábrica e com ele novos riscos também, que podem impactar a segurança dos alimentos. Postergar esses riscos para o lançamento do produto acabado pode ser tarde demais.

Sendo assim, estabeleci um fluxo que era realizado por mim como Desenvolvimento:

Aprovação de matéria-prima “contratipo”

No caso de matéria prima contratipo, ou seja, correspondente à outra já utilizada, a preocupação vai além da legislação e segurança dos alimentos, pois essas já são premissas básicas.

A performance do insumo deve ser a mesma que a aprovada primeiramente. Sendo matéria-prima, deve-se considerar os seguintes entraves:

– Parâmetros físico-químicos devem estar dentro da faixa estabelecida na primeira especificação. Caso contrário, após análise e teste, em aprovação positiva, a especificação deverá ser atualizada;

– Mesma performance em linha produtiva: embora haja variáveis entre fornecedores e até mesmo lotes da matéria-prima, de maneira geral, o processo produtivo deve continuar seguindo os critérios produtivos;

– Garantir as mesmas características organolépticas: não deve haver mudanças significativas sensoriais (odor, sabor, cor e textura), bem como na composição nutricional do alimento acabado.

Após constatar que todos esses pré-requisitos foram considerados, o fluxo de aprovação seguirá basicamente o mesmo que o de uma nova matéria-prima:

Na busca de fornecedores desconhecidos, é de extrema importância a responsabilidade e competência do profissional da área de P&D. Além de garantir a mesma característica do alimento final, é preciso fazer com que a entrada de um novo fornecedor e ou de uma nova matéria prima não traga riscos extras para o processo fabril e para a segurança dos alimentos.

*Legislações: Caso o não constem na ficha técnica do ingrediente as legislações pertinentes obrigatórias para a classificação da matéria prima, recomenda-se consultar ao menos as normas básicas listadas abaixo e exigir do fornecedor que ele as atenda para o caso de aprovação:

RDC 623/2022 – Micro e Macroscopia

IN 160/2022 – Microbiologia

IN 161/2022 – Contaminantes inorgânicos

Autora convidada: Graciele Padoin, engenheira de alimentos e especialista em P&D e Regulatórios

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Padronização de processos na indústria de alimentos: dicas para obter sucesso

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Em minha última publicação neste blog, abordei os três primeiros passos para estabelecer o gerenciamento do sistema de segurança do alimento. Esses passos funcionam para qualquer tipo de gerenciamento, bem como a próxima etapa: a padronização de processos.

A padronização de processos é uma estratégia de gerenciamento, sendo um instrumento básico que estratifica qualquer processo em etapas. Ao se definir tais etapas como o procedimento a ser seguido, pode-se obter os resultados almejados, sejam eles a garantia da qualidade ou melhor produtividade.

Que tal conversarmos sobre o caminho que vai levar a obter mais sucesso em seu gerenciamento?

Fluxograma

Bem, se você já tem o fluxograma do seu processo, seja ele de movimentação de materiais ou de informação, excelente! Caso não tenha, mão na massa! E nessa hora não tem muito segredo: é desenhar, apagar, rabiscar, e assim por diante.

Para isso, você pode utilizar qualquer ferramenta, desde caneta e papel, softwares como os da Microsoft (Visio, Excel, PowerPoint, Word), ou opções disponíveis online como Canva ou Lucidchart.

Normalmente, a criação do fluxograma é seguida de uma verificação por uma pessoa independente, visitando a instalação ou mesmo executando o processo para verificar sua conformidade.

Apesar de ser uma etapa simples, a criação do fluxograma é de grande relevância para se estabelecer o gerenciamento, sendo uma etapa essencial para a definição de PCC no sistema APPCC/HACCP.

Além disso, a criação ou revisão do fluxograma é uma oportunidade de convidar um time multidisciplinar para avaliar cada etapa do processo. É possível entender através de um brainstorming a real necessidade de cada etapa, além de verificar possibilidades de mudanças, como a aplicação de novas tecnologias ou mesmo a otimização de processos por meio da centralização.

Uma das principais dicas para se obter maior produtividade é ter clareza do que fazer, em que ordem fazer e como fazer. Por isso, o próximo passo é a criação de procedimentos operacionais.

Procedimentos Operacionais

Caso seu processo já esteja em operação, mas ainda não exista nenhum procedimento operacional aplicado, acalme-se! Priorize o seu trabalho estabelecendo quais são as tarefas mais importantes e, só então, inicie a coleta de dados.

Para iniciar, converse com o time operacional, que é quem, de fato, executa as tarefas no dia a dia. É importante integrá-los neste processo, pois além de conhecer detalhes da operação, após a criação do procedimento são eles que vão colocá-lo em prática.

Uma boa dica é não se preocupar no primeiro momento com o formato do documento. Apenas faça o esboço através da coleta de informações e verificação in loco. A formatação pode ser definida em uma segunda etapa.

A ideia é que esses procedimentos funcionem como guia, direcionando as atividades como uma receita de bolo na área operacional. Para que isso seja executado conforme o procedimento, é imprescindível o treinamento de todos os envolvidos.

É importante lembrar que, na indústria de alimentos, existem os procedimentos operacionais padrão (POP), que são definidos por legislação e devem conter informações gerais sobre assuntos que complementam as boas práticas de fabricação. Normalmente, chamamos os procedimentos operacionais abordados neste tópico como instruções de trabalho.

Ao aplicar essas ideias de padronização de processos, é muito natural que você comece a enxergar diversas oportunidades de melhoria. Excelente, não é mesmo?! A dica aqui é se organizar com um plano de ação contendo data, prazo e responsabilidades bem definidas, para não se atropelar.

Bem, tudo isso só funciona desde que o time operacional execute suas atividades conforme o fluxograma e procedimento definidos. Ou seja, a base de tudo isso é o treinamento! Repetidas vezes, treinamento.

Com a padronização, certamente você obterá melhores resultados em relação à qualidade de produtos e serviços, além de maior produtividade.

Em breve, abordarei também formas de monitorar resultados, de forma a identificar tendências e agir com antecedência aos problemas, o que é de extrema importância quando se trata de alimentos.

Até logo!

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Thiago Mendonça<span class="bp-verified-badge"></span> Thiago Mendonça
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SENSO DE PADRONIZAÇÃO 5S
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Como aplicar o Senso de Padronização – Programa 5S – na indústria de alimentos

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Como aplicar o 4º Senso – Padronização? Neste post iremos abordar a relação do 4° senso do programa 5S com a Segurança dos Alimentos.

O 4° senso, Seiketsu, é conhecido e traduzido popularmente como Senso da Padronização, Saúde ou Asseio. Neste senso temos um novo passo que só se dá após a implantação dos três primeiros sensos.

Veja que nos três primeiros sensos abordamos a separação dos materiais “uteis e inúteis”, a organização e a limpeza do ambiente. Com isto, temos um local de trabalho seguro e, portanto, conquistamos um local confiável e saudável para as pessoas.

Ainda no quarto senso, de modo a garantir que o que foi definido retorne para o local de “origem”, isto é, seja cumprido e replicável de forma sistêmica, é feita a padronização.

Como neste senso é discutido o asseio, temos boas associações com as Boas Práticas de Fabricação, o asseio pessoal do colaborador e a higiene do ambiente através dos programas de higiene e limpeza.

Outro ponto importante é que nos três primeiros sensos, o trabalho é muito mais prático e focado na execução. A partir do 4° senso, trabalhamos o comportamento das pessoas. Veja que, em resumo, este senso tem como um dos principais objetivos manter os 3 primeiros.

No âmbito da qualidade e segurança dos alimentos, a padronização, como o próprio nome já diz, contribui para a  estabilização e controle dos processos, medições, formas de trabalho.

Cultura de padrões

A cultura da busca pelos padrões acaba se manifestando e contribuindo nas diversas atividades do dia a dia. Assim, as não conformidades, problemas, projetos, estudos de HACCP, investigações terão como princípio “comparar” o que foi encontrado versus o padrão. Se o padrão não existir, ele deverá ser desenvolvido, divulgado e disponibilizado.

  • Como deve ser realizada determinada análise? Qual é o padrão?
  • Como tratar os desvios de PPRs? Qual é o padrão?
  • Com que frequência realizar o plano de verificação? Qual é o padrão?
  • Como garantir a separação adequada dos materiais alergênicos? Qual é o padrão?
  • Como realizar a validação de limpeza…? Qual é o padrão?

Padronização é uma das chaves para a qualidade e segurança dos alimentos, concorda?

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André Pontes<span class="bp-verified-badge"></span> André Pontes
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Gestão de dados no 1° Simpósio Internacional Neogen Food Safety

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Muitos profissionais da indústria de alimentos e bebidas participaram do 1º Simpósio Internacional Neogen Food Safety, no dia 01/03/2023 em São Paulo, ansiosos pelas novidades.

O evento contou com palestras de especialistas renomados, em temas variados:

  • Como usar biomapas para monitoramento de patógenos em sistemas de produção de alimentos, com Dr. Marcos Sanchez-Plata
  • Como obter mais do seu programa de monitoramento ambiental usando gestão de dados, com Dra. Abigail Snyder
  • Cultura Food Safety – Por que precisamos olhar para este tema?, com Luciane Salles
  • Painel sobre Atualizações Regulatórias, com Dra. Josinete Freitas
  • Conferência de Encerramento com Carlos Bertolazzi falando sobre boas práticas em restaurantes.

Selecionei a palestra da Dra Abigail Snyder, sobre gestão de dados, para detalhar neste post, considerando que os dados podem ser poderosos se aproveitados de forma eficaz, com os seguintes benefícios:

  • Redução de erros/ falhas
  • Evitar reprocessos e recalls
  • Bom para conhecimento em geral

Os dados gerados nos programas de monitoramento podem ser usados de diversas formas e inclusive podem ajudar a mostrar a importância real do foco na segurança de alimentos. E os esforços para este fim devem envolver uma equipe multidisciplinar. Os dados devem ser tratados de forma precisa, para que sejam transformados em informações simples e robustas.

Quais são os dados gerados pelo programa de monitoramento ambiental?

São os resultados obtidos a partir de coletas de swabs que serão testados para algum analito (ATP, microbiologia etc.). Porém, de nada adianta ter resultados se não existirem também informações que ajudem a contextualizar aquele resultado específico (local de coleta, data e hora, por exemplo), e estes são chamados de METADADOS. Este foi o primeiro grande foco desta  apresentação: sem os metadados, não será possível avaliar de fato os resultados obtidos nas coletas.

Os dados podem vir de diversos pontos dentro da rotina de análise de uma indústria. É importante que eles sejam armazenados de alguma forma, para que possam ser analisados posteriormente.

Os passos de uma coleta de dados robusta são:

  1. Coleta de dados propriamente dita (resultados obtidos de cada análise);
  2. Armazenamento dos dados (armazenamento de relatório de resultados);
  3. Criar planilhas de dados que vão gerar um registro histórico dos dados;
  4. Criar um programa maduro de análise de dados, ou seja, criar um banco de dados que deve ser usado para fazer as análises.

E esse é o segundo grande tópico dessa apresentação: nada disso será possível se os dados gerados não forem digitalizados e armazenados de forma que possam estar acessíveis para análise.

Existem diversas formas de fazer a análise dos dados: tratamentos estatísticos (para verificar tendências, por exemplo); criar gráficos/tabelas que cruzem dados e metadados; modelagem estatística complexa, entre outros. Com essas análises feitas, é necessário criar estratégias para que isso seja mostrado para a gerência, pois um simples gráfico não vai gerar o entendimento necessário. É importante que os dados sejam contextualizados para ajudar a audiência a entender a importância de todo o processo. E esse é o terceiro grande tópico dessa apresentação:

É importante fazer a interpretação dos dados e contar uma história através dessas análises.

Para que essa “história” seja contada da melhor forma possível, algumas dicas são importantes. É necessário saber qual o propósito dessa história, ou seja, qual é o resultado que se deseja atingir com a gestão de dados. Os dados precisam ser simples e tratados de forma lógica para que sejam entendidos por qualquer “espectador” e nunca se deve assumir que o recebedor dessa informação saberá do que se trata, por isso os dados precisam ser contextualizados.

Um exemplo prático foi que, após a análise inicial de dados com desvios, podem ser definidas ações como:

  • Intensificação da limpeza CIP
  • Treinamento de operadores
  • Manutenção de equipamentos

Com a análise dos dados após as ações, é possível identificar o efeito das ações e se elas foram efetivas.

Todas as informações geradas através do gerenciamento dos dados podem trazer benefícios importantes, não só na melhoria dos programas de segurança de alimentos, mas também na melhoria da eficiência de processamento, nas colaborações entre indústria e governo e no acúmulo de informações para outras áreas de interesse como saúde e epidemiologia.

Imagem: https://multimedia.3m.com/mws/media/1684575O/environmental-monitoring-handbook.pdf

1º Simpósio Internacional Neogen Food Safety

 

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Carla Lima Gomes<span class="bp-verified-badge"></span> Carla Lima Gomes
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