gestão da qualidade e segurança de alimentos

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Agora o MAPA aceitará registros do PAC informatizados

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O assunto agora são os registros do PAC informatizados (digitais). Em 17 de Agosto de 2018 publiquei no blog um post intitulado “O fim do monitoramento dos Programas de Autocontrole (PACs) em papel impresso – SIF/MAPA” em que apresentei uma proposta diferente do modus operandi de registros dos Programas de Autocontrole (PACs), isto é, a migração de anotações em papel para sistemas eletrônicos (celulares ou tablets). Se você não leu, recomendo fazer isso antes de avançar com essa leitura.

Eis que o futuro chegou! Com a publicação do novo RIISPOA (Decreto 10.468/2020) as empresas serão autorizadas a empregar esse sistema informatizado para registro de dados referentes ao monitoramento e verificação dos PACs.

O artigo 74 do (RIISPOA) Decreto 10.468/2020 diz:

Art. 74. Os estabelecimentos devem dispor de programas de autocontrole desenvolvidos, implantados, mantidos, monitorados e verificados por eles mesmos, contendo registros sistematizados e auditáveis que comprovem o atendimento aos requisitos higiênico-sanitários e tecnológicos estabelecidos neste Decreto e em normas complementares, com vistas a assegurar a inocuidade, a identidade, a qualidade e a integridade dos seus produtos, desde a obtenção e a recepção da matéria-prima, dos ingredientes e dos insumos, até a expedição destes.

§ 1º Os programas de autocontrole devem incluir o bem-estar animal, quando aplicável, as BPF, o PPHO e a APPCC, ou outra ferramenta equivalente reconhecida pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.

§ 2º Os programas de autocontrole não devem se limitar ao disposto no § 1º.

§ 2º-A Na hipótese de utilização de sistemas informatizados para o registro de dados referentes ao monitoramento e a verificação dos programas de autocontrole, a segurança, integridade e a disponibilidade da informação devem ser garantidas pelos estabelecimentos. (Redação dada pelo Decreto 10.468, de 2020)

§ 3º O Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento estabelecerá em normas complementares os procedimentos oficiais de verificação dos programas de autocontrole dos processos de produção aplicados pelos estabelecimentos para assegurar a inocuidade e o padrão de qualidade dos produtos.

Agora as empresas e auditores do MAPA terão segurança jurídica para aprovar a utilização deste novo modelo de registros. A mudança se deu pela NOVA REDAÇÃO (NR) da alínea 2º do art 74 que autoriza o emprego de sistemas informatizados para o registro de dados referentes ao monitoramento e a verificação dos programas de autocontrole, isto é, software implantado em dispositivos móveis, tais como celulares ou tablets.

Parabéns ao DIPOA/MAPA por este avanço, pois sistemas informatizados são muito melhores para gestões de processos das indústrias. Espera-se que os softwares de registro já disponham de ferramentas de qualidade tais como PDCA, Diagrama de Ishikawa, 5 Porquês, Pareto, entre outros. A propósito, a indústria 4.0 também agradece!

E você, o que achou dessa mudança? Conte-nos nos comentários.

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Humberto Vinícius Faria da Cunha<span class="bp-verified-badge"></span> Humberto Vinícius Faria da Cunha
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Gestor da Qualidade ou Liderança da Qualidade?

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Quando falamos em GESTOR e LIDERANÇA parece que estamos falando de duas pessoas diferentes! Há diferenças entre Ser um GESTOR da Qualidade e Ser um LÍDER da Qualidade? SIM! E é simples de perceber!   

“É mais ou menos como andar de bicicleta!”

Gestores lidam com os processos, procedimentos, normas, política.  Eles são precisos e diligentes no monitoramento e na análise cirúrgica dos indicadores e vivem ativamente para alcançar objetivos e metas! Eles se destacam por estar sempre mais atentos ao negócio, à produção e aos ativos do que aos seus colaboradores.

Já os Líderes são focados nas pessoas, na direção e no futuro aspirado. Entendem que o colaborador é mola mestra para a construção e colaboração de algo maior. A liderança foca o propósito, o legado, as mudanças, a inovação, a formação de novos líderes e no cuidado de ser exemplo e autêntico para o seu time. Líderes escutam com o coração, sentem o termômetro do chão de fábrica, dão feedbacks pontuais, celebram conquistas e também os erros! Mentoram, dão coaching, cuidam e desenvolvem pessoas. Pessoas para eles não são funcionários, são colaboradores. Ele entende que no negócio é apenas o fio condutor: são pessoas que colaboram para que o sucesso seja de fato alcançado! Enxergam nas pessoas os potenciais e as oportunidades para que elas usem os seus melhores talentos e as suas competências individuais em benefício do crescimento do time.

OK, entendi! Para fazer uma boa gestão é preciso ser um bom GESTOR e um bom LÍDER! Esses dois papéis devem andar juntos e são necessários para o sucesso das organizações. Os Gestores – Líderes são essas pessoas acima da curva que trazem o sucesso para as organizações produzindo alto resultado e bem-estar no trabalho.

Quando falamos de Liderança não falamos de posição. Falamos de uma escolha! “Que vantagens a minha liderança trará às pessoas? Qual a importância da minha liderança para as organizações? Por que valerá a pena ter minha liderança no time? Como a minha liderança somará a esse novo cenário?”.

Líderes são! Porque desejam ser Líderes! A sua motivação não são os benefícios e o cargo. Sua motivação é a possibilidade de ser influência positiva, poder desenvolver e transformar pessoas alcançando resultados através dos seus conhecimentos, exemplos e vivência genuinamente compartilhada. Líderes lideram com o coração tornando-se únicos e especiais! Conhecem e acreditam no potencial das pessoas. Reconhecem o seu papel no desenvolvimento do time criando um ambiente de aprendizado contínuo e valorização do capital humano.

O líder não busca aumentar os seus conhecimentos, ele visa ampliar a consciência da sua missão e do seu legado, inspirando continuamente o desenvolvimento das pessoas e das organizações, tanto com o foco na razão quanto na emoção.

Estar à frente de um time é sempre uma grande responsabilidade! Temos nesse novo normal a carência de protagonistas: líderes que devam enfrentar batalhas com coragem, bravura, sabedoria, perseverança e energia! O que vemos em algumas organizações são gestores tomados pelos sentimentos de medo, da ameaça, da vulnerabilidade, fragilidades e da instabilidade.

Diante do exposto, do posicionamento e postura de Gestores e Líderes, fica mais claro e visível enxergar algumas diferenças entre Gestão e Liderança.

Líderes inspiram e envolvem as pessoas a transformar uma visão em realidade. Eles as encorajam para fazer parte de algo maior. Acreditam que equipes colaborativas trazem resultados melhores do que pessoas de forma independentes. Gestores concentram-se em definir, medir e atingir metas controlando situações e recursos para alcançar os seus objetivos e realizar a visão.

Líderes buscam a mudança! Há sempre novas oportunidades e novos caminhos. Eles estão sempre girando o PDCA em busca da melhoria contínua com olhos voltados para o horizonte, desenvolvendo novas técnicas e estratégias para a organização. Gestores mantêm as coisas funcionando, melhorando os sistemas, estruturas e os processos continuamente. Gestores evitam grandes mudanças!

Líderes estão dispostos a tentar coisas novas, mesmo que estejam vulneráveis a falhas. Sabem que o fracasso é mais um passo no caminho para o sucesso. E acreditam que ninguém constrói uma carreira de sucesso somente com vitórias. Gestores trabalham arduamente para minimizar os riscos evitando e controlando todos os possíveis problemas.

Líderes definem objetivos de longo prazo, determinam a direção e permanecem motivados até conquistar a visão aspirada. Gestores transformam os objetivos em metas de curto prazo e cuidam para que o seu time alcance o mais breve.

Líderes concentram-se em criar relacionamentos com as pessoas necessárias para realizar a visão através de relações baseadas na lealdade e confiança. Gestores concentram-se nas estruturas necessárias para atingir as metas construindo sistemas e processos analíticos para obter os resultados desejados.

Líderes buscam formas de desenvolver as competências dos seus liderados, mesmo que isso tenha um custo no desempenho de curto prazo. Gestores definem os papeis, responsabilidades e atribuem as tarefas, fornecendo assim orientações claras de como as atividades deverão ser executas.

Líderes não precisam ter uma posição formal de autoridade na organização. Tampouco precisam ocupar uma posição gerencial ou um cargo estratégico. Serão sempre uma influência positiva em diversas situações. Gestores usam o cargo como posição hierárquica para gerar o poder e influência que estará atrelado diretamente ao seu cargo e posição.

Liderança e Gestão devem andar de mãos dadas SIM! As diferenças são claras, porém os dois papéis devem estar conectados! Gestores e Líderes são igualmente importantes e quando você desenvolve as duas qualidades você ganha o nirvana (a felicidade suprema). Qualquer esforço para separar a Gestão da Liderança, ou vice-versa, provavelmente causará mais problemas do que soluções. Gestor e Líder são complementares e se você quer ter sucesso, deve buscar desenvolver as suas competências em ambas.

Definir liderança não é tarefa fácil, porém ela pode ser percebida em atitudes diárias. A boa liderança é capaz de reunir e transmitir forças, motivar, inspirar e encorajar a todos que estão a sua volta. Liderança não se conquista pela posse de um cargo, mas pelo exercício diário de exercer com amor, caráter e integridade a sua missão.

Uma analogia bem simples para entender a importância dos dois perfis é pensar em uma bicicleta: “pode ser óbvio, mas ela funciona melhor com as duas rodas!”

A bicicleta só se movimenta quando há tração na roda traseira. É ela quem determina a velocidade e o esforço que estará sendo despendido. Ela dá força, impulso e movimento! Nessa metáfora, a roda traseira representa a Gestão. Ela faz o negócio girar! Faz o negócio dar mais certo! Dá velocidade! É nela que estabelecemos as metas, os objetivos, a aplicação da política e todos os procedimentos internos. É nela também que acompanhamos o desempenho, o ajuste fino dos processos e a calibração do time para garantir velocidade. 

Já a roda dianteira tem a função de dar a Direção! Ela representa a Liderança que gera a confiança, o equilíbrio e traz o direcionamento e alinhamento estratégico para as organizações. Ela é um guia para conquistar objetivos comuns, aspirar novos caminhos e manter forte e unido o espírito de equipe.

Quanto mais Gestores – Líderes mantiverem o equilíbrio das duas rodas em um mesmo movimento, mais longe eles chegarão!!

Em movimento, a roda dianteira da bicicleta manterá o direcionamento do cenário desejado aonde ela visa chegar. E nesse cenário os Gestores – Líderes tracionam e guiam a bicicleta! Eles unidos gerenciam as organizações, atendem os objetivos estabelecidos, recebem abertamente as responsabilidades e são fortemente comprometidos com os ganhos da direção, deixando seus legados e protagonizando grandes conquistas.

Como vimos, os dois papéis são importantíssimos! Sem GESTÃO não existe negócio, esforço, desafio, crescimento e sem LIDERANÇA não existe visão, direção, propósito, sucesso e inovação!

O equilíbrio é o essencial!  Não é tão complicado assim, né?

“É mais ou menos como andar de bicicleta! Simples assim!”

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João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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Requisitos fundamentais da norma BRCGS

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A norma BRCGS Food versão 8 traz o conceito de requisito fundamental, que segundo o seu glossário, é:

“Exigência da norma que diz respeito a um sistema que deve ser bem estabelecido, continuamente mantido e monitorado pela empresa, pois a ausência ou a baixa adesão ao sistema terá graves repercussões sobre a integridade ou a segurança do produto fornecido.”

Em outras palavras, fundamental significa crucial, que deve ser cumprido, pois o não cumprimento de uma seção fundamental pode resultar no fracasso de sua auditoria.

Além do requisito fundamental, temos que ter bastante cuidado com as palavras “deve” e “pode”, termos que também estão no glossário:

Pode – Indica uma exigência ou um texto que fornece orientação, mas que não é obrigatório para o cumprimento da Norma.

Deve – Significa a conformidade esperada ou desejada com o conteúdo da cláusula ou requisito.

A norma BRCGS não deixa claro se o “deve” é realmente obrigatório, entretanto o “deve” aparece na definição de requisito fundamental, tornando-se obrigatória sua aplicabilidade.

Dentro da norma BRCGS, o requisito fundamental é marcado com a palavra “Fundamental” e destacado com um símbolo de uma estrela.

Os requisitos considerados fundamentais são:

  • Compromisso da alta direção e melhoria contínua (1.1)
  • O plano de segurança de alimentos – HACCP (2)
  • Auditorias internas (3.4)
  • Gestão de fornecedores de matérias-primas e embalagens (3.5.1)
  • Ações corretivas e preventivas (3.7)
  • Rastreabilidade (3.9)
  • Leiaute, fluxo de produto e segregação (4.3)
  • Limpeza e higiene (4.11)
  • Gestão de alergênicos (5.3)
  • Controle de operações (6.1)
  • Rotulagem e controle de embalagem (6.2)
  • Treinamento: Manuseio de matéria-prima, preparação, processamento, embalagem e armazenamento (7.1)

O não cumprimento da declaração de intenção de um requisito fundamental (ou seja, uma não-conformidade maior) leva à não certificação em uma auditoria inicial ou à retirada da certificação em auditorias subsequentes. Isso exigirá uma auditoria completa adicional para estabelecer evidências demonstráveis de conformidade.

Quer saber mais sobre a certificação BRCGS? Temos uma seção exclusiva que traz diversos posts sobre ela, confira!

Referência:

  • Norma BRCGS Food Versão 8

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Nealina Vieitez<span class="bp-verified-badge"></span> Nealina Vieitez
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Você é um profissional Genba em Food Safety?

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Genba é um termo que vem do japonês e significa literalmente “local real” ou “lugar verdadeiro”. É similar à expressão Genchi Genbutsu que significa “vá ver”, que por sua vez representa uma atitude profissional.

A polícia japonesa chama a cena do crime de Genba; os repórteres japoneses que vão a campo se referem a si próprios como repórteres de Genba; nos negócios, Genba se refere ao local onde o valor é criado; na manufatura e fabricação, o Genba são as linhas industriais.

A ideia é que os problemas são visíveis e as melhores ideias surgem mais facilmente justamente no Genba. 

Em gestão da qualidade e food safety, Genba significa, portanto, chão de fábrica e a ideia é que efetivamente neste cenário deve-se estar presente quando se realizam análises de risco e também as tratativas de problemas. Isso para que sejam mais eficazes, reunindo dados de todas as fontes no “habitat” real dos processos, ou seja, literalmente olhando para eles.

Como exemplo, no 1° princípio do HACCP, quando se elabora um fluxograma sobre o qual se faz um levantamento dos perigos químicos, físicos e biológicos, isto deve ser validado in loco, ou seja, se vai ao Genba, e invariavelmente se percebe que coisas importantes haviam sido deixadas de fora, mas que no ambiental real de produção saltam aos olhos.

O profissional Genba é, portanto, aquele que coloca a mão na massa e não aquele que supõe que o trabalho da qualidade e food safety seja predominantemente realizado numa sala de frente à tela de um computador.

Seguem algumas perguntas para ajudar profissionais de qualidade e food safety a fazerem uma autoavaliação sobre se possuem uma mentalidade Genba ou não.

 1 Quando você chega para trabalhar:

  1. Antes de tudo, você tem como hábito ir para as linhas industriais para se informar sobre os resultados no turno anterior, se houve desvios em PCCs, retenções de lote, dar uma visualizada geral em GMP e MIP, ver como estão os controle do HACCP;
  2. Vai direto para sala abrir seu computador, ver os e-mails e terminar de revisar documentos e planilhas.

 2 Durante a produção, quando há um desvio num PCC, você:

  1. Revisa todo o ocorrido na linha industrial onde houve o desvio para coletar informações, conversar com operadores, analisar e entender o problema, para então decidir se é algo pontual ou se requer uma ação corretiva para evitar reincidência;
  2. Só analisa desvios em PCCs via planilhas que chegam até você e depois marca uma reunião numa sala para discutir o problema com os gerentes e supervisores industriais.

 3 Quando você precisa descrever as competências do pessoal que direta ou indiretamente atuam em atividades que podem afetar a qualidade e a segurança dos alimentos:

  1. Acompanha a execução destas atividades e conversa com os envolvidos para fazer uma descrição fidedigna e aproveita para avaliar se são realizadas dentro de um padrão tecnicamente recomendável;
  2. Da sua mesa, abre o computador e faz um descritivo com aquilo que julga ser o ideal para cada função.

 4 Quando um lote é retido, identificado e reprovado por apresentar potenciais contaminantes, você:

  1. Vai para a linha industrial entender a falha e o nível do risco junto com as equipes onde ocorreu o problema e coletar informações baseadas em fatos e dados in loco para determinar correções e ações corretivas;
  2. Telefona para as pessoas, pede informações, solicita que lhe tragam documentos e registros e dá ordens de como proceder com o lote, pois você já “sabe de cor” como resolver cada tipo de problema.

 5 Na maior parte do seu tempo, você está:

  1. Na linha industrial acompanhando atividades, orientando os times de trabalho, coletando informações para análises de riscos e elaboração ou revisão de planos de HACCP;
  2. Fazendo atividades burocráticas, mandando e-mails, montando planilhas, revisando documentos, mas vai à produção de vez em quando, nos momentos em que precisam de você e é chamado.

 6 Quando uma máquina quebra na linha industrial, você:

  1. Acompanha para orientar os devidos cuidados com BPF e ajudar a minimizar os potenciais riscos de contaminação durante os reparos em andamento;
  2. Não se envolve, afinal você não é da manutenção e não tem nada a ver com aquilo e nem sabe ajudar.

 7 Se o PCP requer do industrial urgência num determinado lote de produção, você:

  1. Vai para campo ajudar nos setups para evitar que as mudanças ou a pressa causem riscos à segurança dos alimentos;
  2. Urgência em produção é um assunto fora de seu radar, afinal você é da qualidade/ food safety e não do industrial.

 8 Na pesquisa de clima, a equipe parece desmotivada e, com isso, há dificuldade em implantar uma cultura food safety, então você:

  1. Vai conversar com as pessoas, em grupo e/ ou individualmente, conforme cada caso, para entender os problemas e as necessidades, e assim ajudar a traçar um plano de melhoria, identificando cuidados especiais com funções que podem afetar direta e efetivamente a segurança de alimentos, pois sabe que falhas em food defense podem ser geradas por desmotivação;
  2. Telefona para o RH e pede para que eles tomem uma providência, pois a desmotivação da equipe é culpa da empresa e isso está atrapalhando o seu trabalho em qualidade e food safety.

 9 Durante um projeto de melhoria ou uso de novas tecnologias numa linha industrial, o seu comportamento natural é:

  1. Acompanhar cada passo dando orientação sobre projeto sanitário, leiaute e organização das atividades, métodos e processos visando a prevenção de riscos e contaminações cruzadas;
  2. Não acompanha porque você não é da área de projetos, mas depois critica os pontos que não atendem BPF estruturais ou que alega que a tecnologia escolhida não é a mais adequada sob a ótica de food safety.

10 No desenvolvimento de um novo produto, você costuma:

  1. Interagir com as equipes de P&D, colaborando com informações para que o produto já nasça atendendo a critérios que ajudem a prevenir riscos de contaminação, sejam no método de produção ou nas características do produto ou na escolha de matérias primas;
  2. É uma tema de competência de P&D, portanto você não tem que se meter nisso durante o desenvolvimento, mas quando o produto for lançado você vai ver como o produto é e adaptar o que for preciso.

Se a maior parte das suas respostas foi na letra “a”, seu perfil predominante está alinhado com o conceito Genba, mas a ideia das perguntas é realmente para fazer uma reflexão pessoal.

Crie o hábito de caminhar pelo Genba!

Evidente que quanto mais você crescer na sua carreira, mais terá atividades e tarefas estratégicas e táticas em detrimento das operacionais, e com isso o chão de fábrica parecerá distante do seu dia-a-dia. Contudo, nem mesmo um CEO de uma organização deve abandonar o hábito de ir para o Genba, mesmo que menos rotineiramente, afinal, é lá que efetivamente as coisas acontecem e boas ideias surgem.

Leia mais sobre este assunto nos artigo Auditoria Gemba Walk: local onde as coisas acontecem!

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Marco Túlio Bertolino<span class="bp-verified-badge"></span> Marco Túlio Bertolino
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Food Defense e Food Fraud: Você já fez a prova de acesso à sua instalação?

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Quando falamos de planos de Food Defense e Food Fraud, estamos falando basicamente de “prevenção” e não de “reação”.

Você avaliou bem as suas vulnerabilidades e ameaças e há uma boa chance de prevenir acontecimentos com base nas medidas implementadas, certo? Certo.

Mas pergunto: você realmente testou os seus planos? A sua fábrica é um alvo fácil ou um alvo difícil?

Veja: se para mim é fácil entrar na sua fábrica, caminhar pelos arredores, e ninguém se aproxima pedindo uma identificação, a sua fábrica pode ser um alvo fácil. Se alguém liga para a fábrica e fala: “eu estive com o seu produto e pus um contaminante fatal em algum lugar do seu armazém de ingredientes” – qual seria a sua resposta? Se você trabalha com transportadoras homologadas e sistema de agendamento de caminhões, você sabe antecipadamente o nome do motorista que chegará com o caminhão em questão? Você realmente checa essa informação? Em caso de devolução de produto, retrabalho e ou reprocesso, que tipo de medida de controle você estabelece para garantir que ninguém colocou um contaminante intencional que virá a ser misturado com o produto em produção?

É aí que entram os planos de prevenção.

Estes questionamentos nos ajudam a realmente medir o grau de profundidade com o qual estes assuntos foram tratados. Auditores do FDA costumam perguntar às empresas: “como vocês testaram o seu plano de segurança?” – já pensando na prova de penetração ou de acesso.

Aliás, você sabe o que é uma prova de acesso (ou de penetração)? Prova de penetração é um teste no qual uma pessoa não autorizada tenta obter acesso a uma área sensível.

Vou dar dois exemplos de prova de penetração que considero muito legais:

1. Você envia uma pessoa desconhecida, bem vestida, com um jaleco sobre a roupa, por um trajeto entre a área de recepção/portaria da empresa até a área de pesagem de ingredientes. Uma vez lá, ela permanecerá por até vinte minutos, a menos que seja questionada por um funcionário. Ela então irá embora. Se o intruso for desafiado, ele alegará ser um novo consultor de segurança de alimentos ou gerente de conta do controle de pragas ou novo gerente de recursos humanos e tentará permanecer na área. No relatório do teste de penetração, devem ser registrados os nomes de pessoas que estarão trabalhando nas áreas afetadas no momento do desafio e avaliado se elas foram treinadas em food defense/food fraud. Deve conter ainda uma descrição do que a equipe deve fazer neste cenário e quais procedimentos devem ser seguidos. Os critérios de fracasso e sucesso devem ser documentados, bem como o que acontecerá se os procedimentos de food defense/food fraud funcionarem 100%  e o que acontecerá se os procedimentos funcionarem apenas parcialmente; e finalmente, como o cenário pode progredir se houver uma falha completa de procedimentos e sistemas.

Por exemplo:

a) Se o “intruso” for capaz de permanecer na área de pesagem de ingredientes por 20 minutos sem ser contestado por um funcionário, isso pode ser considerado uma falha completa do sistema de food defense/fraud.

b) Se o intruso for questionado, mas puder convencer o funcionário a permitir que ele permaneça na área sem supervisão, isso pode ser considerado uma falha parcial.

c) Se o funcionário optar por ficar com o intruso para “ficar de olho nele”, isso pode ser considerado um resultado melhor do que deixar o intruso sozinho.

Execute o desafio! Faça com que um membro da equipe de confiança observe a uma distância discreta. Descreva no relatório o que aconteceu. Convoque uma reunião da equipe de food defense/food fraud e analise os resultados do teste de desafio. Realize análises de causa-raiz e estabeleça as ações corretivas para quaisquer falhas no sistema. Tome medidas para evitar que um cenário como este volte a ocorrer, com base nas análises de causa-raiz.

2. Você simula um ataque cibernético para uma avaliação extensiva da vulnerabilidade de seus sistemas digitais? Essa prova é mais difícil de ser realizada internamente e dependerá da área de T.I da sua empresa. Você pode achar pouco provável que isso ocorra, não é mesmo? Mas já tivemos casos aqui no Brasil em que uma empresa perdeu todos os registros dos últimos 6 meses em função de um ataque de hackers. Atualmente existem empresas especializadas no mercado para fazer este tipo de teste.

E aí? Você está preparado para aplicar completamente os planos de Food Defense e Food Fraud? Vale a reflexão e é aquele velho ditado: “Melhor prevenir do que remediar”.

Espero que tenham gostado e até a próxima! 🙂

Referências

https://www.fda.gov/media/84376/download

https://www.fdanews.com/ext/resources/files/10-14/10-20-14-OIGReport.pdf?1518192066

https://www.foodfraudadvisors.com/beyond-vulnerability-food-defense/

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Virgínia Mendonça<span class="bp-verified-badge"></span> Virgínia Mendonça
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Food Safety X Feed Safety

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Vocês devem ter se deparado nos últimos tempos com alguns posts aqui no blog sobre segurança na ração animal ou Feed Safety. Pois bem, vamos falar hoje o que este assunto tem a ver com Segurança de Alimentos ou Food Safety.

Antes de qualquer coisa vamos à definição de feed ou ração, ou como prefiro chamar, produto para alimentação animal:

“Qualquer material único ou múltiplo, processado, semiprocessado ou cru, destinado a ser alimentado diretamente a animais destinados à produção de alimentos” (FAO, WHO, 2008).

É importante destacar que a categoria feed compreende uma classe enorme de produtos, com distintos graus de tecnologia empregada e complexidade, por exemplo:

– grãos e cereais não processados (como soja e milho);

– sub-produtos de processos industriais (como farelo de soja, levedura de cana e PCP);

– minerais;

– aditivos;

– produtos médico-veterinários;

– pré-misturas e ração pronta (ou compound feed);

– forragens, dentre outros.

Independentemente da classe à qual os feeds pertencem, todos têm como intuito principal satisfazer as necessidades nutricionais de um animal para manutenção, atividade, produção e reprodução. Ademais, os feeds para os animais criados para a produção de carne, leite e ovos para consumo humano devem satisfazer os requisitos dos consumidores finais (de produtos de origem animal).

É neste cenário que se enquadra o termo ‘Feed Safety’, que compreende as práticas de produção, preparação, processamento, armazenamento e transporte de feeds, de forma a evitar contaminações de natureza química, física e biológica.

No âmbito da saúde humana um fenômeno importante a ser analisado é o do carry-over, previamente discutido por este blog aqui e aqui. Trata-se da transferência de substâncias tóxicas – como pesticidas, metais pesados, medicamentos veterinários, contaminantes ambientais (PCB, dioxinas, etc.) e micotoxinas – dos feeds para os animais, resultando em resíduos nos alimentos de origem animal, como carne, leite e ovos (retratada aqui), que os tornam inseguros para consumo humano.

Grandes incidentes relacionados a feeds sublinham o impacto de contaminações na  saúde humana, podendo ser citados: salmonelose em ovos e aves (1988); aflatoxina no milho norte-americano (1989); encefalopatia espongiforme bovina (popularmente conhecida como ‘doença da vaca louca’) no Reino Unido (1989, 1997, 2000); resíduos de antibióticos em ovos (1988 -1992); E. coli O157: H7 na Escócia (1996); dioxina na polpa cítrica brasileira (1998) e em óleo na Bélgica (1999 e 2006); melamina na gordura da China (2010-2011).

A alimentação animal é parte integrante da cadeia alimentar e sua segurança foi reconhecida como um valor compartilhado e uma responsabilidade compartilhada. A produção de feeds deve, portanto, estar sujeita, de maneira semelhante à produção de alimentos, à garantia da qualidade dos sistemas integrados de Food Safety.

Neste sentido, tem havido nas últimas décadas uma grande mobilização no mercado feed, com a adoção de boas práticas de manufatura aplicáveis ao setor e códigos de práticas como GMP+ FSA (Holanda) (previamente discutido aqui), Fami-QS (Bélgica), OVOCOM (Bélgica), Qualimat (França), AIC Assurance Scheme (Reino Unido) e Safe Feed / Safe Food (EUA).

Bem… como podem perceber, é um assunto bastante complexo e que suscita diversas discussões. A intenção desse post foi elucidar alguns pontos deste tema que deve ser novo para muitos dos leitores. Espero que tenham gostado e que nos encontremos em breve (quem sabe, de forma mais aprofundada no assunto)!

 

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Leonardo Marcoviq<span class="bp-verified-badge"></span> Leonardo Marcoviq
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Kanban no controle da produção industrial de alimentos

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Em uma indústria de produção de alimentos, o fluxo de produção é sempre em busca de bater metas. Desta forma, os líderes de produção têm como foco o rendimento. Mas o rendimento não é baseado somente em produzir, mas produzir com qualidade, com eficiência, sem paradas de produção, sem queda no padrão do produto.

Assim, o gestor deve estar sempre em busca de novos métodos de organização da sua equipe, a fim de uma produção maior e de um rendimento eficiente.

O método Kanban é um modelo básico e fácil de gestão industrial, que os gestores podem implantar com seus lideres de produção, a fim de melhorar o processo.

Basicamente, utilizamos três quadros de atividades, sendo eles:

FAZER FAZENDO FEITO

Neles, podem ser escritas as atividades a serem realizadas por cada líder, que conforme o andamento de suas responsabilidades, vai atualizando o kanban.

A forma de uso é diversa, podendo ser uma lousa com canetão, um cartaz com os postits, ou até mesmo uma planilha compartilhada de acesso nos celulares, desde que todos os líderes compreendam que a atualização deve ser feita em tempo real.

A implantação do sistema é bem fácil, basta iniciar com uma reunião de preparo da equipe, na qual devem ser explanadas as funcionalidades do quadro, ou seja, o que deve ser descrito nele (desde os produtos diários, treinamentos de equipe, admissões, demissões, manutenções, etc..), quais os responsáveis (se um ou mais líderes), prazos, e um andamento detalhado do que está na coluna “fazendo”.

Um kanban bem gerenciado evita perda de informações, além de criar históricos fáceis de serem consultados. Também facilita a comunicação da equipe, evitando longas reuniões para definir itens rotineiros, além de possibilitar a atribuição de responsáveis, evitando as desculpas do  “não fiz porque não sabia que era eu quem deveria fazer”, porque todos saberão as tarefas e seus prazos.

Sim, é um sistema de gestão básico e de fácil aplicação, que traz muitos benefícios na gestão e controle industrial, como processos de produção dos alimentos, prazos de validade, entrega de encomendas e outros tantos itens da rotina da área de alimentos.

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Viviane Fonseca do Nascimento<span class="bp-verified-badge"></span> Viviane Fonseca do Nascimento
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Os 5 passos (poderosos) da comunicação para uma Cultura de Segurança de Alimentos

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Já discutimos anteriormente aqui mesmo no blog a importância de comunicar adequadamente os assuntos de Segurança de Alimentos quando pretendemos avançar com nossos Programas de Cultura. Requisitos que não são vistos pelos manipuladores como justos e vantajosos para si próprios não terão aderência plena. O apelo à saúde do consumidor não vem sendo capaz de transformar hábitos. Elevar o cumprimento das regras da indústria ao nível da intuição traduz-se na tão sonhada Cultura de Segurança de Alimentos.

Felizmente, existem formas de comunicar o tema com eficácia, todas absolutamente acessíveis e adaptáveis para todas as lideranças dispostas a fazer a transição entre os modelos de comunicação “duros” e estes novos formatos.

É importante considerar, como ponto de partida, que a comunicação eficaz é um processo que visa o preenchimento das necessidades de ambos os envolvidos no processo: aquele que comunica e aquele que é comunicado. Não existe comunicação eficaz que seja resultado do atendimento das demandas apenas do agente ativo (quem emite a mensagem) no processo. Desta forma, solicitações de qualquer tipo, desacompanhadas de acolhimento e compreensão das necessidades do agente passivo (quem recebe a mensagem), resultarão, em curto espaço de tempo, no esfriamento da relação (ex: “por que meu chefe só me procura para me pedir coisas?”).

Há vários pesquisadores e estudos científicos que tratam a questão da comunicação eficaz. Por sorte, quase a totalidade destes estudos pode ser transportada para a indústria de alimentos.

É comprovado que a maneira de lidar com as boas notícias e de celebrar pode ser tão decisiva para o relacionamento quanto a capacidade de oferecer apoio um ao outro em situações difíceis. A professora e pesquisadora da Universidade da Califórnia, Shelly Gable, publicou um estudo pioneiro, em 2006, concluindo, por exemplo, que o modo pelo qual respondemos à boa notícia da outra pessoa pode ajudar a construir ou a prejudicar nosso relacionamento com ela. Esse é o princípio da ACR (Active Constructive Responding), ou Resposta Ativa-Construtiva.

Paralelamente, as lideranças devem estar preparadas para agir na ressignificação de crenças limitantes, inclusive onde, eventualmente, houver confronto. Há técnicas capazes de ampliar o poder de persuasão no processo de comunicação. O pesquisador Robert Dilts, em 1999, publicou o livro Sleight of Mouth, cujas técnicas, em tradução livre, são conhecidas como “Truques de Expressão”. Trata-se de agrupamentos verbais com a poderosa capacidade de gerar mudanças no padrão mental de nossos interlocutores, levando-os a um novo padrão de resposta a nossos questionamentos. No podcast Food Safety Culture este tema já foi abordado no episódio 4.

Podemos resumir a estrutura desta nova forma de comunicar em 5 poderosos passos:

1 – Substituir “comos” pelos “por quês”

As pessoas precisam saber o que está por trás das regras e procedimentos. Os motivos pelos quais as atividades precisam ser desenvolvidas a partir de um padrão de comportamento esperado devem estar claros. Isto inclui uma nova formatação da comunicação visual e até dos documentos de gestão. Há modelos para isto.

2 – Ampliar a percepção de ganhos

As pessoas precisam compreender as vantagens pessoais que residem na adoção dos comportamentos esperados. O foco da comunicação deve estar em mostrar para os manipuladores de alimentos que existem ganhos para eles, uma vez que decidam praticar novos hábitos. A geração de valor acontece a partir da percepção de que determinada atividade lhes traz benefícios. Há técnicas e exercícios bastante simples para impulsionar estes comportamentos. As lideranças precisam ser capacitadas nestas técnicas.

3 – Descaracterizar o ambiente opressivo e dar visibilidade ao ambiente permissivo

A indústria de alimentos está imersa em regras e normas de conduta sendo que muita coisa é proibida: não pode isso, não pode aquilo. Que tal focar tudo aquilo que é permitido? Qual forma de comunicação parece a você, leitor, mais agradável: “É proibido levar alimentos para consumo fora deste refeitório, incluindo café e frutas” ou “Aqui é o melhor lugar para você consumir seus alimentos. Fique à vontade! ”. Um ambiente onde tudo parece oprimir não poderá nunca ser um ambiente de relacionamentos saudáveis. Uma série de comunicações da rotina pode ser alterada, assim como no nosso exemplo do refeitório.

4 – Trocar a abordagem corretiva pela aproximação educativa

Quem é flagrado em desvio sente-se imediatamente constrangido e envergonhado. A boa comunicação dá a esta pessoa o acolhimento e a compreensão necessária para que ela acerte da próxima vez. Lideranças devem manter o foco na aproximação educativa conforme os passos 1 e 2 nos ensinaram: por que é importante (para ele) fazer certo e o que ele ganha com isto. Se preciso, as lideranças treinadas no método podem recorrer aos Truques de Expressão de Robert Dilts.

5 – Celebrar conquistas

Como já vimos, a Resposta Ativa-Construtiva é aquela que demonstra interesse autêntico, apoio entusiasmado e exploração da experiência da vitória. Mantenha os olhos nos olhos, o sorriso genuíno e a expressão de emoções positivas. O receptor se sente validado e entendido, e a relação é energizada.

Mãos à obra. Exercitem e compartilhem aqui os resultados.

Um abraço a todos e até a próxima!

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Cristian Roque<span class="bp-verified-badge"></span> Cristian Roque
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Quociente de Adaptabilidade (QA) na gestão da segurança de alimentos

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Todos os segmentos industriais vivem atualmente uma dinâmica de mudanças incrível, com a tecnologia crescendo em progressão geométrica (PG), muitas impulsionadas pelas novidades da quarta revolução industrial, como visto no artigo “O potencial da Indústria 4.0 favorecendo a segurança dos alimentos”. A cada dia surgem novas formas de produção, de comunicação, de controle, de análises, de monitoramentos, de rastreabilidade, etc, o que exige dos profissionais um elevado quociente de adaptabilidade.

Como se não bastasse isso tudo, 2020 está sendo marcado pela pandemia de Covid-19, que catalisou novas mudanças em tempo recorde e em escala global, sejam comportamentais ou nas formas de trabalharmos (operacionais), como, por exemplo, a necessidade de atividades, treinamentos e auditorias remotas.

Outro motivador de mudanças no segmento de alimentos e bebidas é impulsionado por diferentes grupos que representam nichos específicos, os chamados “Stakeholders do segmento de alimentos e suas expectativas”, e que influenciam os caminhos deste universo mercadológico, como a necessidade de sistemáticas para prevenir riscos de alergênicos, produtos para quem não pode consumir glúten, intolerantes à lactose, produtos para quem opta por livres de açúcar por questões estéticas ou de saúde, vegetarianos, veganos, questões étnicas como Kosher e Halal, clientes que buscam selos verdes de produção sustentável, etc.

Mas não são só estes fatores que impulsionam mudanças, há também o desejo dos consumidores por produtos cada vez mais saborosos, práticos, fáceis, prazerosos, atrativos, nutritivos, seguros, de shelf-life prolongada, o que é atendido pela indústria de alimentos e bebidas via inovação, e que conta num mercado globalizado associado com melhores estratégias logísticas com um infindável acesso a matérias primas e ingredientes diferentes, vindos dos cantos mais remotos do mundo e das origens mais distintas.

No meio disso tudo, temos então um tornado de mudanças todos os dias, e isto obviamente, impacta a segurança dos alimentos, os controles, os monitoramentos, as análises de riscos, os Planos de HACCP, as legislações a serem atendidas, etc.

Sem querer assustar ninguém, um estudo da IBM estima que nos próximos três anos, 120 milhões de pessoas nas 12 maiores economias do mundo possivelmente precisarão ser recolocadas por causa das inovações tecnológicas e a automação.

Quem faz trabalhos que máquinas podem fazer, sejam operacionais ou lidando com coleta de dados e interpretação de padrões e tomada de decisões que algoritmos e inteligência artificial sejam capazes de fazer, será substituído.

Fábricas inteiras já estão sendo conectadas ao mundo tecnológico como visto em “Inteligência das coisas aplicada à Segurança dos Alimentos”.

Isso tudo é inevitável, uma vez que é impossível conter o avanço da tecnologia, o que aliás é ótimo, pois trará mais segurança aos processos e produtos, portanto, um incremento às questões relacionadas com food safety. Este processo será capaz de baratear produtos, diminuir custos de não qualidade, evitar danos a consumidores, e mais que tudo, trazer confiança em toda a cadeia de suprimentos como foi tratado no artigo “Entendendo o blockchain na indústria de alimentos”.

Antes colocávamos máquinas para fazer aquilo que os homens não conseguiam, mas agora no meio destas mudanças, será a habilidade em saber fazer o que as máquinas não conseguem que vai gerar as melhores oportunidades no mercado de trabalho.  

Mas é claro, também, que tantas mudanças propiciam novos negócios, diante de novos riscos e oportunidades, e ao mesmo tempo, tudo que é considerado vanguarda hoje se tornará obsoleto amanhã, e nesse cenário, uma habilidade torna-se primordial: “ADAPTAÇÃO A MUDANÇAS”.

No segmento de alimentos, então, isso é fundamental, uma vez que é utopia acreditar que se vá chegar a um Sistema de Gestão da Qualidade em Segurança de Alimentos perfeito, um momento no qual se possa dar ao luxo de dizer a frase “terminei!”, de ter um SGSA pronto, acabado e intocável, pois tudo muda e muda muito rápido.

Houve um tempo em que uma pessoa dotada do consagrado Quociente de Inteligência (QI) teria provavelmente grandes chances de sucesso com uma boa vantagem sobre os outros.

Depois se observou que nas relações de trabalho modernas e de negócios, não basta ter inteligência, é preciso saber se relacionar, lidar com pessoas, e para liderar times arrojados de sucesso, o Quociente Emocional (QE) passou a ser entendido com um grande diferencial.

Agora, as dinâmicas e interações provocadas pelas mudanças num mundo global e competitivo evidenciam que profissionais de sucesso precisam ter desenvolvido seu Quociente de Adaptabilidade (QA).

Adaptação requer saber interagir com um ambiente ao redor que constantemente é mutável. Mudam sistemas, mudam pessoas, mudam as expectativas que clientes têm de produtos e serviços o tempo todo; mudam perigos, riscos e ameaças, assim como as formas de negociar e até mesmo os códigos e padrões de comportamento.

É preciso saber tirar o melhor resultado possível de cenários desconhecidos, lidar com cenários desprovidos de nossos “marcadores” de segurança que se baseiam em encontrar situações familiares de nosso cotidiano que nos dão conforto.

E durante este processo, devemos potencializar as oportunidades enquanto se tomam medidas para prevenir, controlar ou mitigar os potenciais riscos nos processos que controlamos e nos produtos que enviamos ao mercado, sendo que muitos deles surgem inesperadamente.

Esta velocidade vertiginosa das mudanças no segmento de alimentos e bebidas, seja nos processos industriais ou nos negócios, está fazendo com que o QA seja tão importante ou mais que o QI e o QE.

Ter um QA desenvolvido significa:

  1. Ter o hábito permanente de aprender, por saber que é a única forma de não ser surpreendido bruscamente pelas mudanças, é constantemente desenvolver-se;
  2. Ler e se inteirar sobre todas as novidades que surgem em sua área de atuação, como, por exemplo, aqui no blog para quem é do segmento de alimentos e bebidas, ou seja, manter-se na frente;
  3. Desenvolver-se emocionalmente para diante de mudanças que nos tiram da zona de conforto, não “travar” e não se colocar em uma posição de “resistência”, mas observar o que a mudança requer de nós e dar o melhor;
  4. Apurar a curiosidade pessoal favorecendo a preferência pelas novidades em detrimento das rotinas;
  5. Se tornar um agente proativo que ajuda a conduzir processos de mudanças.

Absorva o fato de que a mudança é uma constante na vida, que mudanças ocorrerão sempre e cada vez mais rápido no ambiente de trabalho e de negócios, desenvolva a habilidade para lidar com isso aprimorando seu quociente de adaptabilidade e tudo ficará bem.

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Marco Túlio Bertolino<span class="bp-verified-badge"></span> Marco Túlio Bertolino
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Hoshin Kanri como metodologia de gestão por metas em food safety

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Hoje abordaremos o Hoshin Kanri como metodologia em indústria de alimentos e food safety,  gestão por metas.

Você já ouvir falar em Hoshin Kanri? Como isto pode ser aplicado em segurança dos alimentos?

Quando falamos sobre comprometimento da direção, comunicação interna, objetivos do sistema de gestão e desenvolvimento de cultura, há algo em comum que é a disseminação de informações e atribuição de responsabilidades relacionadas à segurança dos alimentos e isto precisa ocorrer com todos na empresa.

Nesse post quero apresentar uma metodologia com vários benefícios, sendo um deles o de mudar a percepção do indivíduo permitindo-lhe  “ver-se” como parte de um propósito maior e podendo fazê-lo refletir sobre como suas atividades diárias impactam positivamente ou negativamente na segurança dos alimentos. Desta forma haverá um alinhamento em todos os níveis da empresa, ou seja, cada colaborador começará a entender que atingindo os objetivos da sua área, contribuirá para um objetivo principal.

Sobre a metodologia e o foco no desdobramento

O Hoshin Kanri (HK) é uma metodologia que teve sua origem na década de 1960 junto ao GQT (gestão da qualidade total). Em uma tradução não literal destas duas palavras japonesas, podemos entender HK como “gestão por metas”, “visão do norte”.

Essa metodologia busca a clarificação dos objetivos da empresa e através de ferramentas fazer a gestão dos mesmos para que os propósitos sejam atingidos.

O foco desse texto é abordar a capacidade da metodologia proporcionar o desdobramento da estratégia da empresa em objetivos menores para que todos os níveis da empresa estejam alinhados entre si, ou seja, desde a alta direção até os colaboradores do Gemba*.

Mas como desdobrar a estratégia de sua empresa, seus propósitos, se a empresa não sabe se realmente quer o destino para onde vai?

Contexto da organização, planejamento estratégico

Antes de qualquer coisa, para a adoção do HK na empresa, é fundamental que a empresa tenha de forma clara sua missão, visão e valores. O planejamento pode ser construído de diversas formas e inclusive com auxílio do HK. Outra forma muito conhecida é o uso da análise SWOT (em outro artigo publicado aqui no blog pelo colunista João Paulo Ferreira você poderá encontrar maiores informações e dicas da condução desse tema).

Aplicação do Hoshin Kanri

Uma vez que a empresa já tenha algumas definições iniciais estratégicas desenhadas sobre aonde que chegar, seus propósitos, valores, o Hoshin Kanri irá auxiliar a alta direção no entendimento das estratégias e na transformação destas em metas que sejam gerenciáveis, priorizáveis e atribuídas a planos de ações.

Este conjunto de metas e ações podem ser divididos em curto, médio e longo prazo. Recomenda-se também uma divisão das metas que serão tratadas até o final do ano e as demais metas entre 3 a 5 anos de projeção.

O primeiro passo é transformar a estratégia desenhada em metas para o CEO. Para estas metas, definem-se responsabilidades, valores mensuráveis e um plano de ações. Para cada meta, verifica-se a possibilidade de desdobramento, ou seja, uma meta do CEO torna-se, por exemplo, cinco metas entre os Diretores, estas então se ramificam em outras três ou quatro metras entre a Gerência e o ciclo se repete, ramificando-se entre Coordenação e líderes. Cada nível possuirá um conjunto de metas, responsabilidades e ações que se inter-relacionam com uma meta superior.

O HK alinha as metas tanto verticalmente quanto horizontalmente dentro da organização.

Imagine que a Alta Direção possua em sua política, em seu planejamento, a missão de proporcionar produtos seguros aos consumidores e aumentar o grau de satisfação dos mesmos. Neste exemplo, o HK clarificaria os objetivos: Como medir essa missão? Como desdobrar essa missão?

Para cada nível, atribuição de responsáveis, valores e prazos devem ser definidos.

Portanto, há uma ótima oportunidade de disseminar o Sistema de Gestão de Segurança dos Alimentos e integrá-lo à metodologia HK em todos os níveis da organização.

*Gemba: é uma palavra japonesa que significa “verdadeiro lugar, lugar real”. Em manufatura, gemba representa o local onde as coisas acontecem na fábrica, o ambiente produtivo.

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André Pontes<span class="bp-verified-badge"></span> André Pontes
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9 Competências essenciais para a liderança na Gestão da Qualidade

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Ser líder na Qualidade é promover uma boa gestão por meio de uma postura ativa, participativa e colaborativa. A liderança deve gerenciar com muita diligência e foco para maximizar a qualidade do produto, dos serviços prestados, da satisfação e do encantamento dos clientes.

A liderança é fio condutor para mover e promover o crescimento da organização. O gestor não deve seguir somente uma cultura de comando e controle. As habilidades necessárias para liderar durante esse novo cenário serão mais humanas do que imaginamos. O líder deve atuar como mola mestra imprescindível no alinhamento estratégico, no engajamento e comprometimento da equipe.

O sucesso de uma organização depende diretamente das competências de liderança dos seus gestores. Aceitar o desafio de liderar significa acima de tudo possuir habilidades essenciais e necessárias de liderança. Algumas competências poderão ser aprendidas, outras poderão já estar presentes nos seus traços de personalidade e serem potencializadas.

Abaixo, compartilho competências, práticas e comportamentos que o gestor deverá possuir para um melhor desempenho da sua liderança dentro das organizações.

  1. Comunicação e Diálogo

A comunicação é a chave essencial para um gestor exercer a sua liderança. A boa comunicação gera: segurança, assertividade, conforto, atenção e performance. Uma liderança é alguém que tem excelente capacidade para se comunicar com os demais e sabe como utilizar dessas estratégias a seu favor. O líder comunicativo sabe como gesticular e modular a própria voz, para que tanto aspectos verbais quanto não verbais estejam em harmonia.

Você lidera por meio da comunicação. Um líder está sempre se comunicando (50% – 80% do seu tempo) e toda a sua comunicação é voltada para resultados.  Por mais difícil e complexa que seja a mensagem, o líder deverá saber como torná-la acessível ao público ao qual se destina. Ele deve ter talento para a simplicidade.

Na maioria dos casos o líder está no seu papel de comunicador. Quando está no papel de ouvinte, ele deve ter competência necessária para sentir o pulso, a temperatura e o clima da organização.

Uma comunicação eficaz é obtida pelo fluxo de informações e ideias entre pessoas. O emissor e o receptor produzem mensagens pela troca do conteúdo. Se sua comunicação não é eficaz e estratégica, seus resultados são seriamente comprometidos. A comunicação estratégica é realizada pela sincronização de ações, imagens e palavras para atingir um objetivo específico. Ela é diretamente ligada à sua performance através do que você quer comunicar: tarefas, procedimentos, normas, visão, valores e política.

A boa comunicação garante os melhores resultados na organização, promove um diálogo justo e estimula reuniões coletivas e saudáveis, colaborando para tomadas de decisões mais conscientes e assertivas.

  1. Escuta Ativa

A escuta ativa é a escuta da conexão. Ela deve ser dedicada, reflexiva, profunda e empática. Durante a escuta, busque eliminar todas as possíveis fontes de distração. Foque o momento que está vivendo: você está ali exclusivamente para o seu liderado. Escute o que ele diz e atente-se a possíveis significados não explícitos que poderão estar por trás do discurso. Controle-se para não fazer julgamentos ou conclusões antes do tempo. Escute somente! Deixe o liderado falar; não antecipe conclusões; antes de interrompê-lo, pense se isso será mesmo benéfico para o diálogo.

Sempre dê retornos mostrando que você está entendendo. Faça contato visual olhando nos olhos atentamente. Pratique expressões faciais sintonizadas com o que ouve. Movimente a cabeça afirmativamente, porém não exagere. Assuma uma postura corporal adequada e receptiva. Mantenha um volume de voz adequado.

Escuta ativa é conexão. Escuta ativa é escutar com o coração.

  1. Feedback

O feedback é o combustível para a melhoria contínua. É uma ferramenta de aprendizados. Muito utilizada para Avaliação de Desempenho como uma excelente ferramenta de autoconhecimento e análise de progressos. O feedback é uma das técnicas mais poderosas após comunicação realizada.

Quando melhoramos nossas habilidades de feedback, estabelecemos um processo de COMPREENSÃO, RESPEITO E CONFIANÇA em qualquer que seja a relação. Negar feedback é castigar a pessoa com indiferença. Feedback é um presente para o crescimento. As vantagens de saber dar um excelente feedback ao time é que você promove melhorias de desempenho, mudanças comportamentais, aprimoramento das habilidades e identificação de pontos fortes e oportunidades de melhorias gerando foco e a maximização de resultados.

Há vários tipos de feedbacks: Feedback Positivo, Projetivo, Negativo, Ofensivo (aquele que realça somente pontos negativos e não propicia mudanças!) e há até feedbacks insignificantes, do tipo: “É isso aí!!”, “Muito Bem!”, “Meus parabéns!!!”.  Cuidado com feedbacks que não agregam no desempenho e crescimento do outro!

Abaixo, um passo a passo simples de como realizar um feedback positivo e corretivo:

Feedback Positivo: É aquele feedback que potencializa resultados. Quando der o seu feedback, descreva o comportamento específico, as consequências do comportamento, como você se sente em relação ao comportamento (seu sentimento), e porque você se sente dessa forma. Seja específico.

Feedback Corretivo: É aquele feedback para correção e alinhamento de expectativas e resultados. Veja: tente dar um feedback positivo antes de qualquer coisa. Faça perguntas cuidadosamente orientadas e diga claramente a mudança necessária.  Aplique a disciplina apropriada e estabeleça um limite para a próxima conversa.

Esse tipo de feedback corretivo tem como objetivo reforçar e encorajar uma maneira mais eficaz na entrega dos seus resultados. Ele redireciona um comportamento ou aponta um caminho mais produtivo da ação estabelecendo padrões adequados quanto ao desempenho individual, ajudando a pessoa que recebe o feedback a alcançar um melhor desempenho.

4.Clareza e Alinhamento Estratégico – Objetivos e Expectativas          

A liderança deve ser clara, transparente e assertiva. Os colaboradores devem conhecer o cenário, o contexto e o monitoramento de resultados da organização. Traduzindo: os colaboradores devem ter consciência e conhecimento das metas, das estratégias, das mudanças que foram realizadas e das mudanças que estão acontecendo, bem como dos resultados positivos e negativos. Dessa forma, ele poderá medir melhor suas ações e auxiliar nos processos da organização, sendo mais eficiente, engajado e comprometido.

Sem conhecimento do que ocorre na organização, o colaborador fica alienado e age apenas por obediência, de maneira mecânica, sem colaboração, sem criatividade ou proatividade.

As lideranças devem alinhar suas expectativas, deixando claro o que é esperado de cada um por meio de metas desafiadoras. Essa é a melhor forma de orientar o time e alinhar para os objetivos estratégicos.

  1. Engajamento e Colaboração

A liderança deve envolver o time em algumas tomadas de decisão e discussões de problemas. Essa é uma ótima forma de promover comprometimento, engajamento e colaboração. É uma excelente oportunidade para ouvir as ideias de uma perspectiva diferenciada. Use e abuse de ferramentas colaborativas: brainstorming, design thinking e outras que geram o poder do compartilhamento, engajamento do time em decisões estratégicas para melhoria dos resultados da organização.

A condução da liderança através de uma tratativa participativa na tomada das decisões mostrará o quanto os liderados são valorizados, além do envolvimento e compartilhamento de responsabilidades. Essa etapa é um ponto positivo para a gestão da qualidade quanto à segurança da conformidade de processos, melhoria contínua e processos de mudanças.

  1. Mentorar e formar novos líderes

Um bom dirigente é capaz de preparar outros membros da organização para a liderança. É muito importante reconhecer na equipe aqueles que têm potencial para serem novos líderes e futuros gestores. Desenvolva-os! Capacite, mentore, apoie e forneça ferramentas necessárias para o crescimento da carreira profissional. O temor de algumas lideranças de perder o lugar é o que sempre atrapalha os negócios e dificulta a escolha de um novo líder. Esse egoísmo da liderança pode atrapalhar e dificultar o seu próprio desenvolvimento e crescimento profissional por não possuir um sucessor para a sua vaga.

É importante fazer investimentos para que novos líderes se desenvolvam e continuem com uma gestão de excelência e qualidade.

  1. Análise e Gestão do Desempenho

Uma boa gestão da qualidade dependerá muito da diligência e da capacidade crítica da liderança para monitorar e avaliar a performance dos resultados da organização. É preciso conhecer o cenário e o mercado do setor, ter ciência da saúde financeira da empresa, dos custos da não qualidade, das relações de satisfação com os clientes e fornecedores, da postura do time e do clima organizacional. A avaliação deve ser integrada e estratégica considerando todos objetivos que a organização desenhou.

Analisar os resultados é o primeiro passo para construir estratégias e projetar melhorias e mudanças para processos que não estão tendo bons resultados.

A gestão da qualidade é um conjunto de ações dentro de uma organização que visa otimizar, atender e exceder a qualidade de produtos e serviços. A liderança é mola mestra fundamental e imprescindível para atingir esses objetivos. Com essa postura o líder obterá maior efetividade resultando em negócios mais eficazes e lucrativos.

  1. Ser exemplo e autêntico

Líderes também funcionam como modelos, uma vez que são observados constantemente, por todos. Lideranças que pedem algo aos seus colaboradores que eles próprios não fazem, rapidamente perdem a sua credibilidade. Falar é fácil. Difícil é dar o exemplo. A cultura do exemplo é a que funciona na prática. Não é o que a liderança fala que irá influenciar o comportamento dos outros, mas sim o que ela faz. Aja de acordo com o seu discurso. Todos os passos do líder serão, de fato, o que irá mostrar aos colaboradores como eles deverão se comportar. Liderar é agir conforme o que se prega tomando atitudes de acordo com o próprio discurso.

Para aprofundar mais esse tema, sugiro o livro Walking the talk – A Cultura através do Exemplo.

  1. Tolere e celebre os erros

Os erros acontecem e ninguém está imune! Mas devemos aprender com eles. Assim, enquanto líderes, devemos mostrar um certo grau de tolerância para com os erros. Em vez de se irritar e criticar, devemos trabalhar em colaboração para analisar esses erros de modo que os mesmos não tenham recorrências. Uma cultura de permissão e abertura a erros deixa claro que eles poderão acontecer, porém que sejam rápidos, logo corrigidos e tornem-se aprendizados.

A liderança deve celebrar e enfrentar os erros. Eles devem enxergar os erros como um meio para alcançar os bons resultados. Fale abertamente sobre o que deu errado e, rapidamente, parta em busca das soluções e compartilhe os aprendizados.

Ninguém gosta de fracassar, nem apresentar suas vulnerabilidades. Para muitos, a falha é sinônimo de derrota. O erro deve ser encarado com combustível para promoção da melhoria contínua. Muitas vezes tem-se como o motor da inovação. A liderança não deve temer um possível passo em falso. Isso demonstra medo e passa uma cultura incongruente com os valores e política da organização.

As competências para cargos de liderança vão além do aprimoramento de uma mentalidade proativa, curiosa e enérgica. A liderança deverá dominar a gestão e possuir a capacidade extraordinária para entender os valores humanos alinhados com os valores e propósitos da organização.

Todas as habilidades essenciais para uma liderança poderão ser desenvolvidas e potencializadas. O importante é o investimento que você fará e dará para sua evolução contínua.

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João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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Business Model Canvas para auxílio na gestão da segurança dos alimentos

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O Business Model Canvas foi criado para auxiliar no desenvolvimento de modelos de negócios. Ele é muito benéfico para analisar, estruturar e organizar o negócio. Porém, pode ser utilizado no desenvolvimento de projetos de gestão da segurança dos alimentos.

Sabemos que aplicar um novo projeto de segurança dos alimentos não é uma tarefa fácil. Pode haver resistência por diversos motivos, seja por investimentos financeiros, por demandar maior tempo de dedicação da equipe, por dificuldade de adequação à nova rotina/processo, etc. 

Por isso, é importante realizar uma avaliação inicial da situação e desenvolver o planejamento do projeto. Ao estruturar um Canvas, é possível organizar todas as atividades aplicadas dentro da indústria/serviço e assim, apresentar um plano muito mais consistente aos responsáveis, aumentando as chances de aprovação e aceitação.

  Fonte: https://abstartups.com.br/quer-aplicar-o-business-model-canvas-veja-alguns-exemplos/

PREENCHENDO O CANVAS

Para que o Canvas seja bem elaborado, é necessário seguir uma ordem de preenchimento. Esta ordem irá ajudar a estruturar o raciocínio.

1º: Segmento de clientes

Aqui você irá descrever a empresa que você irá atender. Qual o perfil dela? Como ela é organizada? Onde se localiza?

2º: Proposta de valor

Descrever o serviço a ser realizado e a importância dele para a empresa. Por que a empresa deveria contratar o seu serviço?

3º: Canais

Como será a apresentação do projeto? Por vídeo chamada ou reunião presencial? Como será feita a comunicação com os colaboradores?

4º: Relacionamento com clientes

Como será o relacionamento com o cliente? O que você irá fazer para conquistá-lo e manter uma boa relação com ele?

5º: Receitas

Como seu cliente irá se beneficiar financeiramente desde projeto? 

6º: Atividades principais

Quais serão as atividades para atingir o objetivo (o que foi escrito na proposta de valor)? Qual será a ordem das tarefas? 

7º: Recursos principais

O que será necessário para colocar o projeto em práticas? Quais ferramentas, estrutura e equipamentos serão necessários?

8º: Parcerias principais

Quem fará parte do projeto com você? O que será necessário contratar?

9º: Estrutura de custos

Qual o valor do investimento do serviço? Quais os demais custos que o projeto poderá acarretar? 

Viu como é fácil desenvolver um projeto com o auxílio do Canvas? Há diversas outras ferramentas que podem auxiliar no desenvolvimento do plano, basta usar a criatividade e adaptá-las para a sua realidade!

Para ter acesso a um Canvas on-line, clique aqui. O Sebrae disponibiliza esta ferramenta on-line!

Referência

https://meusucesso.com/artigos/gestao/canvas-passo-a-passo-para-o-modelo-de-negocios-1616/

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Vanessa de Avelar Vanessa de Avelar
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O que precisamos entender (antes) sobre Cultura de Segurança de Alimentos?

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Muito vem sendo discutido sobre os estímulos a uma Cultura positiva de Segurança de Alimentos, sobretudo com os impulsos recentes trazidos tanto por requisitos normativos que começam a surgir (tendo a BRC à frente nesta fila), quanto por orientações do GFSI, em um guia que foi recentemente traduzido e publicado pelo blog no artigo Traducão: Guia de Cultura de Segurança de Alimentos.

Do desejo de avançar neste sentido até a necessidade de adotar um Programa de Cultura de Segurança de Alimentos há várias nuances. Contudo, desde os mais nobres até os mais coercitivos motivos, as organizações normalmente esbarram antes mesmo da etapa do planejamento, por absoluta falta de cuidado com o olhar que a Cultura exige.

A Cultura não possui relação com os fins. A Cultura preexiste na sociedade e, também, nas organizações. Ignorar que recebemos em nossas empresas uma fração da nossa sociedade é um erro bastante comum no planejamento (ou na falta dele).

Sob esta ótica, antes de propor qualquer medida, fica muito claro que precisamos estudar o nosso comportamento, as nossas crenças e os nossos valores a partir da nossa origem. É sempre imprudente, e por que não dizer arrogante, quando queremos impor nossas ideias a qualquer custo. Um Programa de Cultura de Segurança de Alimentos não se cria a partir de uma apostila, uma referência, um “ouvi dizer” ou mesmo “li dicas em um artigo”, incluindo este que você lê agora.

Então, vamos lá: qual a nossa origem? Qual a origem da indústria de alimentos no Brasil, qual o perfil destes trabalhadores àquela época e quem são os colaboradores que, até hoje, recebemos na indústria?

O Brasil tem a maior relação histórica com o trabalho escravo do que qualquer outra nação no mundo. Não há documentos precisos sobre a chegada dos primeiros escravizados ao Brasil, mas os desembarques oficiais tiveram início na década de 1530, também destinados à indústria da cana, que começava a despontar em algumas capitanias. Em 1583, o Brasil contava 14 mil escravos, um número que subiria constantemente até o auge do tráfico no país, entre 1800 e 1850, período em que 2,3 milhões de negros aportaram aqui. Mais dados podem ser encontrados aqui. A chegada do século XVIII traz consigo as primeiras mudas de café, no ano de 1727. A cultura em pequenas proporções no norte do país, foi se expandindo em direção ao sudeste, quando a partir de 1870 teve seu grande momento, no oeste paulista, nas cidades de Campinas e Ribeirão Preto, onde encontrou a “terra roxa”, solo rico para os cafezais. Nesta época, o trabalho livre e o início da mecanização podem ser considerados o ponto de partida da nossa atual indústria de alimentos. Não por coincidência com os dias atuais, o ciclo do café sofreu com a carência de mão-de-obra. O sistema de parceria com os primeiros colonos imigrantes fracassou, recuperando-se com o trabalho assalariado e a imigração custeada pelo poder público.

A industrialização no Brasil foi historicamente tardia ou retardatária. Enquanto na Europa se desenvolvia a Primeira Revolução Industrial, o Brasil vivia sob o regime de economia colonial. Foram os recursos da exportação do café que permitiram a industrialização no Brasil, com um primeiro impulso em consequência da Primeira Guerra Mundial e um segundo e definitivo impulso durante a Era Vargas.

Em função deste histórico, de quase quatro séculos, que reúne trabalho escravo, condições de trabalho desumanas, lideranças pelo açoite e serviços manuais, ao qual se juntam as atuais condições socioeconômicas do Brasil, um país de baixo IDH (o relatório completo pode ser acessado no site das Nações Unidas (aqui), com enormes desafios na educação primária e em saneamento básico, não é nenhuma grande surpresa que a indústria de alimentos continue recebendo profissionais cujos principais desafios ainda estejam ligados a sua própria sobrevivência.

 

O perfil do colaborador médio da indústria de alimentos, em comparação com os profissionais de outras indústrias, aponta para um profissional menos especializado, orientado para atividades repetitivas e manuais, e que recebe uma paga (na forma de salário) inferior àquela destinada a profissionais de outros setores. Uma série de dados pode ser coletada no Portal de Indústria, em http://www.portaldaindustria.com.br/cni/.

A simples força das regras não será capaz de alterar este cenário, justamente porque nossos colaboradores têm outras preocupações que, a seu juízo, lhes parecem mais importantes. Um Manual de Boas Práticas de Fabricação raramente será suficiente para “tocar” o coração de quem tem a alma completamente tomada pelo anseio de ter atendidas suas necessidades básicas, também conforme já discutido aqui. Nossos manuais de “Boas Práticas” precisam carregar consigo um (ou alguns) capítulo(s) de Gestão e Liderança, afinal, desenvolver um bom manipulador de alimentos não decorre do que está escrito, mas sim do gestor que o apoia.

A partir do momento em que tenhamos compreendido quem são e o que querem os colaboradores da indústria (o que se aplica a qualquer elo da cadeia de produção do alimento), aí sim será possível avançar com práticas que tenham significado para eles, alinhadas com seus valores e suas crenças. Antes disso, qualquer iniciativa de propor um Programa de Cultura de Segurança de Alimentos será precipitada e resultará, talvez, na manutenção de uma certificação. Daquelas que quando o auditor vai embora, tudo volta ao “normal” no dia seguinte. Cuidem-se: este “normal” é a verdadeira Cultura da organização. Não a que está escrita no Programa.

Um abraço a todos e até a próxima!

4 min leituraMuito vem sendo discutido sobre os estímulos a uma Cultura positiva de Segurança de Alimentos, sobretudo com os impulsos recentes trazidos tanto por requisitos normativos que começam a surgir (tendo […]

Cristian Roque<span class="bp-verified-badge"></span> Cristian Roque
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Ferramenta SIPOC no mapeamento de processos da indústria de alimentos

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A SIPOC é uma ferramenta muito utilizada pelas indústrias de alimentos para análise de processos dentro de um projeto. É considerado um excelente instrumento de trabalho na otimização e entendimento dos processos na organização que está sendo analisada. Ferramenta didática, lúdica, colaborativa, ágil e muito visual. Permite um entendimento fácil e rápido dos envolvidos durante um projeto de melhoria contínua.

Muito utilizada por profissionais da indústria de alimentos, a ferramenta promove uma visão mais ampla do processo e ajuda a identificar pontos de atenção que possam ser melhor avaliados. Nas organizações que implementam projetos de melhoria contínua, a SIPOC é vista como um instrumento fundamental para a coleta dos primeiros dados.

A ferramenta SIPOC surgiu por volta dos anos 80 e continua sendo muito utilizada como ferramenta de auxílio para Gestão por Processos (Business Process Management), Gestão da Qualidade e implementação de Lean Manufacturing.

A ferramenta SIPOC é uma sigla em inglês, dividida em cinco áreas distintas que abordam:

  • S –  Supplier (Fornecedor)
  • I –   Input (Entrada)
  • P – Process (Processo)
  • O – Output (Saída)
  • C – Customer (Cliente)

O SIPOC é uma ferramenta que ajuda a identificar os elementos relevantes de um processo e consequentemente apontar oportunidades de melhoria. O diagrama SIPOC auxilia a ter uma visão do processo sem precisar fazer um desenho muito detalhado e demorado. Ferramenta eficaz para identificar rapidamente quais são as interconexões do processo e com quais outros processos este se comunica.

  • Quem fornece as entradas do processo?
  • Quais são essas entradas?
  • Quais são as principais atividades que esse processo executa?
  • O que este processo entrega, produz?
  • Quem recebe estas entregas? Quais são seus clientes?

O diagrama SIPOC é muito indicado quando iniciativas para uma gestão por processos estão sendo iniciadas ou quando torna-se necessário ter uma visão ampla do processo. A ferramenta constitui-se de uma visão estratégica do topo: uma visão que necessariamente não entrará nos detalhes das atividades e tarefas, mas auxiliará no entendimento dos envolvidos antes mesmo de iniciar um mapeamento completo e detalhado.

O objetivo central da ferramenta é identificar, mediante uma visão macro, quais são as entradas, as saídas, os fornecedores e clientes de um determinado processo. Com certeza esta será sua primeira fotografia e visão organizada do processo e seguramente será a base para futuros avanços.

Criamos um diagrama SIPOC para entender o que o processo faz em uma visão mais macro bem como para qual finalidade o processo serve. Diariamente, um número alto de atividades não são percebidas pelo nosso cliente (interno e externo) que atrapalham o bom andamento dos nossos processos.

O diagrama ajudará você a aumentar o seu conhecimento sobre suas necessidades, identificar oportunidades de melhoria e eliminar tarefas desnecessárias. A SIPOC permite que você enxergue onde seus esforços estão localizados. Analisa o processo de maneira ampla. Facilita o mapeamento de processos, identificando fornecedores, entradas, saídas e clientes. Identifica os elementos relevantes. Não há como gerenciar um trabalho, um processo cujas atividades você não conhece.

A SIPOC poderá ser utilizada para descrever estruturas de áreas e operações. A família das normas ISO (9001, 14001, 22000 e outras) requer que você tenha conhecimento sobre a estrutura dos processos, as entradas, as saídas e a sequência dos processos. É comum o uso da ferramenta SIPOC ou do Diagrama de Tartaruga para documentar essas informações. Porém há uma pequena diferença entre o SIPOC e o Diagrama de Tartaruga. O Diagrama de Tartaruga deverá possuir mais informações: indicadores do processo, processos de apoio, procedimentos e métodos, os recursos, etc. Enquanto o SIPOC mostrará apenas fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes. Entretanto, no SIPOC você poderá listar as tarefas de forma sequencial; no diagrama de tartaruga essa sequência lógica não é percebida.

Quando devo criar e desenhar um diagrama SIPOC?

  1. Quando desejo melhorar o processo
  2. Ajudar novos colaboradores a entender e compreender o que acontece na prática
  3. Entender de forma macro (sem detalhes) o que o seu processo faz, produz e realiza
  4. Compreender rapidamente o que o processo faz
  5. Analisar o que o processo recebe e o que ele entrega
  6. Analisar quem são os fornecedores do processo
  7. Entender se o que o processo produz está alinhado com a missão/propósito e o escopo que ele se propõe entregar, tem e se destina
  8. Saber o que dá início, o que faz o processo começar
  9. Entender para quem o processo trabalha, serve
  10. Analisar a relação Qualidade das Entradas x Qualidade das Saídas

A ferramenta SIPOC é muito simples! Papel, post its, fitas, canetas e pinceis! Junte o time e comece! Para fazer o diagrama você não precisa de muito. Pegue folhas de flipchat, desenhe 5 colunas nas paredes ou em quadro branco da sua sala de reuniões e insira as 5 letras: S – I – P –  O – C.

Nesse diagrama, os cinco itens devem ser preenchidos de acordo com o processo que deseja analisar. Com o diagrama criado, é possível entender melhor todo o funcionamento de um processo, verificando o que pode ser melhorado para que se torne mais eficiente. A metodologia foi desenhada para que as indústrias possam conduzir uma análise simples e eficaz dos processos (internos ou externos). Cada coluna ou raia se refere a cada parte fundamental de um processo. Veja, a seguir, quais são elas:

S – Supplier (Fornecedores) – Coluna S

Na coluna S (Supplier), liste quais são os seus fornecedores do processo em estudo. Nessa coluna/raia poderão conter tanto fornecedores externos, quanto fornecedores internos. Os fornecedores são aqueles que fornecem os inputs (as entradas). Teoricamente, os fornecedores são todos os agentes do processo que trazem algo necessário para que ele se realize. Fornecedores poderão ser as pessoas ou outras fontes de materiais, informações e outros recursos que são consumidos ou transformados no processo.

I – Inputs (Entradas): Coluna I

Na coluna I (Input) liste o que faz o seu processo iniciar.  Liste as entradas que o seu processo têm. Entradas são materiais, informações e outros recursos que são consumidos ou transformados durante o processo. Nesta etapa são listadas as informações ou ações responsáveis para que o processo inicie. Cada vez que um “input” acontecer, o processo iniciará a sua atividade. As entradas são os insumos necessários para que o processo aconteça. Elas representam tudo o que será utilizado para obter as saídas esperadas.

P – Process (Processo): Coluna P

A coluna P (Process) é um grande passo. Nesta etapa deve-se especificar o que de fato esse processo realiza, o que ele transforma! O que ele produz? Qual o seu principal objetivo? O processo é a etapa que transforma as entradas nas saídas:  O COMO! Nessa etapa, deve seguir uma ordem correta e apresentar os passos a serem seguidos. O processo é o conjunto de ações e atividades que transforma as entradas e as encaminha para as saídas.

O – Outputs (Saídas):  Coluna O

A coluna O (Output) é a saída do seu processo. Realizada a tarefa ou a atividade, o que você irá entregar? Depois que já se sabe o que o processo produz, lista-se quais são as saídas, os resultados, as entregas. As saídas são os resultados obtidos no processo. Elas englobam tanto o que era esperado diante do objetivo proposto, quanto as sobras geradas. Em outras palavras, saídas são os produtos ou serviços que o processo produz e que o cliente consome.

C – Customer (Cliente): Coluna C

E por fim, a coluna C (Customer). C, de Cliente! Ou C de Customer! Para quem você realiza esse processo? Quem é o seu cliente?  Essa coluna é considerada de simples preenchimento. Coloque aqui quem é o cliente daquele processo e para quem você executou tal atividade. Para quem eu faço a entrega? Os clientes são as pessoas ou organizações que recebem os produtos almejados do processo ou então, a próxima etapa de um processo que recebe as saídas.

Atenção!  Comece agora mesmo a fazer o seu diagrama SIPOC!

No papel, preencha as colunas com as informações do seu processo. Você conseguirá enxergar onde seus esforços estão localizados, construindo uma base sólida para a melhoria de processos da sua empresa.

  • Quais são as entradas e os fornecedores desse processo?
  • Quais são seus objetivos e produtos finais (saídas e clientes)?

Pegue um pincel marca texto de cor verde e marque as atividades listadas nas colunas que ajudam a entregar resultados satisfatórios e que estejam completamente alinhadas com a missão do processo. Faça a mesma coisa com um pincel marca texto na cor vermelha para os processos que não estão alinhados com a missão, para as atividades que não ajudam a entregar resultados, para os gargalos, para as etapas que produzem problemas, bem como os pontos críticos do processo.

Ao final, avalie:

Quais das marcações aparecem em maior quantidade?

  • Se surgirem muitas marcações em cor verde, as atividades do seu processo são relevantes e elas estarão alinhadas com o que seu processo se propõe a produzir.
  • Se são as vermelhas, você necessitará analisar, repensar e implementar melhorias urgentemente. Essas marcações merecem um ponto de atenção e devem ser trabalhadas caso a caso para maior detalhamento dos pontos críticos levantados.

Após análise e verificação, sugere-se criar, a partir desses pontos de atenção, raias para maior detalhamento e estudos de causas e dos gargalos encontrados. Esse é o ponto principal do mapeamento. Explore!

Toda vez que vamos aplicamos uma ferramenta de melhoria, é interessante que possamos preparar um passo a passo. Rápido e Simples.

  1. Dar um nome ao processo: Lembre-se: para definir o nome de um processo use verbo no infinitivo mais complemento (Ex: elaborar um biscoito de morango);
  2. Determinar as saídas do processo: As saídas são os produtos (resultados) que o processo produz (Ex: um relatório, uma carta, um produto, um serviço);
  3. Determinar os clientes do processo: Quem são as pessoas ou outros processos que recebem as saídas do processo. Toda saída deverá possuir um cliente!
  4. Determinar as entradas do processo: É tudo que é necessário para iniciar o processo (Ex: matéria primas, informações, requisição do cliente);
  5. Determinar os fornecedores do processo:São as pessoas ou outros processos que fornecem as entradas. Toda entrada no processo deverá possuir um fornecedor.

A SIPOC é uma excelente ferramenta para ajudar a mapear e estruturar os processos de uma empresa. Para que isso aconteça e tenha melhores resultados, deve haver um grupo bem alinhado e coeso que conseguirá uma melhor visão dos processos e, assim, ter um melhor desempenho e melhor performance.

Para gerar um diagrama SIPOC é necessário uma excelente sessão de brainstorming. Durante a condução da sessão, os membros da equipe devem preencher todas as colunas do SIPOC. A prática inicia começando com a coluna central P: Processo. Liste todas as etapas do P e depois complete o restante. A coluna do Processo deve ser preenchida de forma macro. Ela deve ser listada por volta de não mais que cinco etapas e cada etapa consiste em uma ação e um assunto. Depois que a equipe alinha como o processo é documentado e conduzido, eles passarão a listar a coluna O com os dados de Saídas e Resultados e a coluna C com os Clientes do processo. Em seguida, devem ser trabalhadas as colunas do diagrama I e a coluna S, a fim de identificar a Entrada e os seus Fornecedores.

A SIPOC é uma ferramenta para diagnosticar um processo. Após sua elaboração, os profissionais envolvidos na condução conseguirão enxergar com mais clareza todas as informações que podem impactar cada processo. Isso permite definir os pontos que podem e poderão ser modificados para gerar melhores resultados, seja para torná-lo mais ágil ou para reduzir e eliminar os custos e desperdícios que gera atualmente.

Para auxiliar na priorização dos processos que necessitam de um maior detalhamento, faz-se necessário o uso de outras ferramentas para seleção de processos críticos. Sugiro para essa prática, a ferramenta GUT (Gravidade, Urgência e Tendência). Caso não queira utilizar a Matriz GUT (a matriz de seleção de processos críticos), bons indicativos para melhorar os processos poderão ser os feedbacks de clientes e os seus indicadores de desempenho.

Identifique os processos que serão documentados: Quais são os processos que a organização precisará realizar o mapeamento. Escolha o processo mais crítico para o seu negócio.

Faça um levantamento das informações: Depois de identificar o foco da análise, comece traçando o levantamento das informações. Cada uma das letras (S – I – P – O – C) representará uma coluna e guiará o responsável sobre o que deve ser investigado. Nesse momento, gestores, supervisores e os executores do processo serão suas principais fontes e o seu maior suporte no mapeamento. Esses envolvidos descreverão o funcionamento das etapas, farão a lista da relação de materiais e profissionais envolvidos desde a entrada até a saída do fluxo e dirão de quem e para quem o processo será feito. Diante das respostas levantadas, teremos todos os dados para preenchimento do Diagrama SIPOC.

Registre os dados coletados no diagrama: Depois das entrevistas, observações e de várias reuniões, é hora de colocar todos os dados obtidos em ordem. Anote os dados no diagrama à medida que eles forem levantados.

Analise os resultados e planeje os próximos passos: Com o diagrama devidamente preenchido, é hora de analisar! Tenha um olhar atento e crítico para encontrar os pontos que mereçam a atenção do time e valham a pena uma investigação mais detalhada. Independentemente das conclusões tiradas, esse será apenas o começo da jornada de conhecimento. Escute o time e aproveite o conhecimento tácito da organização. Essa equipe conseguirá identificar os gargalos dos processos e provavelmente indicar as soluções mais assertivas para cada tipo de cenário encontrado.

O SIPOC é apenas mais uma forma para pensar e propor novos caminhos que tragam resultados melhores. É mais uma opção para ajudar a colocar no papel tudo o que se sabe sobre o processo. E, assim, perceber o que está dando certo e o que está dando errado.

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João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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Gestão da qualidade de alimentos na pandemia

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Manter a qualidade não é mais um diferencial da empresa do setor de alimentos e sim uma obrigação e isso já faz tempo. Com a pandemia, além da obrigação, a expectativa e o cuidado exigido pelo consumidor se intensificaram. Em post anterior falamos sobre a importância da gestão da qualidade. Neste post comentaremos os 7 princípios da gestão da qualidade.  Mostraremos como eles podem auxiliar não só agora, na pandemia, mas também todos os dias, gerando segurança e valor para os clientes.

Para isso, reuni posts que foram publicados aqui no blog que comentam indiretamente cada princípio. O intuito é auxiliar sua empresa e assim, dar coragem, possibilitar enxergar oportunidades e dar motivação para você e sua equipe.

Trabalhar visando uma boa gestão da segurança dos alimentos indica cuidado e empatia não só com os consumidores, mas também com os colaboradores.

  1. Foco no cliente: atender e superar as necessidades dos clientes!

“Devemos entender que o consumidor atual mudou, está mais exigente, conhecendo e entendendo seus direitos e as vantagens de exercê-los, tudo isso devido à própria evolução que a área alimentícia tem passado nos últimos anos, com novas legislações em rotulagens, alergênicos, recolhimento, etc.” Leia mais.

  1. Liderança: missão conduzida por uma liderança forte! 

“O líder provoca admiração, conquista pessoas e com respeito coloca a sua autoridade nas relações humanas. “Liderança não é cargo, mas uma condição, um comportamento humano” (Cortella).” Leia mais.

  1. Engajamento das pessoas: equipes competentes, dedicadas e qualificadas

“Definimos a equipe e fizemos os treinamentos de formação. E agora? Terminou? Não… esta, na verdade, é a parte mais delicada do processo. É aqui que começa o desenvolvimento da equipe, o aprimoramento dos conhecimentos adquiridos e também é preciso verificar se todo o conteúdo fornecido nos treinamentos foi absorvido e está sendo adequadamente aplicado no dia a dia.” Leia mais.

“O modelo GROW é um método simples focado em ações e resultados. Com o modelo proposto, é possível aumentar não apenas o desempenho, mas também o aprendizado e o prazer. Os colaboradores se tornam mais conscientes, mais responsáveis e ganham um poderoso senso de propósito em seu trabalho!! Leia mais.

  1. Abordagem de processo: garantir que o time entenda que processos, equipes e pessoas estão ligadas e entendam as atividades da empresa, assegurando a eficiência. 

“Quer melhorar as pessoas? Invista nos processos… Pelas diversas andanças pelo Brasil fico me perguntando o quanto as empresas estão investindo na melhoria dos processos, pois tenho visto muitas oportunidades de melhorias sem que investimentos estejam previstos pela alta direção, ou até mesmo pelos gestores que tenham autoridade para pelo menos mudar leiaute da organização.” Leia mais.

“Com total segurança então, podemos dizer que o PDCA serve para tudo, portanto, é claro que servirá também como uma base lógica para estruturação e implantação de SGSA – Sistema de Gestão em Segurança dos Alimentos, independentemente da Norma de gestão que uma organização venha a optar, pois em todas o PDCA se fará presente.” Leia mais.

  1. Melhoria: foco em melhoria, entender que este é um processo constante. 

“A equipe precisa entender o que é um problema, saber convocar um time de melhoria e montar um plano de ação robusto. É necessário criar a prática da execução. Controlar a execução, padronizar e verificar o cumprimento de padrões, conduzir reuniões de follow up para as metas e a solução de problemas.” Leia mais.

“Mapeie a direção em busca dos melhores resultados e encontre a melhor estratégia.  Depois de desenvolvê-la, veja como colocar sua estratégia em ação, como priorizar positivamente e como gerenciar fornecedores e parceiros de forma eficaz.” Leia mais.

  1. Decisão baseada em evidências: realizar análise de dados antes de tomar decisões.

“Blockchain é um exemplo de uma tecnologia de contabilidade distribuída (DLT), que visa a descentralização como medida de segurança. São bases de registros e dados distribuídos e compartilhados que têm a função de criar um índice global para todas as transações que ocorrem em um determinado mercado.” Leia mais.

“Teremos coletas de dados em processos ocorrendo em tempo integral de uma forma muito dinâmica, com decisões sendo tomadas pelos próprios equipamentos.” Leia mais.

  1. Gestão de relacionamento: os relacionamentos, seja com fornecedores, equipe ou clientes, devem ser administrados para obter sucesso na empresa.

Relacionamento com fornecedores: “Este tipo de parceria permite um maior entendimento e benefícios mútuos para ambas as partes. Ela cultiva compromissos mais fortes e incentiva um maior interesse no sucesso do material e dos produtos acabados. Este tipo de relacionamento é o seu objetivo final.”  Leia mais

Relacionamento interno: “Você deve sair do seu espaço e ir aonde as pessoas estão fazendo seus trabalhos. A principal finalidade do MBWA é descobrir os pensamentos e as opiniões das pessoas. Disseminar o conhecimento na organização, incentivar compreensão das melhores práticas e compartilhá-las com os colaboradores requer uma gestão transparente e participativa.” Leia mais.

Agora que você já conhece as diretrizes, vamos colocá-las em prática?

Os sete princípios estão descritos na ABNT NBR ISO 9001. Para conhecer mais, clique aqui.

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Vanessa de Avelar Vanessa de Avelar
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Manutenção e segurança dos alimentos: o grande desafio

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Em muitas fábricas em que andei atuando, pude observar que manutenção e segurança de alimentos sempre possuem alguns entraves que deixam qualquer time de qualidade assustado.

Levando em conta esses pontos críticos, listei alguns itens que podem ser importantes para uma gestão adequada quando tratamos de manutenção e segurança de alimentos.

O básico nós temos intensificado principalmente nestas épocas de crise, que são a correta lavagem das mãos e uso de máscaras e protetores de forma adequada, mas além destas recomendações, coloco aqui alguns dos principais itens que o time de manutenção deve seguir para contribuir com a Segurança dos Alimentos:

  • Comunicação entre as áreas

Comunicação é primordial! No momento de uma manutenção, uma pessoa do time de qualidade (analista de linha) deve ser comunicada para apoiar o time de manutenção em relação aos riscos que a atividade pode gerar para os alimentos da linha. Essa primeira análise de riscos deve indicar quais locais devem ser protegidos a fim de evitar uma contaminação.

  • Limpeza após manutenção

Após a manutenção é dever do time realizar uma breve limpeza do local. Retirar possíveis contaminantes (materiais de manutenção, ferramentas, pedaços de materiais utilizados no reparo, parafusos, porcas e outros materiais que não pertençam à linha), limpar as áreas de contato com os alimentos com produtos adequados e comunicar o departamento da qualidade é o básico que deve ser feito. Nesta comunicação, o parecer final da qualidade deve dizer se será necessário um processo de sanitização após o reparo.

  • Reparos temporários

Algumas vezes não é possível realizar o reparo de forma adequada, mas o reparo temporário – ou como é mais conhecido, a “gambiarra” – deve ser feito(a) de forma consciente. Todo o local que possui contato com alimentos deve ter o uso de materiais de grau alimentício e deve ser identificado, seja nele mesmo ou em registro de manutenção. Essa identificação deve garantir que o reparo seja temporário e que logo seja substituído por um reparo definitivo e mais adequado.

  • Reconciliação de partes

Toda manutenção corretiva pode gerar uma substituição de uma peça quebrada e para que as peças danificadas não se tornem um risco para os alimentos, deve ser feita sempre a reconciliação de partes que é onde todos os elementos que compõem a peça devem ser juntados e remontados para garantir que nenhuma parte contaminou os produtos que estão passando na linha. Quando isto não é possível, a Qualidade (que deve estar junto) realiza uma retenção dos produtos que passaram na linha e os reprova para assegurar que a parte não encontrada não seguirá até o consumidor.

O resultado de uma ação mal sucedida deste tipo pode resultar em problemas como o apontado neste post. 

  • Lubrificação

A manutenção deve utilizar dentro das linhas produtivas somente os produtos adequados de grau alimentício. Estes produtos são avaliados por órgãos competentes que asseguram que os produtos podem ter contato acidental com alimentos sem causar danos ao consumidor. Lembro que apenas o fato de terem o grau alimentício não significa que podem entrar em contato a todo momento com o alimento. Um alimento que tiver contato com esse tipo de lubrificante é considerado adulterado.

Hoje a tecnologia em lubrificantes tem se mostrado responsável e com nível elevado frente à segurança de alimentos, como nos conta Cíntia Malagutti em https://foodsafetybrazil.org/futuro-industria-de-alimentos-e-os-lubrificantes/. 

  • Vazamentos

Os vazamentos devem ser sempre contidos para que não contaminem o produto, para isto todos os locais de possível contato com alimentos em diferentes níveis devem possuir cubas de contenção ou chapas defletoras.

  • Estoques de peças

As peças para equipamentos que processam alimentos devem ser limpas e higienizadas antes de serem guardadas no estoque. Também devem ficar bem embaladas e longe do piso.

  • Lesões e feridas

Muito comum com o time de manutenção é ocorrerem pequenas lesões e feridas durante as atividades. No momento em que ocorrer um incidente deste tipo, deve-se imediatamente procurar o departamento médico da empresa para que cuidar deste ferimento e também fazer as proteções adequadas para evitar contaminações do funcionário com o alimento e vice-versa.

  • Terceiros na fábrica

A manutenção tem por hábito receber muitos terceiros para avaliar peças, equipamentos ou problemas nas linhas. Eles também devem seguir todas as recomendações que são cobradas do time de manutenção, portanto é de responsabilidade do time visitado, orientar, oferecer as proteções adequadas e direcionar os trabalhos em função de evitar o risco com a segurança dos alimentos.

  • Boas Práticas de Manutenção

Por fim, estas são algumas boas práticas a serem realizadas pelo time de manutenção: a utilização de ferramentas limpas e organizadas, assim como os panos e outros itens para limpeza devem estar livres de resíduos indesejados, manter a limpeza de painéis e caixas não seladas nas áreas produtivas, observar a correta montagem de proteções e fazer inspeções regulares em locais onde as proteções dificultam o acesso, observar indícios de vazamentos e acúmulo de lubrificantes, retirar dos ambientes com alimentos os resíduos de manutenção e assegurar as devidas proteções das áreas de contato com os alimentos durante a execução dos trabalhos.

Renato Matsuoka é engenheiro eletricista pela FEI e possui MBA em Supply Chain e Logística pela FGV. 

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Boas práticas de fabricação,Higienização
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Como as certificações dos lubrificantes Food Grade garantem maior segurança para a indústria de alimentos

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A indústria alimentícia é um dos setores que mais cresce no mundo inteiro. Em nosso país, segundo um levantamento da ABIA – Associação Brasileira da Indústria de Alimentos -, o segmento de alimentos e bebidas cresceu 6,7% em 2019, comparado ao ano de 2018. Em termos de faturamento, 2019 atingiu R$ 699,9 bilhões, tendo registrado no ano anterior a marca de R$ 656 bilhões. O relatório ainda revela que a indústria de alimentos, atualmente, é responsável por 9,6% do PIB brasileiro. Com tamanha expressão, trata-se de um setor importante e que requer práticas adequadas de produção e manutenção, entre elas, as relacionadas à lubrificação de equipamentos que compõem as plantas industriais voltadas aos alimentos e bebidas.

Deve-se considerar que lubrificantes e alimentos estão intimamente relacionados à medida que estão presentes em um mesmo ambiente industrial e é necessário, portanto, compreender o papel destes fluidos, assim como a importância de suas aplicações, com segurança, neste tipo de indústria. Fábricas alimentícias utilizam diversas máquinas e equipamentos para produzir ou manusear os produtos, e os lubrificantes são utilizados exatamente na lubrificação desses maquinários ou em elementos de máquina para garantir o funcionamento adequado dos mesmos no processo de produção. A questão é que durante o processo produtivo existe a possibilidade de ocorrer contato incidental entre o lubrificante e o alimento, podendo ocasionar consequências graves à saúde do consumidor final.

Portanto, é imperativo que os chamados lubrificantes de grau alimentício (Food Grade) sejam certificados de acordo com as normas de higiene exigidas pelos órgãos reguladores, como a ANP – Agência Nacional de Petróleo, que determinou em dezembro de 2019 como mandatória para o mercado brasileiro a “Certificação ISO 21469”, a qual garante que o processo de produção esteja em conformidade com os requisitos de higiene e segurança da indústria de alimentos. Além desta certificação, existem ainda outros requerimentos que podem ser exigidos atualmente pelo setor de alimentos, como as certificações religiosas Kosher e Halal dos lubrificantes food grade. Estas certificações determinam que os produtos obedeçam às normas específicas das dietas judaica e muçulmana, respectivamente, exigindo igualmente rigorosos padrões de higiene e segurança na produção desses lubrificantes através de processos de gestão de qualidade mais robustos e rastreáveis.

Riscos à saúde x lubrificante food grade certificado

O fato de um lubrificante não possuir certificação ISO 21469 na planta para a produção de lubrificantes de grau alimentício (food grade) não significa necessariamente que o fabricante não siga as boas práticas de produção. A questão é que sem ela, a empresa não consegue garantir total rastreabilidade de seus processos e boas práticas para o seu usuário final, no caso, a indústria de alimentos. Se durante o processo de produção do lubrificante food grade houver algum tipo de contaminação, seja ela física ou química, o produto poderá incorporar contaminantes não desejáveis, consequentemente, poderá ocasionar impactos na cadeia de produção da indústria de alimentos e até mesmo ao consumidor final.

Tivemos um exemplo recente de contaminação química ocorrido em indústria de alimentos e bebidas. Foi em uma cervejaria, resultou na morte de seis pessoas e na intoxicação de outras 34 que ingeriram a bebida contaminada. Lamentavelmente, em um dado momento, a substância entrou em contato com a cerveja e as graves consequências disto serviram como uma amarga lição para a indústria.

O processo para a certificação de um lubrificante Food Grade

O maior desafio de uma empresa produtora de lubrificantes food grade que pretende conquistar a certificação NSF ISO 21469 é aprender a olhar o processo produtivo de maneira ampla e crítica. É preciso uma atenção especial com as instalações da planta, com a cadeia de fornecedores e com os funcionários – conscientizando-os sobre a importância da manutenção de boas práticas de fabricação e higiene –, evitando assim qualquer desvio que possa comprometer a segurança e qualidade dos lubrificantes. A adoção de procedimentos que assegurem as boas práticas de higiene e segurança e total rastreabilidade do processo podem exigir investimentos em melhorias estruturais e treinamentos regulares. Quando um fabricante obtém a certificação NSF ISO 21469, passa a atuar com os mesmos cuidados e exigências de higiene de uma indústria de alimentos, ou seja, faz-se necessário o mapeamento de riscos potenciais na planta e em toda a cadeia de suprimentos, bem como estabelecer um plano de ação para mitigar qualquer possibilidade de risco ao processo.

Vale lembrar que os lubrificantes food grade certificados ISO 21469 estão em conformidade com os requisitos exigidos pelas normas de certificação do sistema de gestão da qualidade utilizadas pelas indústrias de alimentos e podem garantir maior segurança ao sistema de gestão e controle de químicos na cadeia de produção. Não há dúvidas de que a legislação local também é um fator muito importante, à medida que estabelece novos e elevados patamares de qualidade e segurança para os lubrificantes comercializados no mercado local para a indústria de alimentos. Isso acaba alavancando mais rapidamente a adequação da cadeia de fornecedores deste setor, exigindo sistemas de gestão de qualidade mais robustos, confiáveis e totalmente rastreáveis.

Um bom exemplo é a própria ANP, que regulamenta a área de lubrificantes no Brasil, e que no segmento de lubrificantes food grade se propôs, em nível de legislação local, a determinar critérios de exigências alinhados com as necessidades e requerimentos dos usuários finais, a indústria de alimentos. Esta é sem dúvida uma contribuição bastante significativa para o mercado local e para o setor.

O impacto do coronavírus

Não podemos deixar de citar que, considerando a pandemia de Covid-19 que enfrentamos hoje, o que se verifica é que a indústria de alimentos passa por um enorme desafio de manter-se de pé como um serviço essencial à população. Enquanto muitos setores estão paralisados, a indústria alimentícia precisa continuar operando, com as devidas restrições para evitar o contágio entre os próprios funcionários, a fim de abastecer a sociedade, mantendo os níveis de produtividade, eficiência de suas linhas de produção e com níveis de segurança em um rigor ainda maior com relação aos aspectos de higiene em seus processos.

A indústria neste momento precisa também estar preparada para atender aumentos sazonais de demanda, devido ao maior consumo de alimentos das pessoas em casa durante a quarentena e também pelo fato de as compras terem se tornado mais concentradas, como medida de evitar visitas mais constantes ao supermercado e assim preservar-se do contato com outras pessoas. Nesse cenário, tudo o que puder agregar de forma positiva dentro dos processos produtivos das indústrias é bem-vindo. E, quando falamos em lubrificantes, é preciso ter em mente a importância dos fluidos de alto desempenho, capazes de garantir maior disponibilidade dos equipamentos pela extensão dos períodos de lubrificação reduzindo o tempo de parada dos equipamentos, das plantas para a realização da manutenção, especialmente em um período em que é necessário buscar alternativas para reduzir a exposição da mão de obra utilizada nas fábricas.

Neste momento, o ecossistema alimentício precisa atentar-se a sua cadeia de fornecedores. Os lubrificantes food grade de alto desempenho, respaldados pelo nível de certificação oferecido pelos seus fabricantes podem trazer maior segurança e contribuição significativa para o setor neste momento onde se busca garantir níveis de produção com altos requerimentos de higiene nos processos produtivos.

Lílian Miakawa é especialista de produtos Food Grade da FUCHS, maior fabricante independente de lubrificantes e produtos relacionados do mundo.

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Entendendo o blockchain na indústria de alimentos   

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As tecnologias emergentes prometem uma cadeia de suprimentos mais segura e transparente, mas podemos confiar verdadeiramente nessas novas inovações?

O que é blockchain?

Blockchain é um exemplo de uma tecnologia de contabilidade distribuída (DLT), que visa a descentralização como medida de segurança. São bases de registros e dados distribuídos e compartilhados que têm a função de criar um índice global para todas as transações que ocorrem em um determinado mercado.

Por que o blockchain é útil na indústria de alimentos?

O blockchain pode ser usado na indústria de alimentos para ajudar a gerenciar o sistema de alimentos, que é em si uma cadeia ou conjunto de cadeias vinculadas. Existem muitos blocos nessa cadeia, que vão desde os fornecedores da matéria-prima até os varejistas e pessoas que acabam vendendo os alimentos, mas tudo se resume à cadeia de suprimentos. Blockchain, como o nome pode sugerir, tem como objetivo ajudar a gerenciar uma cadeia de ações e transações consequentes. Embora não seja 100% à prova de adulteração, a tecnologia que o sustenta é extremamente segura e se presta ao sistema alimentar.

Como funciona o blockchain ?

Se todas as transações estão sendo compartilhadas com todos da cadeia, os blocos da cadeia tornam-se autorreguláveis e capazes de gerenciar sua própria cadeia. Portanto, se um nó for atacado e comprometido do ponto de vista de segurança, todos os outros nós ainda estarão lá. É muito mais resistente, e todos podem ver que a cadeia agora foi comprometida e, portanto, algo deu errado, permitindo que os órgãos relevantes ajam.

Se ocorresse adulteração, isso criaria um bloco diferente que você poderia notar visivelmente. Ele foi projetado para que todos os órgãos relevantes pudessem ver que A se tornará B em um ponto específico.

Blockchain é diferente de algo como bitcoin, que está usando tecnologia semelhante. O bitcoin está aberto a qualquer pessoa – qualquer pessoa no mundo pode decidir comprar alguns bitcoins e ver todos esses dados sobre o bitcoin. Por outro lado, embora esteja compartilhando visibilidade e seja transparente, o blockchain é transparente apenas para as pessoas que aderiram ao programa de blockchain. Então, quando você se junta, você efetivamente tem um contrato para dizer: “Estou entrando na cadeia, estou me tornando um membro do grupo”. É um pouco como ter uma cooperativa. Vou me tornar um membro do grupo e, portanto, vejo tudo o que posso ver dentro do grupo, mas não pode ser compartilhado com o público em geral, não é tão aberto e transparente, mas é aberto e transparente dentro do grupo controlado.

Qual é o futuro da tecnologia e da integridade alimentar?

A tecnologia blockchain está provando ser o programa ideal para impulsionar a indústria de alimentos.

Em caso de surtos, o programa pode rastrear alimentos de volta até o seu produtor em apenas 2,2 segundos. A cadeia global de suprimentos de alimentos precisa ser transparente e o blockchain é a tecnologia que pode tornar isso possível.

Fontes:

www.newfoodmagazine.com

https://builtin.com/

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Karin Souza<span class="bp-verified-badge"></span> Karin Souza
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10 Passos essenciais para o mapeamento de processos na indústria de alimentos

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O mapeamento de processos nas indústrias de alimentos é importante para padronizar, transformar e melhorar processos permitindo o aprofundamento do conhecimento, das mudanças, e identificando as oportunidades de melhorias nos processos da organização. As indústrias que se utilizam desta ferramenta tornam-se mais eficientes e competitivas, sendo em alguns casos um grande desafio devido ao seu tamanho, complexidade e características da estrutura organizacional.

Neste artigo, compartilharei os objetivos que a prática bem executada atingirá, as vantagens e os benefícios de realizar o correto mapeamento de processos em 10 passos para desencadear o mapeamento na sua organização.

Entende-se por Mapeamento de Processos a identificação da sequência lógica das atividades que compõem um processo e de outros elementos que interagem com o fluxo de trabalho. A sequência determina a forma em que os insumos recebidos de um fornecedor são tratados e transformados em produtos ou serviços que serão entregues aos clientes, alocando recursos destinados a promover a transformação com efetividade. Alguns autores costumam dizer que processo é o que acontece entre uma entrada (input) e uma saída (output). Sendo assim, temos a transformação do produto.

A organização executa processos para atingir seu objetivo. O mapeamento vem para otimizar as atividades e alcançar mais eficiência.

Para que tenhamos uma boa condução do mapeamento, precisamos na prática:

  • Compreender os processos: entender na realidade como os processos funcionam.
  • Melhorar os processos: realizar reparos incrementais no processo.
  • Documentar os processos: produzir documentação estruturada e coesa sobre o processo. Esse momento é muito utilizado para capacitar e reciclar os colaboradores.
  • Padronizar os processos: garantir que um processo seja executado da melhor maneira possível e estabelecer padrões.
  • Transformar os processos: promover mudanças profundas em processos, remodelando-os.

Durante a condução, algumas perguntas devem ser levantadas:

  • Qual o objetivo do processo?
  • Quais os limites do processo?
  • Quais as entradas (inputs) do processo?
  • Quais as atividades do processo?
  • Quais as saídas (outputs) do processo?
  • Quem é o responsável pelo processo?
  • Quem participa do processo?
  • Quais os outros envolvidos (stakeholders) do processo?
  • Quais os recursos financeiros, humanos e materiais utilizados no processo?
  • Quais os resultados esperados do processo?
  • Quais as principais dificuldades com o processo?
  • Quais os riscos associados ao processo?
  • Quem são os principais clientes desse processo?

Muitas organizações desconhecem o nível de profundidade e o nível de detalhes que devem capturar e mapear em seus processos. Essas respostas dependem dos objetivos reais do mapeamento. Eles podem ser:

  1. Descritivo: buscar somente o alinhamento e o entendimento do processo entre os envolvidos, trazendo uma visão simples do processo.
  2. Analítico: destacar criticamente todos os eventos, passos, etapas e os tratamentos de exceção, fornecendo uma visão mais técnica e específica do processo.
  3. Executável: detalhar todos os serviços que serão trabalhados, implementados ou automatizados, trazendo uma visão mais focada nos dados coletados e mapeados.

Mapear um processo etapa por etapa é realizar uma verdadeira fotografia. Uma fotografia do estado atual e real do processo para que se possa primeiramente entendê-lo por completo e possibilitar a sua compreensão. Esse passo inicial é necessário para se pensar em uma maneira de melhorá-lo, entender como o processo funciona e verificar se ele cumpre os seus objetivos. Não há como mapear processos passo a passo sem seguir uma ordem lógica de etapas.

Hoje os clientes querem qualidade, rapidez e preço baixo para suprir determinada dor ou desejo. Para manter-se competitiva, uma organização deve buscar continuamente esses critérios e não mais escolher apenas um como estratégia de mercado.

Vantagens e benefícios do mapeamento de processos

Com o mapeamento dos processos a empresa irá conhecer, analisar, melhorar e definir a sequência ideal de atividades que devem ser realizadas para que possa manter uma boa produtividade e um forte padrão de qualidade na entrega de seus produtos e serviços.

Além de identificar soluções para eliminar ou mitigar os principais erros e gargalos que acontecem durante a execução de um processo, deve-se avaliar também se determinada atividade agrega ou não valor para o cliente, sendo ele externo ou interno.

O mapeamento de processos deve ser utilizado em diversos casos: alavancar projetos de melhoria e transformação de processos, possibilitar a identificação dos gargalos, delimitar funções e papéis, prever recursos, estimar custos, mensurar o desempenho do processo, reduzir custos e riscos, simplificar as operações, manter processos consistentes, garantir e proteger a marca.

Identificar gargalos – Um gargalo é uma restrição de capacidade que cria uma fila. Refere-se a algum ponto do processo que não está fluindo bem e, consequentemente, atrapalhando o andamento do restante do trabalho, das operações. Com o mapeamento de processos, ocorre a identificação de onde acontecem esses gargalos e, em seguida, é possível remodelar o processo para que ele atinja um nível de alta performance. Esse conceito é conforme o Business Process Management Common Book of Knowledge – BPM CBOK – um guia para gerenciamento de processos de negócio que reúne o conhecimento fundamental dos profissionais que atuam em iniciativas de Gestão por Processos.

Determinar funções e papéis – O mapeamento de processos, além de estruturar as etapas e atividades que precisam ser executadas, também traz e delimita uma relação das pessoas que fazem parte do processo, seja como responsável ou participante. Desse modo, as delimitações de funções e papéis dentro do processo ficarão mais claras, trazendo transparência e consistência ao processo. Essa determinação é fundamental para que todos entendam como o seu trabalho poderá impactar fortemente no trabalho das demais pessoas.

Prever recursos – Com um melhor detalhamento do processo torna-se mais simples controlar os recursos humanos, financeiros e materiais necessários para que o processo consiga cumprir e atingir o seu objetivo. Portanto, é uma forma de garantirmos que não haja a falta insumos dentro da cadeia produtiva do processo. Os recursos poderão ser softwares, equipamentos, técnicos e os profissionais para atuarem nas operações mapeadas.

Estimar custos – Está claro que todo processo gera um custo. O mapeamento de processos traz maior visibilidade para as entradas e saídas do processo. Garante que não haja um desequilíbrio no custo-benefício. Sabe-se que existem processos com custo muito elevado que não compensam ser executados. Fica à organização avaliar e verificar quanto será gasto com a execução do processo estudado e, caso a conta não feche com o equilíbrio necessário, trabalhar em melhorias para otimizá-lo.

Mensurar o desempenho do processo – O mapeamento de processos permite medir como está a padronização do processo e das atividades realizadas. Se tivermos várias execuções diferentes, com cada um executando o processo do seu jeito, os indicadores sofrerão tamanhas distorções que não refletirão a realidade. Portanto, comparações com meses e períodos anteriores seriam completamente equivocadas.

Padronizar o trabalho – Padronizar é implantar as normas técnicas para maximizar a compatibilidade, reprodutibilidade, a segurança, qualidade, eficiência e excelência das atividades do processo. Um processo atingirá o alto padrão quando todas as pessoas possuírem amplo conhecimento do que deve ser feito e como deve ser feito e, óbvio, colocar todo o aprendizado em prática. Quando não temos processos mapeados e equipe sem treinamento, raramente a empresa conseguirá fazer a padronização do processos sair do papel para se tornar algo concreto. Padronizar é altamente interessante ao negócio. Todos devem seguir um padrão na hora de realizar as tarefas, facilitando a continuidade das atividades e evitando inconsistência em seu resultado.

Garantir maior controle – O mapeamento de processos proporciona visibilidade e padronização e isso reflete no aumento do controle sobre o processo e maior garantia da qualidade nas auditorias realizadas. O melhor controle dessas atividades dará aos gestores uma maior previsibilidade dos resultados, tornando o acompanhamento mais simples, evitado surpresas indesejáveis.

Otimizar processos – Essa é a maior vantagem e benefício que o mapeamento de processos pode proporcionar. A otimização pode ser percebida em diversos pontos: a redução dos custos de produção, a melhora na gestão dos processos, a redução de falhas e inconsistências que prejudicam o desempenho das atividades, dentre outras demais.

Mapeamento de processos em 10 passos na prática

Passo 1:  Definir quais processos serão mapeados

O primeiro passo para mapear processos é definir quais os processos que precisam ser mapeados. Não mapeie todos os processos de uma só vez, essa prática demandará tempo, recursos e energia. Foque os processos que realmente importam e vão trazer resultados mais rapidamente ou processos que já apresentam sinais de urgência! Na hora de escolher entre um processo ou outro vale a pena fazer alguns levantamentos e questionamentos:

  • Por que é preciso mapear esse processo?
  • Qual a criticidade desse processo?
  • Quais os riscos envolvidos nesse processo?
  • Esse processo precisa atender a normas e regulações? Se sim, quais?
  • Qual o objetivo do mapeamento desse processo? (documentação, melhoria, padronização, transformação, outros.)
  • Qual o nível de detalhamento mais adequado para esse processo? (Lembre-se: quanto maior a complexidade e o risco do processo, maior deverá ser o nível de detalhamento)
  • Qual o objetivo real desse mapeamento? (descritivo, analítico ou executável)

Para essa decisão, também é possível contar com algumas ferramentas que irão auxiliar na priorização de processos, como a Matriz GUT. Essa matriz utiliza os critérios de gravidade, urgência e tendência para classificar os processos por ordem de importância.

Passo 2:  Determinar os responsáveis pelo processo

Determine quem tem o maior efeito sobre a mudança dentro do processo. Quem é o responsável por fazer o processo acontecer. Quem são os stakeholders desse processo. Considere todos os impactos, do cliente interno e externo, o “motor e agitador” do negócio.

Para essa decisão, sugiro utilizar a Matriz RACI, a matriz de responsabilidades. Quem são os responsáveis, quem deve ser a pessoa a autorizar mudanças, quem deve ser comunicado, notificado e quem deve ser informado. Todas essas pessoas-chaves são importantes para a condução do mapeamento do processo definido.

Passo 3:  Identificar os objetivos e os riscos do processo

Estabeleça os objetivos do processo a ser mapeado. Qual é o objetivo principal? Crie uma afirmação clara e detalhada sobre o processo. Deixe o objetivo claro quando o mapeamento do processo começar a ser traçado para comparar ao objetivo a ser alcançado. Em paralelo, determine os riscos que se aplicam ao processo. Um mapeamento dos processos deve identificar os obstáculos que possam impedir que o processo aconteça, assim como a forma de superar erros ou evitá-los durante a prática da condução.

Passo 4 – Entrevistar os envolvidos no mapeamento do processo

Entreviste todos os participantes importantes e envolvidos no processo e obtenha uma compreensão clara do seu papel e responsabilidades no processo analisado.  O mapeamento do processo analisa cirurgicamente todo processo que ocorre dentro de uma organização. Esses participantes são essenciais para explicar como ocorre o processo! Escute, escute! Tome notas cuidadosas e aplique-as ao mapa do processo. Uma vez que ele está sendo desenvolvido, construído, todas as informações coletadas são importantes.

Passo 5: Montar um mapa de processo para o processo definido

Um mapa de processo é a representação gráfica: é o desenho da sequência de atividades que compõe um processo. Ele mostra informações de entrada (insumos), processamento (atividades) e saída do processo (produtos, serviços e resultados). Os elementos de entrada e saída não precisam ser necessariamente físicos, como matéria-prima ou produtos, por exemplo. Eles poderão ser também informações.

Não esqueça de construir o mapa de processo com o envolvimento das pessoas. A prática deve ser conduzida por construção colaborativa. Lembre-se: quem mais conhece as particularidades de um processo é aquele que vivencia o processo industrial diariamente. O time de operação deve ter lugar reservado e especial durante toda a condução e construção do mapa. É importante que você envolva o máximo de colaboradores possível na construção do mapeamento colaborativo proporcionando a troca de experiência entre as pessoas.

O compartilhamento ajuda a desenvolver um sentimento de pertencimento e de empatia entre os colaboradores, que passarão a compreender melhor o seu papel dentro da organização, além de entender como o desenvolvimento do seu trabalho e suas responsabilidades é importante e impacta as operações e o resultado do processo.  Essa é a melhor maneira de condução e construção do mapa. Se feito dessa forma, o seu mapeamento será mais assertivo e mais próximo da realidade.

Pensar coletivamente sobre os processos possibilitará a identificação de ganhos rápidos (quick-wins). Ações simples, mas que geram ganhos rápidos para a organização fazem toda a diferença no cotidiano dos colaboradores e no desempenho do processo.

Para conseguir fazer essa construção colaborativa, use as práticas de condução do Design Thinking no processo criativo para gerar ideias e encontrar soluções criativas e inovadoras para os problemas.

Existem diversas ferramentas e métodos que podem ser utilizados para mapear e avaliar os processos de uma organização. Entre elas, temos  Fluxograma e  SIPOC.

Fluxograma

O Fluxograma é a representação gráfica de um processo através de símbolos que demonstram a sequência de atividades. Demonstram como elas devem ser realizadas e identificam os atores envolvidos e os recursos necessários para o processo atingir seu objetivo final. O Fluxograma, também conhecido como diagrama de fluxo, é a mostra visual de um passo-a-passo de ações que envolvem um determinado processo. Ou seja, um fluxograma consiste em representar graficamente situações, fatos, movimentos e relações de todo tipo a partir de símbolos.

SIPOC

Muito utilizada em metodologias Seis Sigma, o SIPOC é uma ferramenta muito usada para mapear processos. Com ela, é possível esclarecer melhor as etapas do processo, definindo e formalizando diversos fatores que impactam diretamente a execução do trabalho. O SIPOC é uma ferramenta que ajuda a identificar os elementos relevantes de um processo e com isso é possível ganhar um maior conhecimento sobre determinada atividade e identificar oportunidades de melhoria. A ferramenta SIPOC consiste numa sigla em inglês de alguns elementos que compõem um processo. São eles: Suppliers (Fornecedores), Inputs (Entradas), Process (Processo), Outputs (Saídas) e Customer (Clientes). De maneira simples e eficiente é possível obter maior conhecimento do fluxo das atividades que acontecem na empresa através de uma visão macro do processo e assim identificar oportunidades de melhorias.

Envolvimento da equipe

O envolvimento dos colaboradores que executam as atividades é o ponto mais importante e influente no resultado de um trabalho de mapeamento e melhoria de processos,  pois além de reproduzir a realidade operacional de cada processo, faz com que os colaboradores se sintam mais participativos e responsáveis pelo projeto de melhoria da organização, tornando-os mais engajados, comprometidos e empoderados nas suas tarefas diárias.

Há várias outras técnicas disponíveis para conduzir um Mapeamento de Processos, entre elas: Entrevistas, Questionários, Reuniões, Oficinas, Workshops, Observação, Análise documental, Coleta de evidências, Diagrama de Tartaruga e Tabela Descritiva.

Passo 6:  Verificar e validar o mapeamento do processo

Finalizada a construção do mapa de processo, não esqueça de verificar se todos os elementos estão corretos e fazem sentido dentro do contexto da organização. Valide o mapeamento com os colaboradores, com o dono do processo e o gestor da área. Validar significa legitimar e autenticar o novo processo. É assegurar que todos os envolvidos genuinamente compreenderam o processo e acreditam nele.

Passo 7:  Modelar o processo

Avalie o funcionamento e a eficácia do processo que existe atualmente. Estude as possíveis melhorias e otimizações que podem ser feitas no processo. Faça questionamentos de como melhorar o processo para que ele faça sentido e atenda às necessidades da organização, gerando valor aos clientes. Nesse momento, devem ser realizadas pesquisas, enquetes e questionários internos para entender a opinião mais abrangente de todos profissionais na organização. Essa ação é considerada positiva visto que são envolvidos os profissionais além dos responsáveis pela participação ativa do mapeamento. Isso normalmente traz insights interessantes para melhorias nos processos.

Depois de modelar o processo será necessário fazer um novo mapa de processo com o fluxo de trabalho remodelado com os pontos de melhorias e os insights levantados. Este deve ser novamente validado com o responsável e as demais pessoas envolvidas no processo.

Passo 8: Identificar as Melhorias que o processo necessita

Identifique o que está funcionando e o que não está funcionando no processo. Inconformidades, atrasos e gargalos, assim como atividades críticas devem ser apontadas e as atividades que agregam mais valor devem ser identificadas. Atenção às atividades e etapas importantes que assegurem a qualidade, produtividade, rendimentos e baixo custo além de garantir ao cliente que ele tenha a melhor experiência possível.

Passo 9: Escolher as melhorias a serem aplicadas ao processo

Ferramentas de melhoria de processos como PDCA, 5W2H, Diagrama de Ishikawa e a Matriz GUT devem ser aplicadas nas soluções encontradas que sejam trabalhadas nas causas dos problemas encontrados. Depois de acertadas quais as melhorias a serem aplicadas, elas devem ser revisadas, verificadas suas prioridades, forças e impactos. E, mais adiante, ao serem aplicadas, faz-se necessário acompanhar sua implementação para se certificar do êxito do trabalho traçado, realizado.

Passo 10:  Monitorar o andamento do processo

O acompanhamento dos resultados pode ser considerado como a última etapa do mapeamento de processos. Mas é apenas o início de todo um trabalho voltado para a eficiência e a produtividade da organização. O monitoramento deve ser cíclico e contínuo. É preciso que você fique atento aos indicadores de performance que mostram como está a saúde do seu processo, independentemente se você apenas mapeou os processos com o objetivo de documentá-los, padronizá-los ou provocar transformações ou melhorias.

Mantenha todos os indicadores sob controle e não deixe de fazer os ajustes que julgar necessário, respeite o tempo de maturação das alterações para sempre tomar decisões baseadas nas amostragens adequadas de dados para cada ocasião. Utilize um sistema de indicadores-chaves de performance (KPIs) indicado para medir os resultados dos processos. Essa é uma boa prática para identificar erros e acertos no processo.

Mapear e documentar processos é algo muito importante. É a oportunidade que temos de repensar como a organização trabalha e iniciar uma série de ações que irão promover excelência na gestão. Somente documentar não basta. É preciso ir adiante e garantir que tudo o que foi planejado seja realmente executado com disciplina e comprometimento por todos. Mantenha-se competitivo e melhore sempre seu desempenho. Não pare de inovar nos processos! Sempre haverá uma maneira melhor e mais eficiente de atingir seus objetivos. Continue acompanhando o nosso site e aprenda sempre com os nossos artigos e boas práticas como obter os melhores resultados para o seu negócio e sua organização.

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João Paulo Ferreira<span class="bp-verified-badge"></span> João Paulo Ferreira
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O coaching como ferramenta para a Cultura de Segurança de Alimentos

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Crenças são elementos subjetivos do conhecimento. Uma crença se estabelece na forma como filtramos a realidade. Isto ocorre de maneira inconsciente, ou seja, não temos percepção ou consciência de nossas crenças no dia-a-dia. A influência das crenças no comportamento é reconhecidamente ampla, incluindo a forma como agimos no ambiente organizacional. Crenças limitantes podem reduzir nossas oportunidades de obter resultados plenos.

Como sabemos, recebemos influências de tudo aquilo que nos cerca. O ambiente organizacional, onde passamos boa parte do nosso tempo, é grande influenciador. Cada um de nós, por sua vez, possui uma estrutura psicológica capaz de filtrar a realidade de diferentes formas. Ou seja, o que afeta a uns de uma forma, pode afetar a outros de maneira diferente. Portanto, o modo como reagimos a estas influências também pode variar.

Se o conjunto de influências for percebido de forma negativa pela maioria das pessoas na organização, uma série de crenças limitantes pode surgir e, a partir daí, tomadas como verdade, nortear os rumos de sua cultura. Estão mapeadas diversas crenças limitantes na indústria de alimentos, entre as quais algumas bastante comuns:

– “Não tenho os recursos que eu preciso para trabalhar”;

– “Aqui só resolvemos as coisas quando o chefe cobra”;

– “Fazemos tudo sempre em cima da hora”;

– “As coisas aqui só funcionam na época da auditoria”;

– “Esse tipo de problema nunca vai acontecer aqui”;

– “Nunca tivemos um problema deste tipo, por que agora tenho que fazer diferente?”;

– “Aqui, o pessoal da qualidade se acha no direito de mandar, como se fosse chefe”;

– “A preocupação com a qualidade aqui está só no discurso”.

Felizmente, existem saídas para reverter este quadro. A primeira atitude é o alinhamento do discurso. Mensagens positivas devem substituir comunicações agressivas, sejam elas formais ou informais. O tom negativo, de proibições, deve ser substituído por orientações claras e educativas. Líderes e liderados devem estar mais próximos. Líderes devem ser exemplo, sempre.

Em um segundo momento, há diversas ferramentas desenvolvidas nos processos de coaching que podem trabalhar na ressignificação de crenças. A substituição de crenças limitantes por crenças fortalecedoras certamente acelera o processo de transformação. Tudo aquilo que é positivo deve ganhar visibilidade e ser incentivado. A PNL (Programação Neuro Linguística), por exemplo, permite compreender melhor nosso funcionamento interno e identificar nossos modelos mentais, para que possamos questioná-los, refletir sobre eles e, se for preciso, ressignificá-los.

Quaisquer que sejam as técnicas escolhidas, porém, é válido lembrar que estas somente devem ser aplicadas com o auxílio de um profissional capacitado. Sem a formação adequada, ninguém deveria se autointitular coach ou especialista nisso ou naquilo. Como sempre digo, trabalhar cultura nas organizações vai além de usar o bom senso. Exige formação técnica e experiência com o tema. Um abraço e até a próxima!

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Cristian Roque<span class="bp-verified-badge"></span> Cristian Roque
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