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Já ouviu falar em blockchain?

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Uma revolução está chegando por aí, e ela vem para trazer muito mais transparência para os negócios e nas relações de consumo de alimentos e bebidas, seja no mercado varejo ou no mercado business to business.

Para quem ainda não ouviu o termo BLOCKCHAIN, ele se refere a “protocolos de confiança” que são bases de registros e dados distribuídos e compartilhados publicamente que permitirão criar um índice global para todas as operações que ocorrem em um determinado segmento.

É claro que isto encontra uma excelente aplicação em food safety, permitindo, por exemplo, ter laudos analíticos de controle de matérias primas e liberações de lotes, controles operacionais de pontos críticos de controle, rastreabilidade de insumos e matérias primas, dados sobre colheitas e produção industrial em agroindústrias, etc, numa base de dados única, comum e compartilhada.

Isso trará uma série de vantagens:

  1. Facilitará muito o controle de liberações de lotes no segmento business to business;
  2. Contribuirá em transações comerciais com pagamentos sendo efetuados a partir de liberações de lote e com precificação em muitos casos variável segundo atendimento de especificações acordadas;
  3. Ajudará a cadeia logística a se programar sabendo quando lotes na cadeia de produção são liberados, inclusive nos fornecedores, se há retenções, o que há efetivamente liberado para uso, e portanto, ajudando na programação e controle industrial não só de uma empresa, mas numa cadeia entre diferentes players;
  4. Dará precisas informações para bolsas de valores sobre confiabilidade de marcas, organizações, tendências de safras;
  5. Trará dificuldades para organizações que agem de forma pouco ética em relação a fraudes de produtos ou em liberação de lotes, portanto, trará segurança aos consumidores e valorizará as empresas éticas;
  6. Permitirá agilidade em decisões que afetem saúde pública, possibilitando ações rápidas e precisas como num eventual caso de recall.

Claro que isto só vem se tornando possível porque a tecnologia vem dando saltos, crescendo em progressão geométrica, permitindo manuseio de arquivos gigantes de dados, ou big data, e com uso de inteligência artificial para trabalhá-los, poderemos destes arquivos extrair informações úteis, práticas, relevantes e praticamente “just in time” com as operações de produção de alimentos e bebidas.

Uma das ferramentas que será chave neste processo é conhecida por INTELLIGENT THINGS ou “inteligência das coisas”, que por sua vez, também está avançando muito rapidamente devido aos dispositivos tecnológicos já existentes e disponíveis para conexão ampla, capacidade de miniaturização de dispositivos de coletas de dados on line e o surgimento de sensores de todo tipo que permitem que praticamente qualquer equipamento eletrônico possa fornecer informações na rede em tempo real.

Estes dispositivos permitirão coletas de dados em processos ocorrendo em tempo integral de uma forma muito dinâmica e precisa, e com uso de inteligência artificial, usando os algoritmos apropriados, seremos capazes de avaliar inúmeros cenários quanto a riscos associados a food safety, e portanto, como prevenir de forma mais efetiva perigos químicos, físicos e/ ou microbiológicos, assim como auxiliando na tomada de decisões sobre quais ações adotar, para sermos mais assertivos para eliminar ou reduzir tais riscos a níveis aceitáveis.

Estas ferramentas serão fundamentais para a tomadas de decisões, por exemplo, dados serão coletados em pontos críticos de controle, nossos conhecidos PCCs de uma linha industrial que tenha HACCP implantado, como cartas de temperatura em esterilizadores, imagens de raio x, checkweighers, dados operacionais de detectores de metal, etc, junto com dados de características e análises das matérias primas, produtos finais, tudo sendo analisado em tempo real, e permitindo resultados instantâneos quanto a decisão de liberar lotes, rejeitá-los, destinar a reprocesso ou quaisquer outras destinações especiais, e isso garantirá obtermos qual a decisão mais correta a ser tomada no que se refere a segurança de liberação dos lotes industriais dos alimentos e bebidas produzidos.

Daqui a um tempo, quando comer num fast food, dados de processo de fabricação dos hambúrgueres, das matérias primas como a carne, o pão e a salada, também as embalagens, os molhos, tudo terá informações dos processos, controles de PCCs, análises de liberação de insumos e embalagens, etc, disponíveis nestes gigantescos bancos de dados compartilhados. Será uma evolução da transparência, e claro, da segurança dos alimentos, pois isso ajudará a garantir processos cada vez mais seguros, mas se ainda assim der alguma coisa errada, teremos uma rastreabilidade em tempo real que permitirá processos de recall que poderão ser executados cirurgicamente e com muita eficiência.

Como de costume, muito provavelmente será o mercado business to business quem deve alavancar isso, exigindo uso de sistemas blockchain em sua cadeia de abastecimento, puxando o engajamento de seus fornecedores, ampliando a coleta de dados de forma muito transparente, e em pouco tempo, o que agora parece uma novidade de um filme de ficção, será parte do dia-a-dia e da rotina do segmento industrial alimentício.

 

Marco Túlio Bertolino é um profissional com mais de 25 anos de experiência em GESTÃO DE PROCESSOS, QUALIDADE, FOOD SAFETY e GESTÃO AMBIENTAL, com know how adquirido na gestão de operações industriais, TQM, MASP, POPs, HACCP, GMP, Análise de Riscos e nas Normas ISO 9001, ISO 22000/ FSSC 22000 e ISO 14001. Químico e Ms.C. em Engenharia Ambiental pela FURB (Universidade Regional de Blumenau), Lead Assessor em Gestão da Qualidade e em Segurança dos Alimentos e possui treinamento em HACCP acreditado pelo International HACCP Alliance. Professor e coordenador de pós graduação latu sensu em formato MBA, consultor de empresas, escritor, palestrante e colunista no blog Food Safety Brazil. Autor dos livros: Handbook do Auditor e do Auditado: Handbook do Auditor e do Auditado em Sistemas de Gestão: Técnicas & Comportamento, Ed. SGI 68, 2020; Sistemas de Gestão Integrados: ISO 9001 + ISO 14001 + ISO 45001, com foco em resultados, Ed. Qualitymark, 2018; Handbook do Biscoiteiro: Ciência e Tecnologia para fabricação de biscoitos, Ed. VARELLA, 2017; Sistemas de Gestão Ambiental na Indústria de Alimentos, Ed. ARTMED, 2012; e Gerenciamento da Qualidade na Indústria Alimentícia: Ênfase em Segurança dos Alimentos, Ed. ARTMED, 2010.

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Análise de Causa Raiz | 5 Porquês combinado com Espinha de Peixe!

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A análise de causa raiz é um passo importante para permitir que as indústrias de alimentos possam resolver seus problemas e planejar diante das falhas surgidas. Muitas vezes, achamos que já realizamos uma boa análise, porém ainda somos confrontados com reincidências dos problemas. A questão é: Por quê? Será que não executamos a análise de causa raiz correta? Ou então implementamos medidas corretivas e preventivas erradas? Qual é a causa raiz da falha em nossa análise de causa raiz?

Por que procedermos com os 5 Porquês?

A análise 5 Porquês é uma técnica simples e muito eficaz. Ao repetir a pergunta POR QUÊ?, você pode descascar camadas (como camadas de uma cebola) que podem levar à verdadeira causa raiz de um problema. Às vezes, você precisará fazer a pergunta mais do que 5 vezes antes de encontrar a questão relacionada ao problema estudado. Alguns gestores da qualidade acham muito importante que você anote exatamente as 5 vezes dos Porquês. Trata-se de encontrar a causa raiz do problema e não sobre quantas vezes você faz a pergunta. É uma ferramenta simples de resolução de problemas e consiste em formular a pergunta “Por quê” cinco vezes para compreender o que aconteceu (a causa-raiz).  Nada impede, porém, que mais (ou menos) do que 5 perguntas sejam feitas. O número 5 vem da observação de que esse número costuma ser suficiente para se chegar a causa raiz. É apenas uma ferramenta que pode ajudá-lo, não um dogma. O objetivo é determinar o que aconteceu, determinar por que isso aconteceu e descobrir o que fazer para reduzir a probabilidade de que isso aconteça novamente.

Geralmente, quando indagados sobre o que causa um problema, as pessoas tendem a culpar alguma coisa ou alguém ao invés de raciocinar e realmente procurar a causa. Dizemos que no 1º porquê, temos um sintoma; no 2º porquê, temos uma desculpa; no 3º porquê, temos um culpado; no 4º porquê, temos uma causa e no 5º porquê, temos a causa raiz!

Como usar a análise 5 Porquês?

Anote o problema específico. A escrita ajuda você a formalizar o problema e descrevê-lo completamente com precisão. Ajuda o time a manter o foco no problema surgido! Sugiro o uso da ferramenta Brainstorming (tempestade de ideias): perguntando ao time por que o problema ocorre. Logo, em seguida, todas as respostas devem ser anotadas.

Se estas respostas não identificam (ainda) a fonte do problema, faça o uso do “porquê?” novamente e escreva a resposta. Realize esse passo até que a equipe concorde ou entre em consenso do que identificaram como causa raiz do problema. Isso poderá demorar menos ou mais do que 5 “porquês?”.

 

Os 5 Porquês combinado com a Análise de Espinha de Peixe (Diagrama de Causa e Efeito)

causa raiz 2

Os 5 Porquês podem ser usados de forma independente ou como parte da Espinha de Peixe (Diagrama de Ishikawa). Você pode explorar todas as causas potenciais encontradas do problema com a Análise de Espinha de Peixe. Estabelecida as entradas, faça uma análise dos 5 Porquês transferindo-as cada uma aos itens (Mão de Obra, Material, Método, Máquina, Medida e Meio Ambiente) do Diagrama Espinha de Peixe. Quando realizado esse passo, direcione o time a encontrar a causa raiz!

A Análise dos 5 Porquês combinada à Espinha de Peixe traz diversos benefícios e segurança na aplicação da ferramenta. Ajuda a identificar a causa raiz de um problema com maior assertividade e determina a relação entre diferentes causas de um problema. É realmente uma das ferramentas mais simples que você pode usar. Nesse momento, não é necessário uma análise estatística. A combinação garante que você não se concentre em uma vertente de análise usando somente a Análise dos 5 Porquês.

É uma boa técnica para resolver problemas simples e tomar os primeiros passos para problemas mais complexos. Porém, não entre em zona de conforto quando falamos de garantia da qualidade e segurança de alimentos. Não ache que seu problema estará resolvido com 5 perguntinhas. Durante a condução do processo e uso das técnicas, seja claro, objetivo e totalmente honesto. Agora, mãos à obra!

Fonte: Food Safety Experts

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Custo da Não Qualidade | Torne as informações mais claras!!

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Para muitas indústrias de alimentos, obter uma clara visão na organização do custo da não qualidade é uma tarefa muito difícil. Provavelmente você já foi questionado e se sentiu desconfortável porque não sabia do custo da qualidade na sua empresa. Sempre desejou mostrar os benefícios reais da garantia de qualidade e segurança de alimentos para a sua alta administração e não soube como demonstrar esses números.

Este é o cenário de muitos Gerentes da Qualidade e uma das principais razões é que eles não são capazes (ainda) de tornar visíveis os custos associados à não qualidade na organização. A linguagem universal da Alta Administração é única e singular. Eles tomam decisões baseadas em dados e gráficos. Um gerente estratégico precisa ser capaz de traduzir tudo o que acontece no domínio da qualidade em dinheiro.

Muitas empresas estão fazendo isso com um alto nível de criticidade e detalhe: extremamente necessário para obter uma boa visão do negócio. Na maioria das vezes, falar somente com o Gerente de Finanças não traz a solução final nem a visão real do custo. Para que se obtenha uma boa visão do custo é necessário seguir algumas etapas para criar, definir, configurar e monitorar o custo da não qualidade em sua organização.

Passo 1:  Envolva-se com as Pessoas Certas!

Na maioria das vezes os Gerentes de Qualidade querem resolver todos os seus problemas no esplêndido isolamento. Alguns não sabem por onde começar. Algumas vezes pedem auxílio e suporte ao Gerente de Finanças ou alguém do Departamento de Finanças, o que muitas vezes não resulta em uma abordagem muito sólida e assertiva.

Há outras pessoas que são chaves e importantes na organização que devem estar envolvidas na criação para o melhor monitoramento do custo da não-qualidade: Gerente Financeiro, Gerente de Produção e o Gerente de Operações e Cadeia de Suprimentos. O real motivo para envolver o Gerente de Produção, Operações e Cadeia de Suprimentos são que esses departamentos estão envolvidos diretamente na maioria dos fatores contribuintes para o custo da não-qualidade. Esta deve ser determinada e calculada da maneira correta. Por isso, é importante o envolvimento e comprometimento destes gestores no custo da abordagem da não-qualidade. Conheça-os e explique a sua intenção e importância de criar uma abordagem estruturada para obter informações sobre o custo da não qualidade. Durante as reuniões iniciais, você já pode começar a definir os primeiros blocos de construção.

Passo 2:  Crie uma Estrutura

Uma vez que você tenha a adesão do Gerente de Finanças, Produção, Operações  e Cadeia de Suprimentos, você já pode começar a definir a estrutura para medir o custo da não qualidade. Conforme mencionado anteriormente, a maioria das empresas não tem uma estrutura de custos com base na atividade para um nível de detalhe da visão da não qualidade. Por isso, você deve projetar uma boa estrutura.

A melhor maneira de iniciar é organizar uma sessão de discussão entre os gerentes  e parceiros envolvidos. O time não deve exceder 8 pessoas.  Durante a sessão de brainstorming, você deve listar todos os pontos relevantes que se enquadram no custo da não qualidade. Todos devem contribuir. Um boa maneira é escrever individualmente em post-it. A partir daí teremos criado blocos de construção. Uma vez feito, coloque os post-it’s em um flipchart, um por um. Os post-it similares devem ser colocados em blocos. Desta forma, você assegura que todos os blocos foram discutidos e todos possuirão um resultado. Permita também que as pessoas escrevam blocos de construção adicionais no pós-evento durante o processo. Isso trará robustez na aplicação da sua ferramenta. Uma vez definido, os blocos poderão ser discutidos por departamentos onde os custos são causados ou pelo nível de gravidade (reclamações externas, recalls, falhas, erros de produção e etc.).

Passo 3: Calcule os Custos Típicos

A informação (secreta e privada) oculta o conhecimento e os dados internos (pessoais ou empresariais) nas organizações como um conceito de um iceberg parcialmente imerso na forma de um símbolo de ponto de interrogação.

Definidos os blocos de construção do custo da não qualidade, você deve estabelecer exatamente como esses custos podem ser calculados. Se você não traz algum senso comum à mesa, neste momento, você logo se encontrará em uma situação difícil criando modelos de custeio muito elaborados para cada um dos blocos. Isso o levará a uma situação de custo total. O melhor caminho a seguir é definir o custo “padrão” associado a cada um dos seus blocos de construção. A maneira de chegar a um custo padrão é olhar para o último ano e fazer uma estimativa tão boa quanto possível sobre todos os custos envolvidos. Estes podem ser: custos de envio de devolução, custos de reembolso de clientes, custos de investigação, custos de viagem feitos em relação à queixa, custos de retrabalho, baixa classificação ou demolição do produto devolvido.  Depois de criada uma visão geral dos custos do ano passado para cada um dos blocos de construção, você poderá calcular um custo padrão por ocorrência.

Passo 4:  Monitoramento

O passo final é definir a estrutura clara de monitoração para cada um dos blocos de construção. Defina quem é responsável por fornecer as informações sobre o número de ocorrências para cada um dos blocos. Muitas vezes, não será o Gerente da Qualidade, mas os colaboradores dos departamentos de Produção, Operações ou Cadeia de Suprimentos que tenham o acesso direto a informação. Portanto, deixe claro que essas pessoas serão responsáveis por todo o regular reporte. Torne gerentes e parceiros os responsáveis por fomentar as informações e por receber as informações corretas a tempo. Envolvidos desde o início, este passo não será difícil de ser alcançado. Defina uma estrutura de relatório fácil de ser usada onde as pessoas só precisarão preencher o número de ocorrências e todos os cálculos necessários serão realizados automaticamente. Desta forma, você criará um sistema que não será simples de usar, mas também terá menos erros. Alguns cálculos executados para obter os custos exatos poderão ser complexos. Então, uma sugestão sábia a ser realizada é automatizar esses cálculos em uma planilha segura do Excel.

O controle e monitoramento do custo da não qualidade deve ser utilizado cada vez mais nas indústrias de alimentos. A implantação inicial deverá seguir uma sistemática cuidadosa, respeitando-se a necessidade de discutir todos os itens de custos, de estruturar um procedimento de coleta e avaliação consistente e rigoroso, de treinar todas as pessoas envolvidas e de avaliar os resultados de forma transparente. Sugere-se iniciar a implantação em projeto piloto de grande interesse para a empresa, que possibilite redução de custo significativa.

Asseguro que estes resultados não virão a curto prazo; como a maioria dos procedimentos da qualidade, eles demandarão um tempo de maturação significativamente maior que o tempo de ciclo das operações da empresa para que os resultados possam ser analisados de forma consistente. Em compensação, a médio prazo se revelará como uma fonte segura de dados para a tomada de decisão gerencial.

Fonte: Food Safety Experts

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Tratativa de Não Conformidades | 5 passos para o Foco e Melhoria!

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Muitas vezes encontramos gestores inundados de relatórios de não conformidades que não conseguem tratar no tempo certo, resolver na sua totalidade, nem envolver as pessoas da organização. Abaixo, você encontrará cinco passos importantes que deverá seguir para obter uma excelente gestão na tratativa das não conformidades.

 

Pare de fazer tudo

Muitos gestores da Qualidade são mestres em criar relatórios de não conformidade para tudo, e isso certamente resultará em uma sobrecarga para eles É importante concentrar-se naqueles que proporcionarão maior valor agregado à organização e, claro, os que são obrigatórios como parte do esquema de certificação da empresa. Se o seu programa de Tratativas de Não conformidades está com uma grande quantidade de relatórios, realize uma avaliação precisa e criteriosa dos relatórios existentes separando-os dos relatórios mais simples. Aos simples, sugiro executá-los dando apenas um fechamento para ações de melhoria (ver e agir). Para esse passo indico o uso da ferramenta Diagrama de Esforço e Impacto.

 

Priorize o seu Relatório de Não Conformidade

Priorizar é sempre muito importante para quem busca um melhor gerenciamento. Para a priorização dos relatórios é necessário avaliá-los sob dois aspectos:

  1. O Cumprimento – Em relação às auditorias externas, os que geralmente precisam ser realizados dentro de um determinado período de tempo, a fim de não comprometer a continuação da certificação.
  2. O Risco – Em relação às questões de segurança de alimentos, reclamações de clientes ou outro valor que represente um risco maior para a empresa.

Há também um conceito importante a ser discutido: a execução das ações. Se você definir a tratativa em duas partes, você terá: a análise de causa raiz e a execução das ações corretivas/preventivas. Temos na análise de causa raiz a parte mais crítica da tratativa da não conformidade. Algumas vezes, o esquema de certificação e os clientes permitirão um tempo que você precisa para que aborde de forma realista as ações de melhoria que você deve tomar em relação a um relatório de não conformidade, mas a análise da causa raiz, incluindo a definição e comunicação das ações de melhoria devem ser feitas dentro de um prazo acordado. Para cada causa raiz encontrada faz-se necessária a classificação em alta, média e baixa para que execute através de um gerenciamento de prioridades, as ações de correção e melhorias encontradas.

 

Defina um ou dois grandes ganhos

Mesmo definindo as prioridades conforme descrito na seção anterior, ainda faz-se necessário priorizar uma ou duas (não mais!). Você deve focar 2 grandes ganhos em um determinado período (ano). Esses ganhos devem ser vinculados a uma área que está lhe gerando grandes problemas no momento e esse será um ótimo passo para começar a trabalhar as não conformidades aplicando-se a Ferramenta de Análise de Pareto. Uma excelente técnica na tomada de decisão que permite a empresa selecionar prioridades. Priorize a ação que trará o melhor e maior resultado. Através desta ferramenta é possível identificar os problemas que são críticos e que causam grandes perdas. Para esse passo a Regra dos 80/20 deve ser bastante empregada. Significa que 80% dos problemas são ocasionados por 20% das causas, ou seja, são poucas causas que originam a maioria dos problemas. Em paralelo, você terá como desafio obter a atenção da alta administração para investir tempo, dinheiro e outros recursos para abordar um ou dois grandes problemas dentro da organização. Isso não quer dizer que os outros problemas não são importantes, mas sim que alguns precisam ser solucionados com maior urgência. Essa etapa deixa claro como devemos priorizar a tratativa das não conformidades, identificação dos pontos de melhoria e definição dos planos de ação.

 

Envolva as pessoas certas

Muitas vezes, o gestor da Qualidade e sua equipe são vistos como aqueles que são responsáveis por entregar todas as ações de melhoria em relação à qualidade e segurança dos alimentos na organização. Claro que esta não é uma boa situação, pois a maioria dos departamentos, como Produção, Compras, Manutenção e Operações, precisam ser envolvidas para abordar com sucesso os problemas em questão. Este cenário é perceptível quando as ações traçadas são somente para fins de certificação. Ao criar uma abordagem mais focada para ações de melhoria e definição de um ou dois grandes ganhos, você criará as bases para o sucesso junto à organização. Envolva as pessoas certas em cada uma das atividades de melhoria. O Departamento de Qualidade não é o proprietário dos processos das áreas como Produção, Compras e Operações, portanto, as pessoas certas desses departamentos precisam estar envolvidas nas atividades de melhoria. Em alguns casos, eles podem até ser obrigados a assumir a liderança nessas atividades e tornar-se donos do processo. É importante transmitir a mensagem a todos que a melhoria focada, a lucratividade e a competitividade da organização é de responsabilidade de todos e que esta pode ser trabalhada através do engajamento e comprometimento do controle da não qualidade.

 

Seja adaptável, flexível 

Como em qualquer aspecto na vida e nos negócios, uma coisa você pode ter certeza: mesmo que você desenhe seus planos, as coisas poderão mudar e problemas mais urgentes poderão surgir durante o ano. Você pode se adaptar ao novo cenário e alterar as prioridades para as ações de melhoria, conforme ditadas pelas necessidades do negócio. Porém, cuidado: não altere os dois grandes ganhos de melhoria definidos em que você está trabalhando – estes ainda são grandes contribuintes para os problemas presentes na empresa e devem ser abordados de forma planejada e focada. As ações críticas devem ser executadas no menor prazo possível! Você poderá ser flexível com as ações de melhoria de média e baixa prioridade. Caso seja necessário, junte o time e reavalie o nível de classificação das prioridades definidas deixando claro com a organização o porquê da mudança e flexibilização realizada.

Estabeleça o foco na tratativa de não conformidade, aplique os 5 passos e abuse das ferramentas da qualidade sugeridas, focando a tomada de ações em diferentes frentes e trabalhe a melhoria contínua para alcançar resultados cada vez melhores em seu sistema de gestão.

 

Fonte: Food Safety Experts  

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CEP | O Controle Estatístico de Processos na Indústria de Alimentos

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Todas as indústrias de alimentos precisam de um processo produtivo eficiente e robusto, com a maior qualidade, menor custo e variabilidade. O Controle Estatístico de Processos (CEP) é a ferramenta que demonstra as variações comuns ou aleatórias na produção, apontando os desvios e possibilitando suas correções com maior agilidade, eliminando custos e desvios. 

O CEP pode ser aplicado em todo o processo produtivo visando à busca e a eliminação de erros, o que possibilita o aumento de qualidade e lucratividade da organização. É entender o comportamento do processo, para que possamos extrair o máximo dele.

O principal impacto na aplicação do controle estatístico de processos dá-se no incremento da capacidade da garantia da qualidade, possibilitando a redução de ocorrência de não conformidades na linha de produção e de emissão de lotes de produtos fora da especificação, necessitando o recolhimento por parte da indústria. Ao diminuir essas ocorrências tem-se o aumento de produtividade, lucratividade e capacidade de manter o nível de qualidade que os produtos do segmento alimentício necessitam.

O processo de implementação do CEP na indústria não é uma tarefa fácil. Ele deve ser muito bem planejado, envolvendo todo o time da linha de produção e lideranças. Isso exige grande demanda de esforço e investimento financeiro, mas em quase todos os casos o retorno é considerável. Os pontos de criticidade são definidos, ferramentas são escolhidas e aplicadas, amostras são coletadas e todos os dados são analisados mediante gráficos de controle. Através da coletas de dados, por amostragem, os gráficos são desenhados e analisados quanto à sua variabilidade e comportamento dos processos minimizando rejeitos e as não conformidades às especificações.

Para que o CEP tenha sucesso faz-se necessário uma calibração periódica e manutenção dos principais equipamentos de controle das linhas de produção, pois pequenos desvios em sua sensibilidade alteram todo o lote da produção e a parada na linha afeta diretamente parâmetros como qualidade, produtividade e, consequentemente, a lucratividade.

Além disso, preparação é fundamental! Para atuar com competência na área, o CEP exige um bom conhecimento em estatística para realizar os cálculos da amostragem significativa dos lotes de produção, elaborar e interpretar os gráficos de controle de média e mediana com desvio padrão, variabilidade e histogramas. É preciso também conhecer os conceitos e parâmetros de garantia de qualidade, rotinas de processos industriais e procedimentos de validação dos mesmos, aliados à capacidade de interpretação de dados para avaliação das possíveis não conformidades com consequente tomada de decisão.

O  CEP é uma ferramenta que pode ser integrada aos programas de Food Safety. Ela vem agregar e confirmar a importância no controle dos 7 princípios do APPCC. Etapas críticas como o estabelecimento dos limites, procedimentos de monitorização, estabelecimento de ações corretivas, procedimentos de verificação e registros são facilmente encontradas nas ações de Food Safety, de maneira prática, lógica e econômica. A ação de estabelecer limites para os Pontos Críticos de Controle (PCC) e a monitorização de todo o processo é semelhante às cartas de controle do CEP. Todas as indústrias de alimentos deveriam fazer o uso das ferramentas do CEP para garantir ainda mais qualidade e competitividade.

Algumas pessoas imaginam que o CEP é como um vidente de programa de TV, que diz adivinhar o futuro, ou um numerologista que pode ajudá-lo desde que você tenha a vibração certa. Porém, há pessoas que gostam de complicar o CEP muito mais do que ele é! A verdade é que o CEP apenas mede como o processo se comportou no passado, se comporta no presente momento e usa esta informação para prever como ele se comportará no futuro. Não precisamos de bola de cristal e você também não precisa ser um mágico! Muito menos um estatístico! Os fundamentos básicos do CEP são simples de entender e aplicar. O CEP, porém, não irá resolver todos os seus problemas! Ele é uma ferramenta muito poderosa se bem aplicada, pois criar apenas gráficos de controle não vai resolver os seus problemas.

Interpretar gráficos de controle numa linha de produção para tomada de decisão exige segurança e maturidade. O CEP permite um sistema de prevenção de não conformidade durante o processo produtivo, ao invés de esperar até que o produto esteja terminado. Assim, reduzimos refugo, aumentamos a produtividade, tornamos a qualidade do produto mais consistente e reduzimos o risco de entregar produtos não conformes aos clientes.

Fonte: ICTQ – Instituto de Ciência, Tecnologia e Qualidade

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Matriz SWOT | Análise das Forças, Oportunidade e Ameaças da Qualidade

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A matriz SWOT é uma ferramenta de detalhamento relativamente simples, muito utilizada nas indústrias de alimentos para avaliar criteriosamente o ambiente, e o cenário interno e externo da indústria de forma estratégica, reconhecendo suas forças facilitadoras e limitadoras, fraquezas, oportunidades e ameaças, fornecendo direção e atuando com um catalizador para um plano de desenvolvimento. O termo SWOT deriva do inglês Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats. Essas características são então delineadas em uma matriz ou quadro para uma melhor visualização e análise.

A análise SWOT é uma grande aliada na Gestão de Segurança dos Alimentos, porque confere mais confiança, segurança e força para lidar com os imprevistos e situações desafiadoras através da simples e abrangente metodologia.

As indústrias de alimentos dependem de um contexto para sobreviver, manter-se, crescer e desenvolver-se. No cenário de ambiente interno e externo de mercado é que as organizações obtêm recursos e informações necessárias ao seu funcionamento, e é neles que colocam o resultado de suas operações. A análise propõe a identificação da qualidade do produto, serviço e deficiências em relação aos concorrentes e ao mercado.

Os pontos fortes referem-se a tudo aquilo que a empresa faz e que a diferencia positivamente de seus concorrentes. Em contrapartida, as fraquezas são os pontos onde a empresa de alguma forma não está entregando valor aos seus clientes de forma competitiva. Estes dois pontos podem ser encontrados na análise de ambiente interno à organização e estão fortemente relacionados à percepção do cliente e às ações da concorrência.

As ameaças e oportunidades são reflexos do ambiente externo. O aproveitamento dos pontos fortes e superação dos pontos fracos de uma organização podem não ser suficientes, caso mudanças no ambiente alterem as condições de competição. Podemos classificar as ameaças como fatores que geram a incerteza ou dificuldades no alcance dos objetivos traçados. As oportunidades por sua vez surgem como situações que facilitam o alcance dos objetivos do plano.

As forças são elementos internos que trazem benefícios para o seu negócio (qualidades da equipe, excelentes instalações sanitárias, boas práticas de produção e gestão, boas parcerias estratégicas e os relacionamentos com fornecedores e clientes).

As fraquezas são as aptidões que interferem ou prejudicam de algum modo o andamento do negócio. É importante haver sinceridade nesta etapa da análise. Pode ser feita a análise, questionando-se à sua expertise quanto ao know how, se há lacunas de treinamentos, quanto ao grau de concorrência, engajamento do time, se produtos altamente perecível, matéria prima escassa, equipe desmotivada, tecnologia ultrapassada e ou outras várias falhas.

A análise externa tem como objetivo a identificação de oportunidades e ameaças que num determinado momento se colocam diante da empresa, e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situações. A organização deve olhar para fora de si para identificar previsões e como refleti-las sobre o seu planejamento estratégico traçado.

As oportunidades são forças externas que influenciam positivamente a empresa. Não existe controle sobre essas forças, já que podem ocorrer de diversas formas. Porém, devem ser feitas pesquisas ou planejamentos que prevejam minimamente o acontecimento desses fatos (Exemplos: mudanças na política econômica do governo, tendências que envolvem o comportamento do consumidor, acesso à uma nova tecnologia; produto complementar ao seu e alguns eventos do setor que melhorarão os negócios).

Ao contrário das oportunidades, as ameaças são forças externas que influenciam negativamente a empresa, e devem ser tratadas com muita cautela, pois podem prejudicar não somente o planejamento estratégico da companhia, como também diretamente os seus resultados (Exemplos: escassez de mão de obra, facilidade na entrada de concorrentes; escassez de fornecedores; economia em recessão; sazonalidade ou impactos climáticos; catástrofes naturais; mudança negativa nos hábitos de compra do seu público alvo e mudanças drásticas no mercado alvo).

A análise SWOT deve ser realizada de maneira formal uma vez por ano, mas as informações mais importantes devem ser monitoradas constantemente. Para melhor visualização, sugere-se a elaboração da matriz para classificar as informações que levam as conclusões da análise.

Agora que você já tem mais conhecimento sobre o que é, e como é estruturada uma matriz SWOT, faça a sua análise e monte a matriz da sua indústria com o exemplo da Matriz abaixo.

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Brainstorming | Uma tempestade de ideias

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O Brainstorming é uma ferramenta importante e frequentemente utilizada na Gestão da Qualidade e Segurança de Alimentos que te ajuda a potencializar a criatividade, resolver problemas específicos, desenvolver novas ideias ou projetos, juntar informações e estimular o pensamento criativo de uma maneira livre e divertida para que a inovação possa emergir.

Ter ideias novas não é o único objetivo quando se faz um brainstorming. A razão pela qual você reúne um grupo de pessoas diferentes está também em alcançar as melhores ideias.

Brainstorming pode também ser entendida como aquela reunião de trabalho em que as ideias devem fluir livremente e sem compromisso. O grande potencial de um brainstorming em equipe é que essa é a hora ideal para que pessoas com diferentes percepções e pontos de vista possam compartilhar, misturar e expandir aquilo que trazem para a reunião de maneiras diversas, praticamente ilimitadas.

Se a equipe é motivada pela insegurança ou pelo medo, dificilmente as pessoas irão colaborar em um brainstorming.

A reunião deve começar com a definição clara do problema, determinando o real propósito do brainstorming. As pessoas devem direcionar as discussões a esse assunto sem perder o foco. Antes de começar o processo, tenha certeza de que o grupo tem conhecimento claro dos reais objetivos da discussão.

Garanta que as pessoas se sintam confortáveis no local em que o brainstorming será realizado. Em alguns casos, sugere-se conduzir o processo fora do ambiente de trabalho, levando as pessoas a pensarem de maneira diferente.

É importante orientar os participantes a “energizar a mente”. Revisar tudo o que se sabe sobre o problema ou estudar algum caso sobre a solução. O intuito é inspirar.

Antes de iniciar, é interessante que cada participante consiga desenvolver suas próprias propostas para o problema em discussão e que todas sejam anotadas e registradas. Instigar os participantes a pensar sobre o objeto de estudo. Evite que uma ou duas pessoas dominem a discussão. Essa situação fará que possíveis ideias fiquem de lado. Recomenda-se que sejam usadas todas as anotações dos participantes envolvidos. Todos devem ter voz nesse processo.

Deve-se acumular o máximo de ideias para que se possa descartar as ruins e medianas e ficar com as melhores. A quantidade nesse caso produzirá muita qualidade.

Não devem ser feitos julgamentos (tão pouco precipitados) sobre as ideias que forem apresentadas pela equipe. O julgamento poderá interromper o fluxo da criação. Essa deverá ser uma observação dada no início do processo. O processo deve ser conduzido a permitir total fluxo de ideias, com bom humor, sem críticas ou julgamentos sarcásticos sobre a sugestão dos participantes. Nada de censura! O condutor do processo estimula a todos anotando-se as pérolas (e as ideias mais simples também).

Conflito nem sempre é sinal de construção. No primeiro momento, o conflito é prejudicial, principalmente quando faz a ideia ser rejeitada antes de ser trabalhada o suficiente para ser bem avaliada. Todos os participantes devem conter seu julgamento e evitar críticas.

O objetivo explícito de um brainstorming é gerar ideias, trazer soluções e inovações.

2 min leituraO Brainstorming é uma ferramenta importante e frequentemente utilizada na Gestão da Qualidade e Segurança de Alimentos que te ajuda a potencializar a criatividade, resolver problemas específicos, desenvolver novas ideias […]

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Ferramentas da Qualidade na Gestão de Riscos e Problemas

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Para que tenhamos uma gestão eficaz da Qualidade faz-se necessária o uso de ferramentas para mensurar, definir, analisar e propor soluções eficientes na tomada de decisões de riscos e problemas. Essas ferramentas da Qualidade quando bem utilizadas vão interferir diretamente no bom desempenho dos processos permitindo um maior controle e melhoria na tomada de decisão.

Faz-se necessário uma forte capacitação de todo o time através de conceitos, princípios e filosofia das ferramentas para que as mesmas sejam aplicadas de maneira correta, caso contrário corre-se o risco de termos resultados incorretos, incoerentes.

A utilização das técnicas e ferramentas da qualidade promove uma robustez no processo, fideliza a satisfação do cliente final e garante a empresa bons rendimentos financeiros devido a ganhos na padronização, redução de desperdícios, retrabalhos e perdas.

Para cada problema surgido podemos aplicar diversas ferramentas. Abaixo algumas mais utilizadas dentro da gestão de riscos e problemas.

  • Gráficos de Dispersão: permite a identificação de qualquer tendência de variação conjunta entre variáveis, ajudando na determinação da causa raiz de problemas. Um modelo representativo de duas ou mais variáveis dentro de um gráfico;
  • Cartas de Controle: permite a melhor visualização do comportamento de um processo ou atividade com relação à variação. São gráficos utilizados para acompanhar o processo;
  • Folha de Verificação: usada quando se pretende coletar dados com base em observações amostrais a fim de determinar um modelo, facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. É um documento feito na forma de planilha ou tabela para auxiliar na coleta de dados;
  • Diagrama de Ishikawa: também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha-de-peixe. Permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Técnica muito empregada para descobrir a relação entre um efeito e suas causas;
  • Histograma: é uma representação de dados quantitativos por classes de frequência. Responsável por mostrar a variação entre um processo em um determinado período;
  • Fluxograma: muito utilizado em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos.  É um tipo de diagrama feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Nessa ferramenta utiliza-se apoio gráfico para listar todas as atividades de um processo. Ele apresenta uma sequência lógica de tudo que é realizado nas etapas de processo;
  • Diagrama de Pareto: utilizado para se identificar quais os itens responsáveis pela maior parcela de erros ou problemas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos;
  • Brainstorming: também chamada de Tempestade de ideias é uma técnica usada para gerar ideias dentro de um grupo de pessoas através de soluções interessantes e criativas para resolver o problema;
  • Benchmarking: ferramenta que faz a comparação entre os processos de uma empresa com outras empresas bem-sucedidas. Ao final, todas as ideias são analisadas;
  • 5W2H:  Planejar as ações. É necessário elaborar um quadro e responder as perguntas: O quê? Quando? Por que? Onde? Como? Quem? Quanto?
  • 5S: modelo japonês que contempla cinco princípios (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke) – Senso de Utilização, Organização, Limpeza, Saúde ou Melhoria Contínua, Autodisciplina que podem ser implantados na empresa para gerar a qualidade;
  • PDCA: ferramenta de gestão bastante utilizada nas empresas. Possui as etapas planejar, executar, checar e agir para um melhor controle de um processo;
  • 6 SIGMA: ferramenta que mede a performance de processo. Quanto maior o número de Sigmas, menor a sua variabilidade. O símbolo sigma é utilizado pela estatística para representar o parâmetro de dispersão chamado desvio padrão.

Estas técnicas são utilizadas para melhorar a qualidade de projetos, produtos, sistemas e processos ajudando a identificar possíveis problemas que possam ocorrer em um determinado projeto, produto ou processo que possam ter seus resultados afetados.

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Lean Six Sigma | Visão Evolutiva da Qualidade na Indústria de Alimentos

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Numa visão evolutiva do conceito da qualidade, gerenciar e garantir a qualidade passou a ser parte integrante da estratégia das empresas, pois algumas delas perceberam que, ao melhorarem a qualidade, é possível se tornarem mais competitivas e lucrativas.

Frente às mudanças, a preocupação com a qualidade tem modificado continuamente a dinâmica de diversos setores produtivos, e a indústria de alimentos não é exceção. Ir além do compromisso de garantir segurança de alimentos aos consumidores tem sido um requisito também para empresas que buscam aprimorar suas metodologias para garantir seu espaço no mercado. Neste sentido, o uso de metodologias consolidadas para redução de desperdícios pode ser um diferencial importante para a otimização da produção. A metodologia Seis Sigma aliada aos princípios do Lean Manufacturing tem sido usada com a finalidade de promover a melhoria do processo produtivo.

Também chamada de Pensamento Enxuto é uma metodologia de obtenção rápida nos processos mediante a eliminação de diversos tipos de desperdícios: produção em excesso, retrabalhos e reprocessos, dentre outros.

Atualmente com a competição elevada no mercado os clientes exigem produtos e serviços de alto nível, obrigando as empresas a definir um novo estilo de gerenciamento e de redefinir as bases da qualidade. Neste contexto a manufatura enxuta, a metodologia seis sigma e a qualidade total vêm auxiliando empresas a melhorar seus processos e aumentar a produtividade.

O Lean Manufacturing é uma metodologia cujo objetivo é eliminar desperdícios e agilizar os processos da empresa. E o Six Sigma é uma metodologia que visa reduzir variabilidade de processos. Utilizando um modelo parecido com o PDCA, o Modelo DMAIC  – Definir, Mensurar, Avaliar, Melhorar e Controlar. As duas metodologias integradas (Lean Six Sigma) torna-se um nível avançado que procura otimizar o desempenho de qualquer empresa eliminando desperdícios ao mesmo tempo que identifica as causas das falhas nos processos produtivos.

Em outras palavras, o Lean Six Sigma é uma metodologia gerencial quantitativa que tem como finalidade aumentar a lucratividade da indústria e aperfeiçoar no desenvolvimento dos processos e produtos produzidos. E tem etapas bem definidas como:

  • DEFINIR claramente o escopo do projeto, processo e produto a ser melhorado bem como os objetivos e as metas a serem alcançadas. Deixar claro qual o desempenho atual e definir a equipe responsável para o suporte e desenvolvimento;
  • MENSURAR e quantificar o problema utilizando indicadores e estatísticas que demonstrem o nível atual de qualidade, custo e qualidade;
  • ANALISAR as causas dos problemas e priorizar as melhorias a serem feitas através da identificação e aplicação das ferramentas analíticas e estatísticas;
  • Propor, avaliar e implementar ações e soluções para eliminar as causas identificadas no problema para MELHORAR os resultados;
  • Estabelecer CONTROLES que garantam que os resultados obtidos sejam mantidos a longo prazo.

O Six Sigma e o Lean Manufacturing são duas estratégias que se complementam. Trata-se de um processo equilibrado, visando otimizar o aumentar e velocidade de produção, garantindo segurança do produto e a satisfação do cliente.

Para a implantação da metodologia, é necessária uma avaliação criteriosa e diagnóstico em todas as áreas de processos através de um rigoroso mapeamento de forma a identificar as oportunidades de redução de custos através da redução de perdas.

Todo o desempenho dos processos deve ser medido e comparado com as referências, internas ou externas. Essa medição ou comparação permite que a equipe identifique pontos de produtividade baixa e defina metas de melhoria (tomada de decisão mais adequada).

A equipe deve definir quais são os processos que devem ser priorizados conforme as melhorias que trazem. Dessa forma, os especialistas (Black Belts e Green Belts) desenvolverão atividades seguindo um plano que visa o impacto potencial sobre a indústria, sob o foco de qualidade e lucros.

Os benefícios encontrados com a implantação dessa filosofia são: Redução dos custos; Melhoria relevante da qualidade nos produtos e serviços; Otimização da produtividade; Eliminação de atividades que não agregam valor e aumentam os gastos; Maior envolvimento com as equipes de trabalho; Melhoria na captação e fidelização de clientes; Redução da variação nos processos; e Renovação cultural da indústria.

Para que o Lean Six Sigma tenham sucesso, é necessário que a organização seja madura o bastante para desenvolver e implantar o projeto. Os fatores que podem definir o sucesso ou o fracasso de uma empresa quando se trabalha com essa metodologia são: Cultura da empresa, Conhecimentos, Comprometimento da Alta Direção, Time selecionado, existência de Recursos Financeiros suficientes para suportar o projeto, Conexão com as prioridades do negócio, Ligação ao Plano Estratégico, Problema de grande importância para a organização; Representatividade na melhoria do desempenho do processo (maior que 50% por exemplo) bem como a melhoria financeira importante.

O sucesso do Lean Six Sigma nas indústrias de alimentos dependerá da implantação bem sucedida dos programas de base da qualidade: 5S, BPF e APPCC. A gestão da qualidade nas indústrias de alimentos ainda requer uma evolução muito significativa para que aspectos como avaliação do grau de satisfação dos consumidores, redução de desperdício, redução de custos, entre outros, não sejam subavaliados pela falta de foco ou falha nos dados existentes.

Após implementação do Lean Six Sigma podemos observar um crescimento e melhoria nos indicadores de eficiência e excelência. A aplicação da filosofia enxuta aliada a metodologia reduz desperdícios e defeitos refletindo em melhorias de processos, aumento da produtividade, segurança dos alimentos, satisfação do cliente e crescimento de lucros e competitividade.

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Auditoria Gemba Walk: local onde as coisas acontecem!

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De origem japonesa, a expressão genba, significa “local onde as coisas se passam”, e corresponde ao percurso físico realizado no “chão da fábrica”, ao longo de toda a cadeia de operações. O Gemba Walk tem como finalidade a observação criteriosa do fluxo produtivo. Trata-se de uma avaliação crítica do passo a passo do processo produtivo tomando como retrato fiel o que se passa em campo, analisando corretiva ou preventivamente os problemas e possíveis fontes de contaminações nas indústrias de alimentos. Uma boa condução de Gemba Walk promove ideias, inovações, oportunidades, melhoria e solução corretiva para os desvios de qualidade nos processos produtivos.

Um gemba walk deve ser iniciado no chão de fábrica toda vez que ocorrer um problema ou para evitar o surgimento de novos. Os gestores e a equipe multidisciplinar devem ir em campo para entender o impacto total do problema, recolhendo dados e fatos de todas as fontes. Ao contrário das outras auditorias, as visitas gemba não devem seguir roteiros. Tudo pode ser potencial causa de problema no processo. A ideia base é que você vá a campo, veja, converse com o operacional e anote todas as informações coletadas. Seja um bom ouvinte. Faça registro fotográfico de tudo que for avaliado e inspecionado em campo.

A prática de gemba em grandes indústria de alimentos é a melhor oportunidade para o executivo identificar potenciais problemas de segurança do trabalho, possíveis fontes de contaminação, desperdícios na linha de processo, estado dos equipamentos, estabelecer um relacionamento com os trabalhadores, e formar uma ideia clara das prioridades de melhoria contínua em que deve apostar permitindo-lhe constatar em primeira mão, na linha de frente, os problemas que afetam a cadeia de valor das suas organizações.

Ir ao local, observar, perguntar, ouvir, registrar e compreender. Sua prática exige aprendizagem, pois uns olhos não treinados deixam inevitavelmente escapar, no início, pormenores importantes. Não é preciso fazer como o Sistema de Produção Toyota, que forçava jovens trainees a ficar de pé dentro de um círculo de giz traçado no chão até serem capazes de identificar alguns dos múltiplos pequenos problemas e falhas que iam ocorrendo no seu campo de visão. Porém, os primeiros gemba walks devem ser realizados por uma equipe multidisciplinar acompanhada por especialista da área de processo. Com os aprendizados vividos e a prática realizada, você já será capaz de fazer este percurso sozinho como um hábito.

O Gemba parte das análises e ocorrências surgidas. Então, toma-se um fluxograma e caminha-se ao chão de fábrica para visualizar no local quais as etapas do processo e onde podem estar ocorrendo desvios que poderão impactar diretamente os requisitos da qualidade.  Com base na visita ao processo e nas conversas com os operadores, o time deve partir para uma reunião onde devem ser estruturadas as informações que determinarão as possíveis causas raízes do problema. Outras informações poderão surgir durante a discussão do grupo. Contudo, as que foram determinadas como as de maior impacto devem ser consideradas como de maior importância. As ações propostas devem ser acompanhadas quanto à sua evolução e validação.

O Gemba Walk é uma metodologia bastante eficaz na tratativa dos modos de desvio e na busca das causas raízes. O foco maior da metodologia é buscar sempre a fonte do problema, atacar ativamente a causa e não remediar o efeito.

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