gestão da qualidade e segurança de alimentos

passo 7 TPM indústria de alimentos
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Passo 7 de MA na indústria de alimentos – Gestão autônoma

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Nesse post vamos falar sobre o último passo de manutenção autônoma, o Passo 7 de MA – Gestão Autônoma.

No passo 7 de MA chegamos à consolidação da implantação da manutenção autônoma com o uso de controles, avaliações, inspeções e padrões revisados e atualizados, mudança de cultura e avanço na maturidade dos colaboradores.

Nessa etapa o operador é o elemento chave na qualidade e confiabilidade dos processos.

O resultado aqui é o esforço no atingimento para o que conhecemos por “zeros”: zero perdas, zero quebras, zero acidente e como foco desse post, o zero defeito de qualidade, zero contaminações quanto à segurança dos alimentos.

Passo 7 de MA – Gestão Autônoma

Como o próprio nome já diz, temos consolidada a manutenção autônoma. O colaborador tem domínio de seu equipamento e processos ao redor e atua com uma gestão autônoma.

Portanto, o colaborador possui maior conhecimento e autonomia para realização de parada de equipamentos, reparos sob sua alçada, melhorias nos processos, segregação de materiais. E ainda há o diagnóstico de problemas através de ferramentas de investigação e planejamento e execução de ações atacando a causa-raiz.

Os colaboradores nesta etapa naturalmente tendem a desenvolver:

  1. Postura de liderança
  2. Tomada de decisão
  3. Iniciativa com foco em resultados
  4. Capacidade de relacionar
  5. Capacidade de compartilhar
  6. Criação – Geração de novas ideais

Segurança dos Alimentos

Assim como ocorre o amadurecimento profissional do colaborador quanto ao seu processo, uma cultura de qualidade pode ser desenvolvida em conjunto. Veja que passamos por todas as etapas anteriores trabalhando os conceitos de segurança dos alimentos.

Chegando ao passo 7 de MA nós teremos desenvolvido uma gestão de limpeza, controle de contaminantes, prevenção de perigos, profundidade no HACCP e sinergia com Food Fraud e Food Defense, entre outros pontos.

E muito mais do que apenas as ferramentas e controles, teremos um colaborador com uma postura de liderança e cultura de segurança dos alimentos atuando em campo.

Gostou do conteúdo? Deixe aqui seu comentário para que eu explore mais os outros pilares de TPM e sua relação com a indústria de alimentos.

Para ler sobre as etapas anteriores acesse os links abaixo:

Como a Manutenção Autônoma pode contribuir com BPF e microbiologia? 1ª Etapa

Qual a contribuição da Manutenção Autônoma em BPF? 2ª Etapa

Controle de lubrificantes com TPM e manutenção autônoma – 3ª etapa

O que devo saber sobre etiquetas de TPM – M.A, Contaminações e Food Safety?

4° Passo de M.A. na indústria de alimentos – Inspeção e Capacitação

5° Passo de M.A. na indústria de alimentos – Inspeção autônoma

A 6ª etapa de MA na indústria de alimentos: Manutenção autônoma

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André Pontes<span class="bp-verified-badge"></span> André Pontes
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Ferramentas de gestão
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Fui promovido e agora? Mulher assustada, roendo unhas
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Fui promovido a liderança em food safety. E agora?

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Olá pessoal, hoje resolvi escrever para você que tem cargo de liderança ou gestor de food safety, coordenador de equipe, gerente de qualidade ou como você prefira chamar. Sim, muitas vezes a gente se preocupa com as regras, normas, procedimentos, legislações e planilhas e esquecemos que trabalhamos com pessoas.

Você muito provavelmente faz ou já fez parte de uma equipe em que não exercia o papel de líder, certo? E neste caso tem uma boa noção do que vou mencionar a seguir; muitas vezes a vontade é de criticar, sair fora, exigir a tomada de decisão, mas…e quando você é o LIDER/GESTOR desta equipe? Chegou a sua vez de influenciar este pessoal, mas tem que ser de forma significativa, eficiente, a fim de obter os melhores resultados, aquele desempenho que você imaginava quando era apenas parte da equipe. Você precisa conduzir esta galera para a produção de alimentos sem falhas, campeões de venda, rótulos lindos de dar água na boca, procedimentos perfeitos pra nenhum auditor botar defeito…bem, daí o desafio parece assumir outra proporção, não é mesmo?

Não se assuste, vou dar umas dicas para que a COISA fique menos assustadora (se é que isso é possível). Digo por mim, quando assumi a liderança pela primeira vez fui chamada à sala da chefia, que me disse: a partir de amanhã você coordena a equipe, tudo bem? Minha resposta: “Bem eu adoraria, mas não sei se estou preparada para tamanho desafio”. O chefe respondeu: “Ué, você está pensando em deixar a empresa?”. Minha resposta: “Que horas eu começo?” rsrsr. Nervosismo e imaturidade à parte, foi a melhor coisa que me aconteceu, pois às vezes a gente acha que não está preparada até que surge uma oportunidade e por medo de tentar, pode perder a chance.

Estamos em um tempo em que a competição entre profissionais chega a ser predatória, todo mundo tem pensamentos acelerados, o avanço tecnológico é enorme, às vezes até difícil de acompanhar. Somos bombardeados diariamente com informações e mudanças na legislação e assim é comum nos sentirmos perdidos ou andando em círculos. Pois bem, você já ouviu falar no poder dos objetivos? Esse é o ponto de partida para um líder/gestor da área de food safety: se você não tiver clareza sobre seus objetivos, você está como “um barco à deriva” e sua equipe também.

Antes de prosseguir acho importante rever alguns conceitos e esclarecer a diferença entre um líder e um gestor:

Líder – pessoa que exerce influência sobre o grupo, mesmo sem ter um cargo superior. Ele consegue cativar e motivar as pessoas ao seu redor e costuma ser seguido e admirado por elas.

Gestor – responsável por gerir os processos e os procedimentos, sempre buscando os melhores resultados para a empresa.

Um líder pode ser colocado em funções de gestão e é possível que um gestor tenha características de liderança, mas nem sempre isso acontece. Em food safety, isso quase sempre acontece! Temos que assumir a função de gestão e liderança ao mesmo tempo, o que torna a jornada mais dinâmica.

O Líder/Gestor de food safety precisa ter clareza das coisas, afinal é um desafio diário e constante trabalhar nesta área e isso requer muita disciplina, foco e sobretudo um bom planejamento. Então se você faz o tipo que deixa a vida levá-lo, deve ficar atento, pois em uma organização que precisa garantir a qualidade e a segurança dos alimentos que produz, não há espaço para atitudes impensadas ou apenas reativa diante das adversidades.

Todo Líder/Gestor vai trabalhar com pessoas e precisa saber bem quais são seus objetivos e metas para conduzir de forma adequada sua equipe para “águas tranquilas e navegáveis” e ter sangue frio para administrar os ventos e tempestades que surgem a todo momento. É, meu caros, nem tudo são flores no mundo food safety e atualmente, com o excesso de informações disponíveis, há uma verdadeira avalanche de produtos, marcas e opções para tudo, e fica fácil se perder no caminho.

Mas se você está disposto a encarar a jornada, vou dar umas dicas para facilitar o trabalho com as pessoas da sua equipe:

  • Tenha clareza da escolha que fez para sua vida profissional, saiba que haverá momentos de renúncia, dedicação e dificuldades, mas também haverá vitórias e muita adrenalina.
  • Defina objetivos e metas realistas e vá subindo a régua conforme eles forem sendo alcançados.
  • Trace um plano estratégico para atingir seus objetivos e deixe sua equipe a par dos desafios que estão enfrentando.
  • Aprimore suas técnicas de trabalho em equipe, jamais esqueça que ninguém vai a lugar nenhum sozinho.
  • Recicle-se sempre, não há desculpa, ainda mais agora com tanta opção on line e muitas vezes gratuita, porém não se esqueça de escolher bem. Lembra do excesso de informações? No mundo virtual e real tem muita coisa boa, mas também tem o lixo.
  • Tenha em mente que ninguém sabe tudo. Manter a humildade é fundamental para ser um bom líder e fundamental para conquistar a confiança da equipe.
  • Quando não souber de algo, procure saber e aprender, é preciso ter clareza dos pontos fracos e coragem para melhorar.
  • Esteja aberto a críticas e sugestões e, claro, corra atrás para melhorar, afinal você conhece bem a regra de melhoria constante que aplica aos processos, não é mesmo?
  • Jamais retenha conhecimento, compartilhe. Ninguém vai tomar seu lugar, a menos que seja melhor que você! E assim, quando você assumir um posto superior ao seu, terá alguém da sua equipe e de confiança pronto a lhe substituir.
  • Não procure culpados para algo que deu errado, motive a equipe e ache uma boa solução o mais rápido possível, dedique um tempo depois para avaliar as causas do erro e assim criar estratégia para que não se repita.
  • Você só conquistará o respeito e a liderança da equipe se eles admirarem você. Um líder é um gestor de talentos e não um ditador, ninguém vai respeitar você por medo, ao contrário, na primeira oportunidade vão puxar o seu tapete.
  • Quando houver mudanças de metas e objetivos, comunique a equipe imediatamente e os motive a mudar o curso das coisas e seguir em frente, afinal, quem gosta de ser o último a saber das coisas ou saber delas por terceiros?
  • Motive sempre sua equipe a confiar em você e poder ter a liberdade de trazer até você erros ou decisões equivocadas que tomaram, isso vai permitir que vocês achem junto uma solução. Quando um membro da equipe contribui para um problema e não comunica, você perde um tempo precioso para descobrir a falha e corrigir.
  • Saiba reconhecer os esforços da equipe e faça isso publicamente se houver oportunidade, ninguém gosta de ficar para trás quando chegar a hora de dividir os “louros”.

Sei que não sou especialista no assunto nem me atrevo a competir com todo tipo de coach e livros que existem hoje. Trouxe aqui um pouco da minha vivência e experiência a frente de equipes de garantia de qualidade. Existem muito mais dicas que talvez até rendessem um livro, porém resolvi compartilhar aquelas que julgo serem razoavelmente assertivas, com vocês que nos seguem e merecem todo nosso respeito.

E você, já usou alguma dessas dicas ou tem alguma que esqueci de mencionar, mas julga ser importante? Conte pra gente nos comentários ou compartilhe sua experiência conosco. Fique à vontade, esse espaço também é seu.

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Juliana Barbosa<span class="bp-verified-badge"></span> Juliana Barbosa
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Meu olhar
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Dicas para controlar um embarque de peixes congelados

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Em inúmeras ocasiões em nossa vida profissional, nos depararemos com a tarefa de controlar os embarques de diversos alimentos. Desta vez, quero referir-me ao controle na plataforma de embarque (in situ) de uma expedição normal (standard) de peixe processado congelado para um cliente estrangeiro. Também pode ser adaptado para uma remessa dentro do país, para um cliente em outro Estado, por exemplo.

Há um aspecto extremamente importante que se refere à documentação oficial e comercial que deve acompanhar o embarque ou exportação, que geralmente fica a cargo dos Agentes de Exportação e agência de transporte em coordenação com as autoridades sanitárias oficiais e outras autoridades. Esta documentação deve ser previamente verificada e autorizada pelos responsáveis, antes de iniciar as operações de carregamento do caminhão ou container que será utilizado para o transporte do alimento.

Uma vez autorizado o procedimento de embarque e presente o veículo que o transportará, é aconselhável verificar sempre as informações sobre o limite da quantidade de carga bruta que o contêiner está autorizado a transportar e que se denomina Payload. Esta quantidade, expressa em kg ou Lbs, está impressa na parte externa da porta do contêiner e deve ser levada em consideração para não ser ultrapassada. A partir desse momento, começa a tarefa de fiscalização e controle higiênico-sanitário a que me refiro brevemente.

1-Se é uma remessa de caminhão frigorífico ou contêiner frigorífico, deve-se verificar que a placa da câmara do caminhão (que é diferente daquele do caminhão), ou o número de identificação do contêiner, corresponda exatamente ao declarado na documentação. Ignorar essa verificação pode causar um grande problema após o envio.

2- Verifique se o contêiner ou câmara é adequado para carga congelada e se o equipamento de refrigeração da câmara funciona corretamente. Solicite que a câmara venha com o equipamento funcionando e fria. Essa medida é utilizada para verificar se o equipamento de refrigeração está funcionando corretamente e se a mercadoria não será carregada em uma sala com temperatura ambiente, que no verão pode chegar a 30°C ou mais. O tempo para carregar toda a carga de um contêiner reefer de 40 pés é variável. Pode ir de 30 minutos com carregamento em pallets com maquinaria moderna, até 2 horas carregando manualmente mais de 20 toneladas. Por isso, começar pela câmara pré-resfriada tem a vantagem de minimizar a variação de temperatura do produto.

3- Higiene e manutenção da câmara de transporte. Faça um tour pela câmara antes de iniciar o carregamento, verificando a limpeza e a ausência de odores estranhos que possam ser devidos a cargas anteriores e ou à falta de lavagem adequada. Recomendo não iniciar a carga até que as condições de limpeza sejam adequadas. Cheiros de cargas anteriores podem afetar negativamente o produto a ser transportado. As câmaras após a lavagem devem ser arejadas para secagem e ventilação antes de serem recarregadas. Este último é geralmente uma obrigação da empresa transportadora. Não carregue mercadoria em câmaras danificadas, com falta de manutenção que poderia causar problemas à mercadoria e que não possua fechamento hermético das portas. O fechamento inadequado permite a entrada de ar quente de fora que irá danificar o produto congelado. Verifique sempre o correto fechamento das portas antes e após o carregamento da mercadoria. Nunca libere uma remessa sem garantir que as portas estejam devidamente fechadas.

4- Temperatura do produto congelado. O controlador deve ter um termômetro bem calibrado com sensor de penetração e um instrumento pontiagudo para furar o pedaço de peixe se necessário. A carga de peixes congelados, qualquer que seja a sua apresentação (inteiro, sem cabeça, filé, postas, empanado, etc.), deve atingir uma temperatura de -18°C ou mais fria em seu centro geométrico, e o meio de transporte deve garantir que essa temperatura se mantenha até a chegada ao destino. O controlador elaborará uma lista com as temperaturas do produto registradas durante o carregamento, de forma a cobrir uma quantidade previamente acordada de acordo com uma tabela de amostragem. Um exemplo de tabela de amostragem de referência pode ser a Norma ABNT 5426, que é útil e fácil de usar. Recomenda-se colocar termógrafos junto com a carga, como forma de monitorar a temperatura da câmara durante o transporte. Em caso de falha mecânica ou humana na manutenção da temperatura de transporte, a mesma será registrada no termógrafo. Recomenda-se sempre que o motorista (no caso do transporte rodoviário), saiba da existência de termógrafos, bem como o cliente que recebe a mercadoria. Muitas vezes é o mesmo cliente que solicita a colocação dos termógrafos (veja aqui).

5- Higiene no manuseio e ordem de carregamento. As operações de carregamento devem garantir as condições higiênicas de manuseio de alimentos embalados congelados. O pessoal encarregado da tarefa de carregamento, seja ele próprio do frigorífico ou contratado para essa tarefa, deve possuir o treinamento necessário para o manuseio de alimentos. A carga deve ser disposta dentro da câmara do veículo de transporte de forma a permitir a circulação de ar frio entre ela. Em nenhum caso as caixas devem atingir o teto impedindo a circulação de ar frio. Nos contêineres, há uma altura máxima de carregamento marcada por uma linha vermelha, que não deve ser ultrapassada. No caso de uma disputa sobre defeitos do produto devido a uma temperatura fora das especificações, se for constatado que a carga excedeu a linha vermelha, o remetente terá sérios problemas. O estado e a integridade da embalagem secundária também devem ser controlados. Não deve ser aceito o mau tratamento das caixas pelos operadores, bem como deve haver cuidado com a integridade das fitas de cintagem.

6- Controle de etiquetas e rótulos. É muito importante que todas as caixas apresentem etiqueta ou rótulos, marcas, carimbos, etc., que se encontram detalhados nas especificações de compra, as quais devem cumprir os requisitos das autoridades oficiais do local de produção e do local de destino, em adição dos dados que foram acordados na documentação comercial entre vendedor e comprador. Deve-se ter muito cuidado com as datas de produção e validade, bem como com sua clara legibilidade. As etiquetas devem ser coladas corretamente e não descolar-se durante o carregamento. Um erro na rotulagem pode resultar na rejeição de todo o produto carregado, com grande impacto econômico e de prestígio. É um grave defeito de qualidade e quem controla a remessa deve estar atento a este ponto. Não hesite um segundo em interromper a carga devido a um defeito de rotulagem.

7- Controle de peso bruto e líquido. O controlador deve possuir balança adequada para controlar o peso bruto e líquido da mercadoria. Mantenha um registro dos pesos que farão parte do relatório final de controle da remessa. Também para esta tarefa pode-se contar com a tabela de amostragem mencionada no ponto 4. É também o momento de fazer uma inspeção visual da mercadoria.

8- Finalizado o carregamento e verificada a quantidade de caixas expedidas, serão fechadas as portas da câmara de transporte e colocado o selo de segurança. É uma fechadura inviolável que possui uma numeração única, que faz parte dos documentos de transporte. Este selo só pode ser aberto por quem recebe a carga, o que garante que as portas não sejam abertas em nenhum momento durante o transporte.

9- Documentos de controle de embarque. Todas as atividades e registros que o controlador realizou farão parte do Relatório de Controle de Embarque. Recomenda-se que este relatório seja acompanhado de fotos e, se possível, vídeos curtos que reforcem o relatório escrito que será assinado pelo controlador responsável.

10- Nota lateral: Caso seja necessário um controle organoléptico (cor, sabor, odor, textura, etc.), ou um controle de classificação por tamanho / peso dos filés, ou peso das embalagens (pacotes) individuais de 1 kg, etc, este deve ser agendado para 48 horas antes do embarque, pois as peças precisam ser descongeladas, cozidas, etc. Isso se tornaria parte de um controle de pré-embarque.

Fontes

https://foodsafetybrazil.org/importancia-do-uso-do-termografo-no-transporte-de-alimentos/

https://www.pcram.net/post.php?mid=8056

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Daniel Bouzas Savia<span class="bp-verified-badge"></span> Daniel Bouzas Savia
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Dicas Vencedoras
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Perigos físicos e o uso de estiletes na indústria de embalagens e de alimentos

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Quando falamos em perigos físicos, por si já são uma grande preocupação e ponto de atenção do SGSA. Devem ser também  encarados com a mesma importância na indústria de embalagens para alimentos.
É muito comum nos depararmos com notícias de perigos físicos encontrados por consumidores finais em restaurantes e serviços de alimentação. Porém, infelizmente ainda é muito comum encontrarmos perigos físicos em alimentos industrializados. Veja este artigo publicado aqui no blog que demonstra que essa ainda é uma situação importante para segurança de alimentos. 

Temos uma legislação específica para perigos físicos – a RDC 14/2014, da Anvisa – que define os limites críticos e toleráveis para os mais diversos perigos físicos, desde pelos de roedores até fragmentos metálicos e cortantes, como você pode ver um breve resumo nesse artigo.

Cabe à indústria, tanto de alimentos como a de embalagens, realizar um estudo aprofundado e completo dos possíveis perigos físicos existentes em seus processos e assim definir medidas de controle e incluí-las no plano APPCC.

A grande questão para a qual quero a sua atenção é a respeito do uso de materiais cortantes e estiletes (mais especificamente), uma ferramenta bem comum em indústrias de embalagens, pois em muitas situações, o processo de rebarbação ainda é manual. Quando se inicia o processo de certificação da norma FSSC 22000 (a qual contempla além da ISO 22000 e dos requisitos adicionais do programa FSSC, programas de pré-requisitos específicos para cada segmento, como no caso de embalagens a ISO/TS 22002-4), nos deparamos com o requisito 4.7.3 da ISO/TS 22002-4 que diz, na versão em português, que lâminas e estiletes devem ser proibidos. Isso gera grande alvoroço na produção, uma vez que em algumas situações é praticamente impossível eliminar seu uso. Há uma grande polêmica diante desse fato, uma vez que na versão original em inglês, o texto menciona “The use of snap-off blade  knives shall be forbidden” sendo que “snap off blade” refere-se apenas à lâminas quebráveis (aquelas que descartam as pontas conforme vão desgastando), permitindo o uso de lâminas contínuas (não quebráveis).

                                                                 

Podemos comumente contemplar na prática o uso seguro de estiletes de lâminas contínuas, fazendo um bom controle de objetos soltos ou até quando possível utilizando a ferramenta com um cordão de segurança para evitar que ela se perca durante a produção.
O controle de objetos soltos pode ser feito de maneira bem prática e eficiente, listando-se os objetos soltos na produção (entre eles o estilete) e fazendo a conferência dos mesmos em uma frequência adequada a ser determinada conforme avaliação da organização que pode ser por turno de trabalho, diariamente ou até semanalmente.
Com essa polêmica divergência na tradução, trago uma reflexão aos leitores e profissionais para que estudem também a versão original das normas de alimentos e questionem os pontos divergentes para que adequação se dê da forma mais fidedigna possível.

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Heloisa Ciconato<span class="bp-verified-badge"></span> Heloisa Ciconato
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Normas de certificação
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Parasita Anisakis como causa de alergia por consumo de peixes

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Anisakis simplex é um parasita que pode estar presente na carne de peixes. Ele é considerado um perigo biológico e um problema de segurança de alimentos ao se consumir peixes ou moluscos (polvos, lulas) de origem marinha, crus ou mal cozidos e que não tenham sido previamente submetidos a condições específicas de congelamento. O ciclo biológico do parasita vermiforme Anisakis simplex requer a presença de mamíferos aquáticos como focas, leões marinhos ou golfinhos, portanto esse tipo de parasita não ocorre em peixes de rio ou criados em cativeiro. Esse parasita, quando consumido vivo ou viável, produz no homem uma doença chamada anisaquíase, que se caracteriza por náuseas, vômitos, dores abdominais e diarreia. Este é o aspecto mais característico da infestação parasitária. Em outra postagem neste blog, esse aspecto foi desenvolvido de forma mais ampla (veja aqui).

Mas há também uma outra  doença que está diretamente relacionada à ingestão de Anisakis e que se observa como uma reação alérgica às proteínas do parasita e é sobre isso que quero me referir brevemente neste post. Observou-se que uma ou mais proteínas do parasita podem exercer efeito como alérgenos, causando a produção de anticorpos pelo consumidor.

Os principais sintomas observados são comichão e vermelhidão da pele e, mesmo nos casos mais graves, dificuldade respiratória. Também pode ser o caso de choque anafilático, que geralmente é causado por alimentos ou medicamentos e produz uma diminuição da pressão arterial com risco de vida. Afetações mistas têm sido descritas com apresentação de sintomas de parasitização gastroentérica, acompanhados de sinais de alergia alimentar. Embora este tipo de distúrbio tenha sido associado à ingestão de carne de peixe crua ou mal cozida contendo larvas viáveis de Anisakis simplex, também está associado ao consumo quando as larvas são inativadas por congelamento prolongado ou cozimento em temperaturas superiores a 60°C por pelo menos 2 minutos. Em outras palavras, a inativação das larvas do parasita não o isenta de causar alergia em pessoas suscetíveis. Determinou-se que o alérgeno é estável em temperaturas de congelamento e de cozimento (termoestável).

Preparações culinárias de estilo asiático, como sushi ou sashimi, além de salgadas, semi-conservadas, preparadas em vinagre ou suco de limão como o ceviche, não são capazes de garantir a morte do parasita, sua sobrevivência está comprovada e portanto, sua capacidade de infestação.

Vale ressaltar que, neste caso, a alergia é independente daquela causada pelas proteínas do peixe, uma vez que é devida apenas à proteína do parasita. Isso pode confundir a origem da reação alérgica, por isso o diagnóstico correto não é fácil. Portanto, a alergia a Anisakis passou a fazer parte da lista de antígenos para alergias alimentares. Países como Espanha, Portugal e Holanda observaram um aumento nos casos de alergia por essa causa. Uma ou mais das proteínas componentes do Anisakis são reconhecidas pelo corpo humano como um alérgeno e o resultado é a reação do sistema imunológico produzindo anticorpos chamados IgE como defesa contra o alérgeno.

Referências:

https://foodsafetybrazil.org/parasita-anisakis-potencial-perigo-do-sashimi/

https://foodsafetybrazil.org/limao-cozinha-os-alimentos/

https://foodsafetybrazil.org/sulfitos-no-camarao-qual-e-o-risco/

https://www.msdmanuals.com/pt/casa/doenças-imunológicas/reações-alérgicas-e-outras-doenças-relacionadas-à-hipersensibilidade/considerações-gerais-sobre-

https://foodsafetybrazil.org/codigo-de-pratica-de-gestao-de-alergenicos-codex-em-portugues/

Inmunología celular y molecular.- Propiedades generales de las respuestas inmunitarias- Abul K Abbas.

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Daniel Bouzas Savia<span class="bp-verified-badge"></span> Daniel Bouzas Savia
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Alergênicos
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Matriz RACI aplicada na segurança dos alimentos

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Nas organizações em geral, quando se realizam processos ou se executam tarefas, é essencial haver clareza sobre o papel de cada um, suas responsabilidades e autoridades. Caso contrário, a probabilidade de uma falha por erro ou omissão são ampliadas.

Na indústria de alimentos e bebidas isso pode significar riscos à segurança dos alimentos, uma vez que ações essenciais para evitar, reduzir ou eliminar perigos que garantam a inocuidade dos alimentos podem não acontecer, sendo esquecidas ou negligenciadas.

Uma ferramenta simples, porém, incrível para ajudar nisto chama-se matriz RACI, cujas letras são um anagrama com as iniciais das seguintes palavras:

Responsável:

  • É a pessoa efetivamente designada para executar a tarefa num processo, portanto, efetivamente é quem põe a mão na massa, de quem se deve cobrar os resultados operacionais.

Autoridade:

  • É aquele que tem o papel decisório, assim como o de avaliar como uma tarefa foi realizada. Por isso, acompanha a realização do processo, sendo também responsável pela palavra final na tomada de decisões. Normalmente é “o dono do processo”.

Consultado:

  • Trata-se de pessoa que pode contribuir para a realização do processo com informações importantes, capazes de agregar valor, ajudando a dar direcionamentos assertivos para que o processo se realize da melhor forma, apoiando a tomada de decisões com sua experiência e conhecimento, podendo estar dentro ou fora da organização.

Informado:

  • Conforme o processo está em andamento, algumas pessoas, setores e áreas precisam ser informadas de sua performance e de suas entregas, assim como de mudanças decorrentes que possam impactar outros processos e atividades.

O passo-a-passo para no uso da matriz RACI é muito simples e consiste em:

  1. Faça uma lista de todas as atividades de um processo;
  2. Faça outra lista, desta vez de todos aqueles que estão envolvidos no processo;
  3. Monte uma tabela com uma linha reservada para cada atividade do processo;
  4. Nessa mesma tabela, crie colunas correspondentes a cada um dos envolvidos no processo;
  5. Analise cada atividade e marque com cuidado com uma das letras: R, A, C ou I.

Esta matriz evita ocorrerem ambiguidades e elimina as dúvidas sobre quem faz o que num processo, dando clareza nas rotinas de trabalho. No entanto, para se obter o melhor desta ferramenta, existem 6 regras fundamentais no uso matriz RACI:

  1. Sempre deve haver ao menos um responsável para cada atividade ou processo;
  2. Da mesma forma, sempre deve existir ao menos uma autoridade para cada tarefa ou processo;
  3. Por outro lado, não pode haver mais de uma autoridade para uma mesma atividade ou processo;
  4. O responsável por uma determinada atividade ou processo poderá ter também autoridade para o mesmo;
  5. Em uma mesma atividade ou processo pode haver várias pessoas consultadas e informadas;
  6. O ideal é haver apenas um responsável para cada atividade ou processo, pois com isso, evitam-se ambiguidades, trabalhos em paralelo ou em duplicidade. Mas caso seja realmente necessário definir mais de um responsável, a divisão de trabalhos de cada um deverá ser clara e muito bem definida.

A implementação de um modelo RACI permite envolver diversas pessoas em um time multidisciplinar e eficiente, o que é extremamente necessário, por exemplo, em equipes que atuam na elaboração de Planos de HACCP, controles de Pontos Críticos de Controle (PCCs) e rotinas associadas com Procedimentos Operacionais Padronizados (POPs) etc.

Garantir que nenhuma tarefa seja negligenciada quando as responsabilidades e autoridades são alocadas, é fundamental. Caso contrário, oportunidades se abrem para que riscos potenciais deixem de ser identificados ou controlados.

Como exemplo, segue a aplicação da matriz RACI no controle de uma atividade de pasteurização de leite: 

AUXILIAR DE PRODUÇÃO OPERADOR DA MÁQUINA SUPERVISOR DO SETOR SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO GERENTE DA FÁBRICA
Controlar tempo x temperatura no pasteurizador. I R A
Segregar e identificar o produto não conforme em caso de desvio no LC. R C I/A
Chamar a manutenção para ajustes no trocador de calor quando temperatura não atingir a temperatura mínima. R C/A I
Realizar a manutenção e ajustes no pasteurizador. I C C/A R
Informar o gerente da fábrica que haverá atraso na produção. I I R C I/A
Remanejar a produção para absorver o reprocesso e atender a demanda do PCP. I I R C/A

O RACI também impede a alocação excessiva de recursos/ pessoas para um projeto, processo ou tarefa, assim como também ajuda a evitar sublocação.

Definir claramente as funções para todas as pessoas, deixando claras a autoridade e responsabilidade, assim como o entendimento das expectativas, portanto, do que se espera de cada um, é a chave para manutenção de um processo tranquilo, reduzindo a necessidade de resolução de conflitos posteriormente.

O RACI também fornece uma maneira rápida e eficiente de realocar recursos quando houver a saída de um membro da equipe, uma vez que permite que novas pessoas identifiquem rapidamente seus papéis e os papéis daqueles com quem devem interagir, sendo portanto, muito útil na gestão de mudanças no contexto estratégico da segurança dos alimentos.

Por fim, a matriz RACI incentiva a comunicação entre as funções e a comunicação é a chave para evitar problemas e minimizar riscos.

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Marco Túlio Bertolino<span class="bp-verified-badge"></span> Marco Túlio Bertolino
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Ferramentas de gestão
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Utilizando o Scrum Task Board na indústria de alimentos

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O tema de hoje é  o Scrum Task Board na indústria de alimentos.

E se minha não conformidade pudesse caminhar mais rápido para a solução? Se os projetos de infraestrutura, atendimento de requisitos, melhorias em programas de BPF tivessem maior velocidade? Os ganhos seriam outros com certeza. Como tornar essa velocidade mais visual?

Hoje quero compartilhar uma ferramenta muito interessante que faz parte do framework SCRUM.

O Scrum é um dos métodos ágeis assim como o Design Thinking. O termo scrum vem de uma formação específica do rugby, momento de reinício após uma determinada falta no jogo. Está associado a rápidas mudanças e readaptações que não seriam permitidas em um processo tradicional de planejamento.

O Scrum se baseia em ciclos curtos de entrega de atividades, ou seja, em vez de um planejamento longo no qual o resultado e a entrega se darão apenas no “final”, o Scrum trabalha em entregas parciais que atendam necessidades satisfatoriamente em ciclos ou períodos menores. As entregas parciais e em pleno funcionamento permitem agilidade no dia-a-dia.

Dentro do framework Scrum, existe o Scrum task board, uma forma de organizar a gestão de suas atividades, projetos, planos de ações dentro da metodologia Scrum. Ele pode ser materializado na forma de um quadro fixado na parede ou através de softwares que são facilmente encontrados na internet.

Aqui citarei o exemplo tradicional do quadro físico.

A execução é realizada por uma equipe de colaboradores tratando um determinado tema. A equipe lista no campo histórias todas as necessidades de forma “macro”. A listagem pode ser feita através de adesivos termocolantes no quadro. Dessas necessidades, a equipe estratifica em ações menores no campo To DO também na forma de adesivos. Determinadas as ações menores, os próprios membros da equipe se dividem e assumem as ações que podem executar.

Quando iniciada uma das ações o colaborador remove o adesivo da coluna To Do e o posiciona na coluna Doing, ou seja, a cada interação, o adesivo é transferido, desta forma é possível ver onde as ações estão paradas, quantas são, quem está precisando de ajuda e quem assumiu muitas ações ou não as assumiu.

Perceba que a exposição permite uma maior cooperação no andamento do tema e também ajuda a desenvolver questões como iniciativa e pro-atividade de cada colaborador, sendo que em métodos tradicionais, as informações acabariam salvas em planilhas pouco abertas na rede.

O Scrum task board

Não há uma obrigatoriedade no formato dos dizeres e construção do Scrum task board, mas cito aqui as informações mais relevantes e funcionais.

  • Story: Aqui são citadas as necessidades “macro”
  • To Do: Aqui são estratificadas as necessidades “macro” em ações, que devem ser mais específicas.
  • Doing: Aqui são posicionadas as ações que começaram a ser executadas. Repare que se existirem muitas ações posicionadas nesta coluna, deve-se atentar para o acúmulo de tarefas, sobrecarga e possíveis atrasos acontecendo; desta forma o time envolvido deve observar e ajudar um ao outro.
  • To Verify ou Test: Esta coluna representa validações e testes antes de determinada ação que estava em andamento ser oficialmente considerada concluída.
  • Done: Todas as ações estratificadas que foram oficialmente finalizadas.
  • Impediments: Estes são os impedimentos. Se durante o trabalho, surgirem situações que interfiram no andamento, aqui eles são citados e apontados no quadro. O grupo em conjunto deve estar atento a eles e saber como evitar, reduzir ou eliminar seus respectivos impactos.
  • Unplanned items: Estes são os pontos não planejados. Se durante o trabalho, surgirem pontos e ações não planejadas, aqui eles são citados e apontados no quadro e o grupo em conjunto deve programá-los e incluí-los nas ações, histórias.

Veja que você pode aplicar este conceito para não conformidades, andamento de projetos de melhorias, programas de treinamento para os colaboradores, gestão de mudanças.

Imagine aquele seu projeto de mudança na barreira sanitária ganhando maior velocidade, os colaboradores mais envolvidos e participando intensamente, a operação atuando de forma autônoma no andamento de soluções na linha, redução de contaminantes, reclamações.

Para conhecer mais sobre Design Thinking na Indústria e Segurança de Alimentos, clique aqui

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3 min leituraO tema de hoje é  o Scrum Task Board na indústria de alimentos. E se minha não conformidade pudesse caminhar mais rápido para a solução? Se os projetos de infraestrutura, […]

André Pontes<span class="bp-verified-badge"></span> André Pontes
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Plano de Ação 5W2H: como organizar as ideias para produzir mais!

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Você sabe COMO criar um Plano de Ação, seguindo o passo-a-passo, organizando as ideias para produzir mais?

O Plano 5W2H é uma das ferramentas mais utilizadas pelas indústrias de alimentos que buscam vantagem competitiva, fortalecimento da cultura, melhoria contínua e tomada de decisão. A ferramenta promove um planejamento assertivo de ações voltadas para o alcance de metas.

O Plano de Ação, também conhecido como Plano de Atividades ou Plano de Trabalho, é considerado uma ferramenta simples no planejamento e acompanhamento de atividades. Basicamente é um documento utilizado para elaborar um planejamento de trabalho necessário para o atingimento de um resultado desejado ou na resolução de problemas. Pode ser desenhado no formato de uma planilha eletrônica ou mesmo em papel, contendo informações como objetivos, ações e responsáveis com suas respectivas datas de entregas.

É no Plano de Trabalho que consolidamos todas as informações sobre o objetivo a ser buscado e detalhamos todas as atividades necessárias para concretizá-lo, verificando os recursos físicos, financeiros e humanos necessários. Muito indicado para alcançar soluções e respostas a curto prazo ou que precisam de investimento em soluções mais complexas a médio ou longo prazo.

O plano possibilita de forma estruturada que sigamos uma sequência de tarefas claras e lógicas previamente delimitadas, o que nos leva à concretização dos objetivos de forma rápida e prática criando estratégias a serem desempenhadas em um tempo determinado.

Como todo processo de planejamento e acompanhamento, o Plano de Ação tem um ciclo de vida e deve ser elaborado, desenvolvido, monitorado e encerrado. E alguns questionamentos iniciais deverão ser trazidos à tona para facilitar a construção do plano.

A sigla 5W2H é formada pelas iniciais, em inglês, e traz sete diretrizes que, quando bem estabelecidas, eliminam quaisquer dúvidas que possam aparecer ao longo de um processo ou de uma atividade. São elas:

Os 5W:

  • What (o que será feito?)
  • Why (por que será feito?)
  • Where (onde será feito?)
  • When (quando será feito?)
  • Who (por quem será feito?)

Os 2H:

  • How (como será feito?)
  • How much (quanto vai custar?)

A metodologia é construída com base na formação do conjunto das respostas dessas sete perguntas. Com todas as respostas em mãos, você terá um mapa de atividades que norteará e direcionará a uma execução muito mais clara e assertiva do plano.

As 7 perguntas são utilizadas para compreender um problema e as oportunidades de melhorias sob diferentes perspectivas facilitando uma interpretação objetiva e transparente, bem como do ambiente no qual ele está inserido. Compreendendo claramente o problema, podemos atuar sobre ele com foco na resolução e promoção de melhorias.

Agora que você já tem ciência da importância e do impacto que essa ferramenta pode agregar ao seu projeto, veja como utilizá-la respondendo a cada uma das sete perguntas do 5W2H. Confira abaixo o que cada etapa significa:

  • What (O quê?): Neste campo, anote a descrição do problema. Qual o objetivo do projeto? Qual a meta de melhoria que está sendo proposta?
  • Where (Onde?):  Neste espaço, você deverá registrar a informação do local envolvido no problema. Onde ele está inserido? Qual o setor específico? Qual operação ou máquina de produção ele atua?
  • When (Quando?): Nesta etapa, a informação deve ser ligada ao tempo. Desde quando o problema ocorre? Qual o prazo para resolução? Quais as datas de entrega? Aqui deve ser inserido o cronograma para cumprir o objetivo do projeto.
  • Why (Por quê?): Nesta fase, declare o motivo pelo qual resolver este problema ou atingir a meta proposta será importante. Por que valerá a pena seguir com a resolução deste problema sob os aspectos financeiros e qualitativos? Qual o real motivo de alcançar esta meta?
  • Who (Quem?): Quem é o responsável pela solução deste problema? Ou quem são os responsáveis para a tratativa e as oportunidades de melhoria?  Qual a equipe designada para resolver o problema ou a melhoria trabalhada?
  • How (Como?): Como deve funcionar o processo do qual o problema faz parte. Nesse momento, demonstre como deverá ser realizada tal atividade. A pergunta deverá ser respondida, informando quais as etapas, as atividades e as variáveis pertinentes que afetarão o problema.
  • How much (Quanto?): Neste campo, a informação deverá ser lincada à quantidade e ao custo. Quanto este problema já gerou de gastos para a área envolvida ou para toda a empresa? Quanto é o investimento necessário para resolvê-lo? Qual a quantidade de processos e produtos que ele já afetou?

Plano 5W2H e o Planejamento Estratégico

Além de resolver problemas, a 5W2H é considerada uma excelente ferramenta na criação do Planejamento Estratégico Organizacional. O Plano definirá exatamente o que a indústria deverá fazer para alcançar as metas estipuladas, traçadas.

Não basta saber aonde se deseja chegar, é preciso definir o caminho, o passo-a-passo estruturado que deverá ser seguido para chegar até lá. E é nesse sentido que a ferramenta propiciará a definição dos meios para o alcance dos objetivos. O Plano, com decisões baseadas em fatos e dados, indicará com exatidão e precisão o melhor caminho a ser percorrido. É essencial conhecer muito bem todas as mais diferentes perspectivas do contexto envolvido em cada decisão.

O Plano 5W2H cumpre bem o seu papel mesmo diante de problemas complexos e difíceis, tornando-se indispensável e essencial na investigação das causas do problema e eliminação deles para que os processos voltem a funcionar da melhor forma possível.

Um Plano de Ação também poderá ser bastante utilizado para o acompanhamento de projetos de baixa complexidade, de preferência com atividades sequenciais, nas quais você precisará concluir uma atividade para dar início a próxima. Para projetos mais complexos, o ideal é que o monitoramento seja feito com uma ferramenta que traga mais robustez e novas possibilidades de monitoramento e gestão dos indicadores do projeto.

O Plano 5W2H, além de permitir criar o planejamento estratégico de muitas indústrias de alimentos, permite desenhar também planos de trabalho e controle das nossas atividades diárias.  Muitas vezes, temos a sensação de estarmos correndo em círculos ou de um lado para outro, feito “barata tonta”, sem saber o que fazer e muito menos o que priorizar em meio a tantas tarefas e atividades.

Que bom que agora você tem em mãos uma ferramenta para organizar as ideias, as atividades e realizar muito mais. Afinal, tudo fica muito mais leve e fácil quando criamos um bom planejamento, seja na vida pessoal ou na carreira profissional.

Como você deve ter percebido, o 5W2H é uma excelente ferramenta para estruturação de ações e identificação de problemas. Porém, poderá ser utilizado, facilmente, em conjunto com outras ferramentas com o objetivo de sempre melhorar os processos. Algumas dessas ferramentas são:

  • Brainstorming: Técnica colaborativa que reúne um time para formar uma “tempestade de ideias” acerca de um assunto a ser trabalhado ou um problema que precisa ser resolvido. Nessa técnica, é interessante considerar diferentes pontos de vista com todos os envolvidos na situação. A sessão de brainstorming surge como uma oportunidade, através das diversas ideias ouvidas e levantadas sobre o que pode estar causando o problema, facilitando assim o entendimento e o processo de solução. Fornece com rapidez um bom número de ideias, estimula a criatividade, promove o engajamento dos participantes e gera entradas para outras ferramentas.
  • Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa): Ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado.  Ferramenta que ajuda a levantar as causas-raízes de um problema, analisando todos os fatores que envolvem a execução do processo. O diagrama leva em conta todos os aspectos que podem ter levado à ocorrência do problema.
  • 5 Porquês: Um método simples de resolução de problemas, que consiste em formular a pergunta “Por quê” cinco vezes para compreender a causa-raiz. Muito utilizada para problemas mais simples, com causas diretas. Pode ser aplicada a qualquer momento, sem necessidade de análises estatísticas e a própria equipe responsável pelo processo poderá utilizá-la gerando resultados positivos.
  • Pareto 80/20: A regra 80/20 é uma ferramenta de análise que estabelece que 80% dos resultados se originam de apenas 20% das causas. A ferramenta funciona a partir da coleta de dados que identificam as causas dos problemas e suas frequências. Análise extremamente útil para indicar onde uma empresa deve alocar os recursos e os esforços da sua equipe para solucionar os 20% das causas de problemas que estão impactando 80% dos resultados.

Como você já deve ter percebido, o método 5W2H é extremamente útil e flexível. Se você chegou até aqui, acredito que está comprometido em não só resolver problemas, mas ser capaz de organizar suas ideias, gerar mais resultados e ser valorizado por isso!

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João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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A 6ª etapa de MA na indústria de alimentos: Manutenção autônoma

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Dando continuidade aos posts sobre TPM (Manutenção Produtiva Total), hoje vamos abordar a 6ª etapa de M.A. na indústria de alimentos: Manutenção Autônoma.

Nesta etapa, um dos maiores focos é a manutenção e revisão contínua dos padrões estabelecidos até então. Esta é uma revisão contínua acompanhada pelas melhorias e mudanças ocasionadas nos processos.

Outro ponto fundamental é a padronização do ambiente e periféricos que fazem parte do entorno do cada equipamento, como insumos, ferramentas, equipamentos auxiliares, dispositivos. Note que até a etapa 5, o foco principal estava no equipamento e agora deve ser dada e estendida a atenção sobre o que acontece ao redor do equipamento.

Na sexta etapa, avaliamos os inputs e outputs (entradas e saída de nosso equipamento, processo), ou seja, a utilização correta de recursos, verificação de leiaute, controle de estoque, controles visuais de válvulas, tubulações, delimitação de locais de carrinhos, paleteiras, etc. Perceba que aqui o conceito do 5 S é fortemente utilizado.

Por fim, na sexta etapa exploramos a sistemática de auditorias de modo a garantir que as definições, inspeções e controles definidos até o momento estejam sendo seguidos e consolidados.

Segurança dos alimentos – Food Safety

Vejamos agora exemplos de como a sexta etapa trabalha em conjunto com a segurança dos alimentos:

• Ao trabalharmos no ambiente ao redor do equipamento temos diversas oportunidades de atuar na redução de contaminações cruzadas com ações de remoção de contaminantes por meio do programa 5S.
• Redução de contaminações cruzadas pela identificação clara de tubulações, válvulas de acionamento, painéis, telefones.
• O operador com maior domínio sobre o equipamento e seu ambiente proporcionará cada vez mais estudos de APPCC ricos e precisos.
• O seu programa de alergênicos pode ter uma colaboração cada vez mais efetiva, uma vez que nesta etapa o ambiente será estudado e oportunidades de adequação e estocagem ocorrerão.
• Maior sinergia com programas de food fraud e food defense
• Os colaboradores terão planos de inspeção cada vez mais robustos sobre seus equipamentos. Essas inspeções podem ser combinadas com fontes de contaminação, partes trincadas, ausências de peças, desgastes, percepção de troca de gaxetas antes de sua deterioração.

Veja mais sobre as etapas anteriores nos links abaixo:

Como a Manutenção Autônoma pode contribuir com BPF e microbiologia? 1ª Etapa

Qual a contribuição da Manutenção Autônoma em BPF? 2ª Etapa

Controle de lubrificantes com TPM e manutenção autônoma – 3ª etapa

O que devo saber sobre etiquetas de TPM – M.A, Contaminações e Food Safety?

4° Passo de M.A. na indústria de alimentos – Inspeção e Capacitação

5° Passo de M.A. na indústria de alimentos – Inspeção autônoma

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André Pontes<span class="bp-verified-badge"></span> André Pontes
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Comunicação não violenta na indústria de alimentos

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A comunicação não violenta na indústria de alimentos pode contribuir bastante, pois o setor requer uma comunicação muito clara e assertiva, devido à grande responsabilidade de disponibilizar alimentos para pessoas.

São muitos os meios de comunicação que permitem interação muito rápida com o consumidor, e isso é cada vez mais valorizado pelas empresas, conseguindo dar respostas rápidas sobre o produto, muitas vezes no momento imediato ao consumo. Esta comunicação, porém, não pode estar focada somente no consumidor. Os colaboradores são os ativos mais valiosos que podem mudar a cultura de uma empresa.

Cada vez mais empresas e profissionais estão investindo em desenvolvimentos comportamentais e comunicação, sabe por quê? Porque é importante!

No texto 9 competências essenciais para a liderança na gestão da qualidade, não foi por acaso que comunicação e diálogo foi o primeiro tema abordado.

A equipe de qualidade e segurança de alimentos muitas vezes tem notícias e decisões não tão fáceis de processar, causando muito estresse para gestão e operação.

Quando um problema é discutido na indústria, muitas vezes nós o relacionamos a causas ou falhas que ocorreram em um outro momento, chegando a rotular “esse funcionário” ou “essa máquina”, o que pode interferir e muito na apuração e identificação da causa-raiz do problema.

Existe um processo desenvolvido por Marshall Bertram Rosemberg chamado Comunicação Não Violenta, que aborda a comunicação de forma empática, para interpretar e resolver conflitos em relações individuais ou em grupo, utilizando 4 princípios: Observação, Sentimentos, Necessidades e Pedido.

Refletimos em nossas falas e expressões os sentimentos que temos. Às vezes, o estresse, o medo ou mesmo o desgaste pelos problemas não nos deixa ser claros e assertivos, pois interferem em algo que queremos cuidar, como as responsabilidades que temos naquele processo, ou o receio de ser penalizado, ou o próprio julgamento dos colegas.

No meu caso, vejo muito nitidamente a interferência da comunicação durante as auditorias: os mesmos requisitos, o mesmo auditado e respostas diferentes.

Quando o auditor está disposto a ouvir e tem o cuidado de fazer um questionamento claro e sem indução, o auditado consegue ter clareza e responder adequadamente, com segurança. Outros já “tendenciam” uma resposta, causando tamanho desconforto e insegurança que isso reflete no resultado da auditoria.

Outro exemplo é quando um operador omite os fatos por medo de ser penalizado ou responsabilizado, sem nenhuma intenção real de atrapalhar o trabalho ou processo de resolução do problema.

Quando conseguimos aplicar as técnicas da comunicação não violenta, temos a oportunidade de enxergar as necessidades e atuar para que essas sejam atendidas ou consideradas. 

É natural que gestores e líderes necessitem muitas vezes determinar algumas condições, procedimentos e tarefas no ambiente de trabalho, mas quando substituímos a imposição por um pedido ou um acordo, permitimos que o outro faça parte do processo e da decisão, o que reflete no comprometimento com relação ao que é proposto.

O operador que passa o dia todo em uma atividade sabe de detalhes que podem contribuir muito para o resultado que buscamos, e quando sente que é importante para aquela etapa e pode contribuir, isso reflete diretamente no desempenho.

É claro que aplicar a Comunicação não violenta é um desafio e requer muita prática e disposição, mas podemos mudar a cultura e ter empatia por TODOS, tentando entender as necessidades de cada colaborador e respeitar o fato de cada um ser UM.

Fonte da Imagem: exame.com

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Aline Rafaela Calza de Souza<span class="bp-verified-badge"></span> Aline Rafaela Calza de Souza
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Probabilidade para avaliação de risco – um assunto não tão simples assim!

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Há um amplo consenso sobre a definição de “risco” entre os principais padrões e diretrizes nacionais e internacionais: o risco tem duas dimensões. O primeiro diz respeito à incerteza, visto que risco é algo que ainda não aconteceu e que pode ou não ocorrer. A segunda é sobre o que aconteceria se o risco ocorresse, uma vez que os riscos são definidos em termos de seu efeito sobre os objetivos.

É comum usar os termos “probabilidade” e “severidade” para descrever essas duas dimensões, com “probabilidade” abordando a ocorrência do evento (a dimensão da incerteza) e “severidade” detalhando a extensão do que aconteceria se o risco se materializasse (a dimensão do efeito). Ao avaliar a significância de qualquer risco dado, é necessário considerar ambas as dimensões. Claramente, um evento incerto que é provável de ocorrer (ou seja, tem alta probabilidade), mas que teria pouco ou nenhum efeito sobre os objetivos (baixa severidade) não é significativo.

Um dos problemas na avaliação da probabilidade é o próprio termo. “Probabilidade” tem um significado estatístico: “uma medida da frequência relativa ou probabilidade de ocorrência de um evento, cujos valores se situam entre zero (impossibilidade) e um (certeza), derivados de uma distribuição teórica ou de observações”. No entanto, seu uso geral não é tão claro. O uso de termos alternativos como “frequência”, “chance” ou “acaso”, reforça a impressão de que esses são meros sinônimos de “probabilidade” quando, na verdade, eles são distintamente diferentes.

Em inglês, quando falamos de metodologia HACCP por exemplo, falamos de “likelihood”, que não deveria ser traduzido como probabilidade – isso porque likelihood é gerenciado por uma medição qualitativa e probabilidade é gerenciada por medições quantitativas.

Quando falamos em riscos, podemos assumir que, por definição, são possíveis eventos futuros, que ainda não ocorreram e, como tal, sua probabilidade de ocorrência não pode ser medida, mas apenas estimada.

Portanto, não é possível medir nenhuma característica de um risco, uma vez que não está presente na realidade. Só é possível estimar qual seria o risco se e quando ele surgir.

Isso não é muito difícil quando se considera o impacto do risco (severidade), mas a estimativa da probabilidade é muito mais complexa. Consequentemente, a estimativa da probabilidade tende a ser influenciada por uma ampla gama de fontes subjetivas e inconscientes, tornando-a ainda menos confiável. Essas fontes precisam ser compreendidas e gerenciadas e avaliações realistas e úteis de probabilidade devem ser feitas.

Frequentemente, durante uma auditoria, quando a empresa é questionada como a probabilidade foi definida, ouve-se um enorme silêncio na sala e na maior parte das vezes a pergunta não é respondida. As falhas ou inconsistências mais comuns de serem vistas são:

  • Algumas empresas definem a baixa probabilidade, com base em número de resultados analíticos (seja em produto acabado, matéria prima ou insumo) ou número de reclamações de consumidores/clientes. Um exemplo recente: os critérios para atribuição da probabilidade de ocorrência dos perigos foram definidos como “Alta: duas (02) ou mais ocorrências no período de um ano; Média: uma (01) ocorrência no período de um ano; Baixa: é provável, porém, zero (0) ocorrências no período de um ano”. Ao avaliar a frequência das atividades de verificação de perigos, observa-se que a maioria ocorre 1 vez ao ano. Ou seja, nesta frequência de avaliação, nunca haverá duas ocorrências.
  • Outra questão é quando as empresas definem probabilidade com base em histórico e dizem, então, que a probabilidade é baixa porque não tem ocorrência. Não tem ocorrência com base em quê? Essa conclusão foi tomada após uma robusta frequência de monitoramentos e verificações ou análises? Os dados estão disponíveis? É a velha história: não tem por que não procuro ou não tem por que procuro e de fato não ocorre?
  • Por fim, há as empresas que definem a probabilidade como baixa, porque há medidas de controle apropriadas para isso. O requisito 8.5.2.3 da ISO 22.000:2018 determina que a probabilidade de ocorrência deve ser avaliada ANTES da aplicação das medidas de controle. Muitas vezes a não ocorrência é justamente porque as medidas de controle estão funcionando como deveriam. Nesse caso, não deveríamos desafiar os resultados das atividades de verificação?

Quatro fatores, extraídos da área de gerenciamento de projetos, merecem destaque por serem particularmente relevantes para a avaliação da probabilidade de risco:

  • Familiaridade: o grau em que um indivíduo, equipe ou organização encontrou anteriormente a situação determina se a probabilidade de risco é percebida como alta ou baixa. Onde há pouca ou nenhuma experiência, habilidade ou conhecimento anterior relevante, o grau de incerteza é percebido como mais alto do que quando é avaliado por indivíduos ou grupos que já se depararam com a situação anteriormente. Como trazer isso para a nossa realidade? Avaliando, por exemplo, a experiência dos membros da equipe HACCP; a maturidade do SGSA; o tempo de relacionamento com os fornecedores de matérias primas; disponibilidade de informação acerca da matéria prima (origem, método de produção, dados bibliográficos, informações de incidentes).
  • Gerenciabilidade: o grau de controle ou escolha que pode ser exercido em uma determinada situação impulsiona a avaliação da incerteza. Quando um risco é visto como suscetível de controle, a probabilidade de risco é avaliada como menor do que em situações em que o gerenciamento ou escolha estão ausentes (ou percebidas como estando). Como trazer isso para a nossa realidade? Avaliando, por exemplo, o nível de gerenciamento ativo que a empresa possui – aqui não falamos de medidas de controle (“depois”) mas ferramentas de gerenciamento (“antes”).
  • Proximidade: se a possível ocorrência de um risco está próxima no tempo ou espaço para aqueles que avaliam sua probabilidade, ela será vista como mais provável do que os riscos que podem ocorrer mais tarde no tempo ou mais longe no espaço. Como trazer isso para a nossa realidade? Avaliando, por exemplo, a frequência de recebimento de determinado material. Um material muito usado, com entregas frequentes, difere de um material de baixo uso, com entregas espaçadas.
  • Propinquidade: este termo é usado para descrever o potencial percebido das consequências de um risco para afetar o indivíduo ou grupo diretamente. Quanto mais próximo o impacto estiver daqueles que avaliam o risco, maior será sua probabilidade percebida. Como trazer isso para a nossa realidade? Avaliando, por exemplo, o destino do produto que fabricamos – é um produto para venda direta ou para venda indireta – ou ainda, avaliando a inclusão de determinado ingrediente na formulação do produto.

Precisamos repensar estas avaliações dentro da nossa empresa, coletar e fornecer evidências que sustentem a nossa decisão – só assim deixaremos de ter um aspecto subjetivo e traremos a avaliação/metodologia para algo mensurável.

E você? Já pensou nisso?

Parte desse texto foi extraída e baseada no trabalho Assessing Risk Probability: Alternative Approaches, de Dr David A. Hillson e Dr David T. Hulett.

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Virgínia Mendonça<span class="bp-verified-badge"></span> Virgínia Mendonça
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HACCP,Meu olhar
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Partes interessadas são impulsionadores, contexto não é cenário!

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Refletindo sobre o conceito de “novo normal” devido à covid-19, lembro que em 2009 observadores de mercados econômicos já definiam esta expressão associada a uma mudança drástica da sociedade, uma transformação substancial no modo de fazer as coisas. Trazendo o racional para SGSA, na prática, um indivíduo da área de Qualidade leva-o nas costas, a Alta Direção continua desengajada, o contexto da organização continua sendo raso, as partes interessadas continuam se preparando para a auditoria, as empresas continuam com medo do auditor, o auditor continua auditando “linha de norma” ao invés de buscar resultados esperados em processos. Para ser atual, há mudanças que precisamos gerir para termos um novo normal em nossos sistemas de gestão:

– entendimento diferenciado da organização – tem sido uma dor ou uma nova oportunidade de venda? Qual a análise crítica do seu portfólio e da experiência com os clientes?

– entendimento diferenciado do SGSA por processos interconectados:

– habilidades e competências específicas para o novo normal, com o uso das TIC (tecnologias de informação e comunicação – letramento digital), além de análises de cenários, resolução de problemas complexos, pensamento adaptativo, experiência do cliente/consumidor.

Com isso, espera-se, de fato, que o SGSA seja entendido por todos, a Alta Direção atualizando o sistema de gestão como tomada de decisão, as partes interessadas como impulsionadores, os auditores se preparando para a auditoria e auditor e auditado não temerem o processo de auditoria, a norma precisa ser meio e não fim…e o contexto da organização diferenciado de cenários!

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Cíntia Malagutti<span class="bp-verified-badge"></span> Cíntia Malagutti
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Quando o brainstorming se torna uma batalha na indústria de alimentos

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E quando o brainstorming se torna uma batalha na indústria de alimentos?

Como resolver o problema constante de expulsões pelo detector de metais, como reduzir o índice de reclamação de consumidores, como reduzir as contaminações microbiológicas nas partidas de linha ou set-up?

Questões como essas nos perseguem diariamente no segmento alimentício. Partimos então para o uso de ferramentas, reuniões de análise e o conhecido brainstorming.

O brainstorming é um dos mais famosos processos criativos, é inevitável que em algum momento de sua vida profissional você participe ou aplique esta técnica.

O brainstorming é uma expressão formada por duas palavras: brain que significa cérebro e storm que significa tempestade, portanto “tempestade de ideias”.

Ao ser adotado um tema, os participantes envolvidos discutem o assunto apresentando uma tempestade de ideias e pontos de vista. Pode ser aplicado em uma investigação de não conformidades, análise de causa-raiz, resolução de problemas, projetos de melhorias, ou seja, em diversas oportunidades que busquem interação de ideias e análises.

A batalha

O sucesso do brainstorming, porém, depende muito de uma boa condução da sessão e é por isso que trago a reflexão nesse post. Não é difícil perceber que sessões mal conduzidas resultam em aplicações fracas e sugestões tendenciosas.

Será que a lei da “voz mais alta” ou da “voz da pessoa de maior hierarquia” pode induzir as ações em seu favorecimento?

Atenção: Cuidado se suas sessões viram campos de batalha onde os “mais fortes” disputam poderes ou se suas sessões se tornam tediosas onde ninguém quer contribuir.

Note que quando isso acontece o objetivo principal foi posto de lado. Encontrar uma real solução para resolver o seu problema com contaminantes físicos pode terminar em um controle ineficiente ou burocrático e de pouca aderência pelos colaboradores.

O brainstorming deve estimular cooperativismo e todos devem ter direito de fala. E não só isso, mas deve-se propiciar um ambiente de exposição de ideias. Quantas boas ideias talvez não foram exploradas ou conhecidas por timidez, inibição ou receio de se expressar durante a disputa de vozes?

Pensando nisso, derivadas do brainstorming, surgem alternativas de condução destas sessões. Cito algumas:

Brainwriting: São sessões em grupo para descarregar tudo o que está na cabeça das pessoas e passar para o papel. Uma vez no papel, todos são convidados a exibir e apresentar suas ideias, sem julgamentos. Desta forma todos reservam um tempo para pensar e falar de forma democrática.

Braindumping: São sessões individuais para descarregar tudo o que está na cabeça das pessoas, ideais para estimular pessoas inibidas e propor ideias variadas.

Brainwalking: São sessões muito interativas com mais de um grupo de trabalho. Um grupo se inspira nas ideias que o outro grupo gerou e pode construir a partir destas novas ideias.

E você, como pretende conduzir suas próximas sessões?

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André Pontes<span class="bp-verified-badge"></span> André Pontes
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Design Thinking na Indústria e Segurança de Alimentos

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Design Thinking na Indústria e Segurança de Alimentos? Hoje existe uma grande gama de ferramentas, metodologias, filosofias centradas em processos, nos alimentos, prevenções, entre outros. Mas quero compartilhar com você um novo ponto de vista, algo centrado no usuário, algo em que a empatia prevaleça. Como assim?

No post de hoje dedico algumas observações ao Design Thinking e como ele pode auxiliar na indústria de alimentos.

O DT (Design Thinking) é uma abordagem de pensamento criativo, pensamento este dos designers, mas fique tranquilo, você não precisa ser designer ou da área de marketing para aplicá-lo. O Design Thinking é um conjunto de ideias, insights, muito diferente de rigorosos métodos tradicionais, é mais livre e humanizado. O objetivo dessa abordagem é mapear as experiências do usuário, identificar pontos de vista, colocar-se no lugar do outro, “vestir seus calçados” e com isto obter uma visão mais completa para a resolução de problemas.

Os fundamentos do DT são: colaboração, empatia e experimentação.

Em outras palavras, não há uma fórmula específica, mas aplicar o Design Thinking lhe dará condições de maximizar ideias na resolução de seu problema, entendendo o “outro”, ouvindo ideias sem julgamento, criando experiências com foco em uma de suas maiores razões: a satisfação do cliente, seja ele interno ou externo.

Perceba que ao executar planos de ações muitas vezes eles são “frios” e apenas executáveis e esquecemos que existem “humanos” que irão executá-los. Então, por que não pensar em como transformar essas ações em experiências agradáveis? Será que os resultados não seriam maximizados?  Veremos alguns exemplos de como isto é possível ao final do post!

Sobre Design Thinking

Na figura acima, podemos ver o que chamamos de um exemplo de “duplo diamante”. Este conceito representa o processo de Divergência e Convergência constantes no Design Thinking, ou seja, quando temos um problema, inicialmente teremos diversas opiniões sobre sua origem. Temos aqui a fase de divergências “no bom sentido e sem brigas”, pessoas divergindo e argumentando sobre o que, como, por que, quando. Uma vez que começamos a ter clara uma linha de ação, começamos a convergir ideias sobre o problema, encontrar uma relação entre os diferentes pontos de vista apresentados. Passamos então a construir ações, desenvolver na prática nossas ideias, construir a solução para o “tal” problema e agora entramos na fase de convergência.

Ao apresentamos a “proposta de solução”, realizaremos testes com protótipos (isso é bem positivo em DT, a realização de protótipos e simulados antes da solução final) e será natural que apareçam pontos a serem melhorados, novas opiniões e sugestões. Veja que aqui entramos na fase de divergência novamente, sendo que essa divergência de forma saudável irá inspirar uma nova convergência de ideias mais assertivas.

Indústria e Segurança de Alimentos

Bem, e como isto pode ser aplicado na indústria de alimentos e também refletir em Segurança dos Alimentos?

Como vimos acima, o DT é centrado no usuário, portanto na indústria de alimentos estes usuários podem ser:

O consumidor – Inovações

O que se espera de um novo lançamento de produto? A tendência agora é “abacaxi com hortelã”? Não só isto, mas diferente do modo tradicional de pesquisas, o que realmente o consumidor espera e muito mais do que isso, o que ele “sente”, quais seus desejos, anseios. O Design Thinking auxiliará no desenvolvimento de produtos se colocando no lugar do cliente, fornecendo ferramentas que não analisem apenas o racional, mas o emocional também.

O cliente ou fornecedor

Como está sua prestação de serviço? Se preciso agora executar um exercício de rastreabilidade, as informações estão acessíveis, claras, os sistemas são de fácil operação e entendimento?  Sua ficha MIP ( Manejo integrado de pragas ) é de fácil entendimento? O check-list de homologação tem controles suficientes ou em excesso?

O colaborador

Como andam suas integrações, seus treinamentos de BPF ou APPCC? Há uma absorção de conhecimento por parte de todos, será que aquele ruído do lado de fora da sala não atrapalha? Será que as cadeiras “duras” não se tornam “torturantes” após 30 minutos, será que o “foco de imagem” de seu projetor ou inúmeros slides “brancos” não estão sendo entediantes, como saber de tudo isso? Colocando-se no lugar do usuário, como ouvinte de seu próprio treinamento.

Os registros de resultados de PCC no sistema estão confusos?  Como está a navegabilidade de seu sistema? Sua planilha de Excel é clara o suficiente? Os campos da ficha de resultados estão claros ou confusos, talvez técnicos demais? Novamente aqui, somente se colocando no lugar do colaborador será possível perceber tais pontos.

Veja que realizar este exercício de Design Thinking permitirá a você entender o próximo. Quando falamos principalmente de cultura de segurança de alimentos, inegavelmente falamos de pessoas e consequentemente empatia é fundamental nesta hora.

O que achou deste conteúdo? Comente caso queira aprofundamento no tema ou mais assuntos do segmento.

4 min leituraDesign Thinking na Indústria e Segurança de Alimentos? Hoje existe uma grande gama de ferramentas, metodologias, filosofias centradas em processos, nos alimentos, prevenções, entre outros. Mas quero compartilhar com você […]

André Pontes<span class="bp-verified-badge"></span> André Pontes
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Ferramentas de gestão
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Avaliação de riscos das lavanderias industriais para a segurança dos alimentos

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Recentemente foi publicado um artigo que nos chama a atenção sobre as práticas impróprias de lavagem de uniformes em NY que levam a condições inseguras e insalubres para restaurantes, hotéis, indústrias e hospitais, declarando no relatório que “Lavanderias Industriais (sanitárias) irresponsáveis: Uma Grande Ameaça à Saúde Pública”. Diante disto, veio a ideia para este post levantando a polêmica sobre como credenciar, certificar, fiscalizar estes prestadores de serviços com impacto em segurança de alimentos?

À luz deste ponto, pensamos em programas que validem os processos com foco nos resultados principalmente microbiológicos, não apenas baseados em mercado, mix de serviços, equipamentos disponíveis e localidades, e sim, um programa robusto validando as práticas recomendadas para tecidos higienicamente desinfectados. Estes processos concentram-se nos têxteis limpos nessas instalações, atendendo aos padrões higienicamente limpos e às melhores práticas de gerenciamento para atender aos segmentos de processamentos de produtos de origens animal, frutas / vegetais, padarias, grãos e outros segmentos da indústria de alimentos e bebidas, devendo ser avaliadas as melhores práticas das lavanderias, a fim de evitar a contaminação até o uso, incluindo:

  • se forem lavanderias externas devem ser incorporadas ao programa de aprovação de prestadores de serviços, com visitas às instalações;
  • procedimentos de lavagem com produtos químicos não domissanitários;
  • condições de lavagem definidas na temperatura da água e dosagem de detergente;
  • temperatura de secagem;
  • inspeção de roupas quanto à limpeza eficaz da roupa de proteção;
  • swab test (testes bacteriológicos) nos equipamentos, mãos (treinamento dos funcionários) e nos uniformes;
  • monitoramento ambiental;
  • manutenção preventiva dos equipamentos;
  • prevenção de contaminação pós-limpeza (proteção durante transportes/transferências), por exemplo, em saquinhos plásticos selados ou bolsas;
  • segregação adequada entre roupas sujas e limpas;
  • se forem usadas luvas e máscaras não descartáveis, também devem ser higienizadas;
  • quando forem fornecidos itens de vestuário de proteção pessoal (EPI ou EPC) que não sejam adequados para lavagem (cola de malha, luvas e aventais) estes devem ser limpos e sanitizados com frequência baseada em risco.

As empresas que são certificadas em normas reconhecidas pela GFSI possuem diretrizes claras e requerem avaliações das lavanderias sanitárias, internas ou externas (esta decisão deve ser justificada por uma avaliação de risco). Por exemplo, na BRCGS v.8 nos itens 3.5.3, 7.4 e 8.7; na FSSC 22000 v.5 no item 7.1.6 referente a prestadores de serviços na ISO22.000:2018 e na IFS v.7 no requisito 3.2.9, então podemos nos basear nestes, em compliance de cada localidade e até mesmo nos requisitos de clientes mutuamente acordados.

E você, caro leitor, já montou seu programa para lavanderias sanitárias? Conte-nos sua experiência!

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Cíntia Malagutti<span class="bp-verified-badge"></span> Cíntia Malagutti
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Boas práticas de fabricação,Higienização
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Alerta: óxido de etileno em sementes de gergelim – o que podemos aprender com este caso?

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A presença de uma substância não autorizada nas sementes de gergelim da Índia gerou uma enxurrada de recalls de produtos em toda a Europa. O alerta de óxido de etileno foi levantado pela primeira vez pela Bélgica no início de setembro, mas agora diz respeito a quase 20 países. O óxido de etileno é um carcinógeno genotóxico após o consumo regular. Foi encontrado em quantidades acima de 186 ppm. A questão foi tão grave que um regulamento da União Europeia foi criado especificamente para gergelim originário da Índia (CE 1540/2020).

Sementes de gergelim foram utilizadas na produção de farinha e os produtos recolhidos incluem pães e bagels. Várias cadeias de supermercados na Bélgica retiraram produtos das prateleiras devido ao alto teor de resíduos nas sementes de gergelim.

O uso de óxido de etileno como pesticida e componente de produtos fitofarmacêuticos é proibido pela regulamentação da União Europeia, mas seu uso como parte de produtos biocidas é autorizado para alguns itens (não alimentícios). Se consultarmos o database de pesticidas da UE, veremos que o limite máximo de resíduo (LMR)  de óxido de etileno para gergelim é de 0,05 ppm – este é igual ao limite de quantificação, de acordo com o regulamento CE 396/2005. O LMR foi definido com esse valor, justamente porque o óxido de etileno não é permitido como pesticida.

Para a FAO também não é permitido realizar o tratamento das sementes de gergelim com óxido de etileno – inclusive o óxido de etileno configura-se como pesticida banido por sua toxidade crônica.

No Brasil o óxido de etileno não está autorizado para uso em alimentos, ao contrário do Canadá e dos Estados Unidos, onde o uso ainda é permitido:

– De acordo com o 10 CFR §185, o FDA aprovou apenas a fumigação com óxido de etileno para especiarias cruas, vegetais desidratados e misturas de especiarias que não contenham sal. Seu uso em outros alimentos é proibido.

– No final de 2019, a Agência Reguladora de Controle de Pragas do Health Canada propôs estabelecer limites máximos de resíduos (MRL) para óxido de etileno em vegetais secos e sementes de gergelim para permitir a venda de alimentos que contenham esses resíduos. É um inseticida registrado no Canadá para uso em especiarias inteiras ou moídas e temperos naturais processados. Os MRLs propostos para o óxido de etileno de 7 partes por milhão (ppm) são os mesmos que as tolerâncias americanas. Não há MRLs do Codex listados para óxido de etileno em ou sobre qualquer mercadoria. Para ler sobre o trabalho do Canadá acesse aqui.

Diante disso, o óxido de etileno pode ser usado no controle de insetos como fumigante para especiarias, temperos e alimentos, para prevenir e/ou reduzir contaminantes microbiológicos, como Salmonella e E. coli, leveduras e fungos, coliformes e outros patógenos.

O gás de óxido de etileno (EO ou ETO) é bombeado para uma câmara hermética para esterilizar o que quer que esteja dentro. Normalmente, são coisas como dispositivos cirúrgicos e equipamentos odontológicos, mas este processo de tratamento também é usado para alguns itens comestíveis, como especiarias.

Quer sejam bactérias, vírus, fungos, insetos ou outros organismos, qualquer forma de vida na câmara de gás, é rapidamente morta. O EO altera proteínas em suas células, essenciais para a vida, e altera permanentemente seu DNA, deixando-as incapazes de sobreviver.

Uso de EO como um tratamento antimicrobiano é mais complexo do que vapor e irradiação devido ao grande número de variáveis que deve ser controlado para que o tratamento seja eficaz. De acordo com USP, as variáveis incluem temperatura, tempo de exposição, umidade, vácuo ou pressão positiva e concentração de gás.

Para complicar a avaliação, há denúncias de grupos militantes nos Estados Unidos que, na verdade, algumas empresas podem estar escolhendo especificamente esse tratamento porque ele não precisa ser divulgado. Ao contrário da irradiação, para a qual os EUA e a UE exigem rotulagem, o mesmo ainda não se aplica à esterilização por óxido de etileno.

Esse caso me chamou atenção e trouxe “bandeiras vermelhas” à minha mente – diante de tantas questões, suposições e informações (ou falta de), o que podemos aprender com ele?

  • Para indústrias que possuem o gergelim como matéria prima, um caso como esse leva a uma avaliação mais rigorosa: origem do fornecedor, revisão de especificações, com desdobramento dos estudos de segurança de alimentos da planta reavaliando perigo e risco;
  • A importância de conhecer as legislações não apenas do país de fabricação do produto, mas também dos países de destino daquele produto – embora todas as normas de certificação de segurança de alimentos cobrem as questões regulatórias, será que o SGSA gerencia isso de forma efetiva? Adicionalmente aos requisitos regulatórios, e tão importante quanto, estão os requisitos de comunicação – muitas vezes as legislações foram levantadas, mas foram adequadamente comunicadas ao pessoal relevante? Ou muitas vezes foram sim comunicadas ao pessoal relevante mas alguém, em algum momento, tomou a decisão de realizar fumigação em um palete/carga de produto acabado e esqueceu de envolver a equipe de segurança de alimentos nesta decisão;
  • Atividades de fumigação que podem acontecer na sua indústria foram adequadamente avaliadas pela ESA no que diz respeito ao produto utilizado (autorização de uso), capacidade e qualificação do prestador de serviço, levantamento e análise de perigos no estudo HACCP? Essas atividades estão sendo adequadamente monitoradas? O monitoramento das concentrações do produto utilizado e período de carência são alguns dos aspectos mais críticos de qualquer fumigação. Nas auditorias realizadas, internas e externas, estamos verificando se a empresa mantém o controle e gerenciamento destas atividades, ou está deixando essa responsabilidade na mão do prestador quase sem nenhum envolvimento da ESA?

Todos os pontos acima descritos, bem como outros questionamentos que um alerta rápido nos traz, podem e devem ser levantados pela ESA como uma ferramenta de abordagem na manutenção do SGSA proativo – reorientado e assegurando um sistema cada vez mais efetivo quanto às novas questões que são apresentadas em nosso dia-a-dia, tanto para este, quanto para outros eventos ou incidentes que possam aparecer futuramente.

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Virgínia Mendonça<span class="bp-verified-badge"></span> Virgínia Mendonça
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Food Safety no Mundo,Perigos químicos
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Auditorias de Segurança de Alimentos e a Cultura do Desafio – Parte 2

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Lembram que há algum tempo eu trouxe o tema de “cultura de desafio” aqui no blog? Se você não viu, leia aqui.

Esse é um assunto relativamente novo, mas de extrema importância – os tempos estão mudando e as auditorias e certificações não podem continuar sendo, essencialmente, uma “sequência linear”, “cara-crachá”. Além de ser essencial resgatar o propósito principal de uma auditoria/certificação, temos também que evoluir e mudar a nossa mentalidade quanto ao assunto.

Você pode achar que o tema é enfadonho e se aplica apenas ao organismo certificador, certo? ERRADO! Releia o primeiro post desta série – vale para todo mundo: auditores internos, externos e futuros auditores!

Dando continuidade, então, vamos falar sobre o que é necessário para construir uma cultura de desafio nas empresas: 

– Pessoas (auditores internos externos) com julgamento técnico para oferecer desafios significativos;

– Crenças compartilhadas de que a organização apoiará seu pessoal (auditores internos) ou certificadoras (auditores externos) no exercício desse desafio;

– Uma estrutura de alinhamento que reconhece e recompensa os funcionários que desafiam (internamente);

– Processos que normalizam a prática, até então desconfortável, de desafio.

Estes elementos não são alternativas entre si; em vez disso, eles constroem e reforçam uns aos outros. Sem todos os quatro, é improvável que uma empresa seja capaz de sustentar uma cultura próspera de desafios. Por exemplo: é inútil atrair e orientar pessoas com “habilidade técnica para desafiar”, sem criar um ambiente que forneça “cobertura” para tal desafio; e é fútil esperar que os auditores desafiem a gestão se o gerente da planta não encoraja e valoriza tal desafio.

Uma cultura de desafio não é algo que a liderança da empresa pode simplesmente impor por meio de slogans vigorosos em quadros de gestão ou manuais. Pessoas em todos os níveis da organização devem vivenciar isso todos os dias para que seja real. Organizações altamente eficazes são aquelas que criam um espaço seguro para questionar, sem permitir que o “seguro” se transforme em “aconchegante” ou o questionamento se transforme em conflito.

Sim, porque a principal preocupação é que uma cultura de desafio se transforme em uma cultura de conflito. O objetivo, então, para qualquer organização que desenvolva crenças compartilhadas em torno de uma cultura de desafio, é caminhar na linha entre encorajar altos padrões de avaliação e semear uma empatia profunda – ou seja: enquanto a auditoria externa e/ou interna for somente para cumprir requisito ou exigência de cliente e o real valor desse processo não for percebido, dificilmente teremos os padrões altos e robustos de avaliação.

E, por fim: implementar e incentivar uma cultura de desafio não exime a empresa de cumprir os requisitos da norma de certificação, por mais básicos que eles sejam. Muitas empresas, com a aparente cultura de desafio, não aceitam não conformidades menores, pois “elas não agregam ao sistema de gestão da empresa”.

Fazer o básico é tão desafiante quanto fazer o melhor!

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Virgínia Mendonça<span class="bp-verified-badge"></span> Virgínia Mendonça
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Meu olhar,Normas de certificação
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Novo posicionamento do GFSI sobre auditorias das normas de segurança de alimentos x pandemia

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Em 16/10/20 o GFSI publicou um novo posicionamento com relação à continuidade da pandemia sobre os impactos na evolução das auditorias de certificações e a covid-19.

Já abordado anteriormente em outro post relacionado ao tema para o esquema FSSC 22000 publicado em 06/10/20 (aqui) a opção de auditorias 100% remotas, assim como a norma BRCGS, que se alinharam e passaram a aceitar as auditorias 100% remotas, com o uso de Tecnologia da Informação e Comunicação (ITC) adequada (conexão de internet boa e estável e ter pessoas disponíveis para responder ao processo, ter arquivos eletrônicos, permitir o acesso do auditor a todas as instalações fabris através de vídeos em tempo real, entre outros aspectos), quando as instalações da organização certificada não puderem ser acessadas como resultado de um evento grave, não sendo estas auditorias reconhecidas pelo GFSI (o certificado fará referência à “Auditoria Remota Completa”). As auditorias 100% remotas são aplicáveis apenas às empresas já certificadas, ou seja, auditorias de manutenção ou recertificação. Uma avaliação de risco deve ser conduzida pelo organismo certificador para determinar o impacto do evento grave no status de certificação atual da organização certificada. A opção de auditoria remota completa só pode ser utilizada quando o risco de manutenção da certificação é determinado como baixo, baseado na maturidade e histórico do Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos.

Neste novo posicionamento, que atualiza o publicado em 30/03/20, devido a continuidade da pandemia, criando incerteza sobre a potencial interrupção da auditoria em todo o mundo, causando um impacto no status de certificação de certas organizações, aconselham a proceder da seguinte forma:

  1. Sigam a recomendação do IAF ID3: 2011, “Gestão de eventos ou circunstâncias extraordinárias que afetam ABs (acreditadores), CBs (certificadores) e Organizações Certificadas (empresas)”;
  2. Sigam os requisitos estipulados pela regulamentação nacional aplicável para gerenciar o surto de covid-19 e permitir que os OCs sigam esses requisitos. Se forem diferentes do conteúdo desta posição, os requisitos regulamentares prevalecem;
  3. Explorarem todas as oportunidades de realizar a auditoria programada com a organização auditada, incluindo, mas não se restringindo a, iniciar a auditoria usando tecnologias de informação e comunicação em linha com Requisitos de Benchmarking GFSI Versão 2020.1, concordando com protocolos de higiene aprimorados para proteger funcionários e auditores, usando auditores de regiões com nenhuma ou menos restrições de viagem para a jurisdição da organização auditada;
  4. Decidam se e como a prorrogação dos certificados por seis meses pode ser aplicada aos Programas de Certificação. Observe que se o CPO decidir permitir a extensão de certificados em seu programa, uma avaliação de risco da organização certificada conforme indicado no IAF ID3: 2011 deve ser realizada antes de conceder qualquer extensão de certificado.

A GFSI acredita que assim há uma boa dose de flexibilidade e suporte na crise atual, ao mesmo tempo que mantém a confiança nos resultados e paralelamente, se compromete  a trabalhar para avaliar as evidências para apoiar a eficácia e integridade de auditorias de segurança de alimentos totalmente remotas e avaliações realizadas com o uso das ITCs.

No caso de um certificado permanecer em risco de caducar, apesar das opções descritas acima, a GFSI advogaria que fornecedores e clientes concordassem com um protocolo considerado aceitável por todos para avaliar o risco de manter a cadeia de abastecimento sem a verificação de um certificado de auditoria reconhecido. A GFSI reconhece que há uma variedade de opções de avaliação disponíveis além de uma auditoria reconhecida pela GFSI quando uma visita física não é possível. Como não levam a um certificado reconhecido pela GFSI, a adequação dessas opções de avaliação ou combinações das mesmas para demonstrar resultados de segurança de alimentos deve ser acordada entre fornecedores e clientes e não é um assunto da GFSI.

Para ler a publicação completa, basta clicar aqui.

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Cíntia Malagutti<span class="bp-verified-badge"></span> Cíntia Malagutti
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Normas de certificação
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IFS Food publica a versão 7

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A IFS publicou a nova versão 7 da norma IFS Food. Para acessá-la, basta clicar no link a seguir:

https://www.ifs-certification.com/index.php/en/standards/4128-ifs-food-standard-en

As avaliações IFS Food v.7 podem ser realizadas a partir de 1º de março de 2021. A implementação se tornará obrigatória para todas as empresas certificadas a partir de 1º de julho de 2021.

Os objetivos principais desta revisão são:

– mais fácil de usar: protocolo de avaliação revisado sob o ponto de vista das empresas avaliadas;

– menos burocracia;

– melhorias na lista de verificação da avaliação;

– abordagem mais focada na norma ISO/IEC 17065 (avaliação, mais tempo gasto no local, técnicas de avaliação, sistema de pontuação, foco no processo);

– alinhamento com os requisitos de benchmarking do GFSI (nova versão) – 2 dias de auditoria no mínimo, 48 itens compulsórios, avaliação não anunciada a cada 3 anos;

– alinhamento com o Codex Alimentarius, FSMA e regulamentações da EU;

– atualização do relatório de avaliação (novo formato com preenchimento de 48 campos), mais padronizado, melhor alinhado às expectativas dos usuários;

– orientada à prática e requisitos melhor organizados.

Resumidamente as mudanças foram:

– Protocolo de avaliação: nova estrutura, seguindo o caminho de melhoria da avaliação, com inspeções de requisitos gerais e específicos; foco na ISO/IEC 17065:2012 através de auditoria de requisitos de sistema de gestão de suporte; processos terceirizados; registro de avaliações não anunciadas; entidades multi-legais; sistema de pontuação; árvore de decisão para exclusões. A avaliação no local (no mínimo, 50% da duração da avaliação gasta no local), inclui entrevistas com a operação e a seleção da amostragem de produto para a trilha de avaliação. As correções devem ser fechadas antes da emissão do certificado.

– Requisitos de avaliação: de 281 diminuiu para 237 requisitos com 12 sendo novos, entre eles: cultura de segurança de alimentos, análise de causa raiz, fraudes alimentares, risco de material estranho, terceirização, rastreabilidade, controle integrado de pragas.

– Requisitos para órgãos certificadores, acreditadores e auditores: aprovação de avaliação;  requisitos reforçados para revisores e auditores testemunhas, extensão de escopo, aceitação de consultorias, aceitação de experiência de trabalho mais auditorias, adição de itens de doutrina.

– Relatório da avaliação:  novo formato, seções padronizadas, perfil da empresa, campos compulsórios, política de proteção de dados, GLN.

– Certificado com QRCode

Há nova definição para o resultado “B”, tornando um ponto de atenção, não precisando de correção e tampouco ação corretiva. Isto não é mais um desvio, conforme tabela a seguir:

O sistema de avaliação “B” poderia ser:

– uma observação que pode levar a desvios futuros;

– uma situação que está em conformidade no dia da Avaliação, mas pode levar a um desvio / não conformidade no caso de problemas / desvios;

– nenhum risco foi identificado, mas a situação pode se tornar arriscada e pode levar mais tarde a um desvio / não conformidade se a empresa não monitorar a situação;

– Não: ocorrência – risco com impacto no produto.

– Não é uma oportunidade de melhoria e nem desvio / não conformidade (nenhuma correção é esperada), um meio de fazer a classificação mais suave, uma forma de recomendar soluções ou melhorias específicas: sem consultorias.

– Uma pontuação “B” não é possível para os 10 requisitos KO’s, neste caso o auditor só pode usar a pontuação A ou C ou D (=KO).

Nesta versão são 6 capítulos com novas nomenclaturas: governança e comprometimento, sistema de gestão da Qualidade e Segurança de Alimentos, gestão de recursos, processos operacionais, medidas, análises e melhorias e plano de defesa de alimentos.

São 12 novos requisitos nos capítulos 1, 4 e 6:

– No Capítulo 1 com os novos requisitos: estrutura corporativa: a alta direção deve assegurar a informação ao organismo certificador (1.2.6) e revisão pela alta direção para melhorias (follow up das ações documentadas (1.4.2).

– No Capítulo 4 para processos operacionais as inclusões são: aquisição de terceirizações com controle, contrato e aprovação (4.4.6, 4.4.7, 4.4.8); instalações de produção e armazenamento: separações internas em boas condições (4.9.6.3); limpeza e desinfecção: registros de monitoramentos (4.10.3); proteção e mitigação de risco de material estranho do ambiente/equipamentos para evitar contaminações físicas (4.12.1); monitoramento e controle de pragas: infraestrutura do local e operação (4.13.1); rastreabilidade: registro de resultados de testes com tempo de recuperação/target, requisitos de clientes (4.18.3) e fraudes em alimentos: responsabilidades definidas para a análise de vulnerabilidades e o plano de mitigação (4.20.1).

– No Capítulo 6 sobre o plano de food defense com item novo, o 6.1.3 sobre o teste do plano e medidas de controles (auditoria interna e plano de inspeção).

Conclusivamente esta nova versão trouxe maior clareza à avaliação da norma IFS, com requisitos mais objetivos dando ênfase à avaliação in loco quando comparada à parte documental, além de estar alinhada com os requisitos do GFSI Benchmarking versão 2020.

Referência: “IFS FOCUS DAY BRAZIL” em 24/09/20 palestra da Caroline Nowak.

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Normas de certificação
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Simulação de recall em alimentos – Parte 1: Exercícios de rastreabilidade “disfarçados”

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Muitas empresas ainda se confundem com o que deve ser realizado quando falamos de uma atividade de rastreabilidade e uma simulação de recall. A maioria dos testes simulados de recalls são, na verdade (e infelizmente), exercícios de rastreabilidade “disfarçados”.

Em primeiro lugar, é importante entender qual é a diferença entre as duas atividades. No contexto da certificação de alimentos, um simulado de recall envolve o teste de TODOS os procedimentos relacionados ao recall de seu produto no mercado. Isso inclui testar todos os componentes do seu plano de recall: reunir a equipe de recall, tomar a decisão de recall, notificar as autoridades e partes interessadas relevantes, redigir comunicações por escrito, informar clientes, recuperar o produto afetado e realizar a rastreabilidade do produto acabado e da matéria-prima.

Já uma atividade de rastreabilidade consiste em testar se o seu produto pode ser rastreado até o cliente e, também, rastrear as matérias-primas até o fornecedor. Se você fosse realizar um recall de produto na vida real, você precisaria ser capaz de rastrear seu produto. Portanto, ao dizer isso, a atividade de rastreabilidade é um componente vital do processo de recall, mas não é a única. O principal objetivo do recall de produto é identificar e remover o produto afetado do mercado o mais rápido possível. A rastreabilidade permitirá que você determine quais tipos, lotes e produtos foram afetados.

Conduzindo a simulação de recall

O primeiro passo é escolher o produto. A escolha deve ser feita em função do risco. É importante ser realista e escolher os cenários mais prováveis de acontecer. Normalmente o que se vê na prática é a empresa escolhendo o cenário “mais fácil”, ou seja, a escolha é feita em função do produto e a partir daí cria-se uma estória de contaminação: é escolhido o produto que foi fabricado para um cliente específico ou foi entregue em apenas um local/centro de distribuição ou que tem um baixo volume de produção – isso não é uma boa prática, pois num evento real, dificilmente teremos uma situação tão fácil assim.

Uma vez que o produto foi selecionado, a equipe de recall deve decidir quando conduzir o simulado. É uma boa prática tornar esta data uma surpresa para que “a simulação seja da forma mais próxima possível a de um recall real” – restrinja as informações sobre a data e a hora em que a simulação deve ser realizada a um pequeno número de funcionários selecionados. A equipe e a gerência devem estar comprometidas com o exercício de recall pois isso é fundamental para o sucesso. Lembre-se ainda de que muitos incidentes ocorrem fora do horário comercial normal e é quando sua empresa estará particularmente vulnerável.

É importante que todas as etapas seguidas durante uma simulação de recall sejam documentadas. Isso inclui testar os canais de comunicação, documentar os desvios do plano de recall, os problemas encontrados e qualquer outro detalhe relevante. Ou seja, não basta apenas documentar o produto escolhido e data do simulado – um relatório pormenorizado é importante e muito útil.

Em um recall real você deve medir a eficácia do sistema, ou seja, quanto do produto contaminado foi recuperado em um determinado período de tempo. Desta forma, você também deve, sempre, determinar a eficácia de qualquer simulado de recall realizado. A recomendação é que se você obtiver menos de 100% de eficácia, você deve considerar a repetição do simulado.

Importante ressaltar que a eficácia só poderá ser medida entrando em contato com os clientes. Nesse aspecto é muito comum ver as empresas finalizando o simulado de recall antes do término – por não querer preocupar o cliente, por não saber como comunicar que se trata de um simulado, por não possuir parcerias reais estabelecidas em que clientes possam participar ativamente do simulado, etc. Além da avaliação de eficácia, vale lembrar que uma vez identificado onde o produto afetado está, a recuperação deste produto deve entrar em ação (como aconteceria, os meios, responsáveis, locais de armazenamento do produto afetado, destino, quantidades, etc).

O blog Food Safety Brazil já publicou uma matéria com os 7 aspectos essenciais para a condução de um simulado. Veja aqui.

Com que frequência devo realizar os simulados?

Tudo vai depender das necessidades da sua empresa. A regra é realizar simulações de recalls suficientes para aperfeiçoar seu plano de recall. Depois que um plano testado estiver em vigor, você pode se contentar com uma frequência que funcione para você (a não ser que a norma de certificação de segurança de alimentos que você escolheu estabeleça uma frequência obrigatória, como é o caso da norma BRC). Como um guia aproximado, a Food Standard Agency do Reino Unido estabelece como boa prática simulados anuais.

Existe um tempo máximo de duração do simulado de recall?

Não, não há tempo definido para um simulado de recall. Tanto o USDA, o FDA quanto a ANVISA não estabelecem limite de tempo para um recall. O que eles especificam é um limite de tempo para alertar as autoridades apropriadas assim que uma violação de segurança tenha sido confirmada (24 ou 48 horas dependendo da agência). Algumas empresas e algumas normas de certificação colocam um limite de 2 a 4 horas no exercício de rastreabilidade para um produto afetado, mas o tempo para recuperação do produto é geralmente mais flexível.

Os simulados de recalls têm o objetivo de deixar a empresa mais confiante em relação aos seus procedimentos e preparada para uma situação de crise. Essa preparação pode fazer toda a diferença. Incorporar os simulados de recall na rotina da empresa é a chave para evitar uma enorme dor de cabeça.

Referências:

https://extension.uga.edu/publications/detail.html?number=B1509

https://www.refrigeratedfrozenfood.com/articles/87761-how-to-conduct-a-mock-recall

4 min leituraMuitas empresas ainda se confundem com o que deve ser realizado quando falamos de uma atividade de rastreabilidade e uma simulação de recall. A maioria dos testes simulados de recalls […]

Virgínia Mendonça<span class="bp-verified-badge"></span> Virgínia Mendonça
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