Arquivos sistema de gestão - Food Safety Brazil

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Análises de causa-raiz e a Cultura de Qualidade

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É de conhecimento que um sistema saudável de gestão de segurança de alimentos deve ser baseado sempre em aplicações de metodologias para planejar, executar, verificar e agir – PDCA. Inclusive, o blog tem um post exclusivo sobre o PDCA como base para estruturar um SGSA (veja aqui).

As ferramentas de Qualidade apoiam a gestão de riscos e problemas (veja aqui), sendo algumas destas metodologias mais conhecidas o Diagrama de Ishikawa, 5W2H ou o próprio PDCA que traz a gestão das atividades relacionadas com estas ferramentas.

Porém, as metodologias vão muito além da implementação do sistema. Elas fazem parte do dia a dia das operações e são ferramentas poderosíssimas para o engajamento e mudança de cultura nas organizações.

É no chão de fábrica que as coisas acontecem, e os colaboradores do processo produtivo estão a todo tempo observando as áreas e esperando o momento certo para serem ouvidos. Neste sentido, as metodologias de análises de causa-raiz podem ser uma forma de envolvimento e participação destas equipes, além de reconhecimento pelas informações privilegiadas repassadas por eles.

Metodologia como forma de reconhecimento

Muitas vezes, a forma de reconhecimento e valorização de um profissional é demostrar o apreço pelas suas contribuições e comportamentos. Durante as análises de causa-raiz, um time multidisciplinar deve ser formado, e neste momento existe o espaço para tirá-lo da rotina e valorizá-lo. Ter o envolvimento da equipe operacional em temas de Qualidade e Segurança de Alimentos descentraliza a área, e cria um cenário de comprometimento e engajamento para os setores produtivos, além de motivar outras operações a também contribuírem para a melhoria contínua de Qualidade.

Para que o processo de análise de causa-raiz seja eficiente para a mudança cultural e para otimizar contribuições das diferentes equipes, é importante dar um feedback claro e direto com os reconhecimentos e os alinhamentos necessários, sempre de forma positiva para gerar engajamento e envolvimento.

Atuando assim, além de conseguir excelentes resultados na identificação de causas-raízes e envolvimento para realização dos planos de ações, você ainda garante a mudança cultural tão necessária no chão de fábrica. E aí, pronto para esta virada de chave?

Thiago Pontes é engenheiro de produção com mais de 10 anos de vivência nas áreas de Gestão de Qualidade, Segurança de Alimentos, Assuntos Regulatórios e Corporativo. Tem especialização em Segurança de Alimentos e Microbiologia. Desenvolveu sua carreira em empresas como Danone, Kellogg e Grupo Lactalis, tendo como estratégia de trabalho o desenvolvimento técnico de colaboradores através da Cultura positiva de Qualidade, empoderamento e conscientização, além da disseminação de conhecimento técnico nos diferentes níveis das organizações.

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Convidados

5 de junho de 20235 de junho de 2023

Ferramentas de gestão

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Casos de insucessos em auditorias de SGSA

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No VII Encontro de Profissionais da Garantia da Qualidade, no dia 29/05/18, aconteceu o I Fórum de Certificações em Alimentos. Durante o evento, a palestrante Nathalia Federico, ICL, abordou o tema “casos de insucessos em auditorias de SGSA”. A palestrante super-interagiu com a platéia com suas experiências, enfatizando que: “Auditoria é a oportunidade para que o sistema seja visto por um agente externo quanto à sua efetividade ou necessidade de melhorias”. Assim, as expectativas das partes interessadas são diferentes, por exemplo: a Qualidade objetiva:

– Funcionamento do sistema;

– Envolvimento dos departamentos;

– Aceitação das mudanças;

– Conscientização de RH para a mudança de cultura.

No entanto, há muitas variáveis nesse contexto, como:

– sistema informatizado não funcionando durante a auditoria e todos os documentos são eletrônicos;

– gestores não disponíveis durante a auditoria;

– lista de presença de treinamentos é da Qualidade e não impacta em indicadores do RH;

– procedimento de limpeza não cumprido pela operação por nervosismo;

– sugestões de melhorias de processos desconhecidas por todos, menos pelo auditado-entrevistado;

– ações não cumpridas por “falta de tempo”, sendo anotada essa razão em registros;

– interferência do gestor da Qualidade durante a falha de expulsão de corpo de prova no detector de metais, fazendo ajustes na sensibilidade, e não a tomada de ação pela operação, com bloqueio do produto afetado;

– “caça” ao quadrinho com a Política de Segurança de Alimentos/Qualidade que foi retirado do local, próximo ao registro de ponto dos funcionários, por ter molhado;

– preenchimento de registros no ato da auditoria;

– uso de produtos domissanitários em processos produtivos;

– relatada a presença de “um único rato”, uma vez que nos demais dias havia muitos outros;

– impossibilidade de iniciar a auditoria no site devido à greve do condomínio, iniciando na padaria por possuírem documentos informatizados, acessados remotamente;

– questionamentos sobre detalhes específicos da produção de um produto, mas tratava-se de um cliente e concorrente ao mesmo tempo, com foco em outro produto do escopo;

Além, é claro, da “variável” auditor, ilustrando alguns cenários, tais como:

Desconhecimento da norma x processo;
Falta de bom senso do apontamento;
Especialistas muito especialistas, com desvios de focos;
Interferências externas.

Esta palestra nos deu várias “pérolas” de auditorias que entram para o blog como cases para a coluna “dedo podre”!

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Cíntia Malagutti

18 de junho de 201817 de junho de 2018

Dedo Podre

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Sistema de gestão da Segurança de Alimentos – Por onde começar? Final

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Uma dúvida comum aqui no Blog Food Safety Brazil é: por onde começar a implantar um Sistema de Gestão da Segurança de Alimentos? Para solucionar parte destas dúvidas, estamos apresentando uma sugestão de passo-a-passo para esta implantação. Em razão da extensão do assunto, dividimos o texto em 3 partes. A primeira pode ser acessada clicando aqui e a segunda aqui. Segue a última parte do post, com os passos finais. Boa leitura!

Passos 8 a 14:

8. Acompanhamento dos planos e atendimento aos prazos

É preciso que os planos de ação previstos nos passos 4 e 5 sejam monitorados periodicamente. Não há frequência pré-definida para esta atividade, dependendo principalmente dos prazos previstos e do cronograma do projeto. Em situações mais agressivas, onde o projeto possui cronograma curto, recomenda-se maior controle das atividades e prazos. Pode existir a necessidade de acompanhamento diário, semanal, mensal, por exemplo. Em projetos de 18 a 24 meses de implantação, normalmente é feito acompanhamento mensal.

Dica: A passagem de cada fase do projeto deve servir como marco intermediário no projeto. O sucesso da implantação de cada fase (PPR, APPCC, Gestão e Verificação do SGSA) deve ser monitorado e comemorado!

9. Capacitação dos colaboradores da empresa nos procedimentos elaborados

À medida que os procedimentos são revisados ou elaborados, todos os colaboradores impactados devem ser treinados. Recomendo que estes treinamentos ocorram a cada finalização de procedimento para que a implementação seja feita de forma mais natural, evitando grande volume de alterações em um único momento. Recomendo também a leitura deste post sobre treinamento.

10. Implementação das mudanças e novos procedimentos

Toda mudança deve ser acompanhada. É natural que os colaboradores apresentem dificuldade nos momentos iniciais. Mudar hábitos e procedimentos antigos requer paciência, supervisão e apoio! Recomendo que sejam realizadas atividades planejadas de verificação com o objetivo de reforçar as conquistas e educar para as mudanças. Gestores e colaboradores de todos os processos podem participar desta atividade após receberem treinamento específico. Sobre gerenciamento de mudanças, sugiro a leitura deste post.

11. Realização de auditoria interna

O próximo passo é a condução de uma auditoria interna, onde todos os requisitos do sistema de gestão devem ser verificados por profissional (pode ser interno ou externo) competente. Os requisitos de competência do(s) auditor(es) envolvido(s) devem ser documentados e atendidos. Para ajudar neste ponto, leia este artigo. É extremamente necessário que o responsável por esta atividade seja independente e que possua experiência em auditoria. Os critérios e escopo de auditoria já devem ter sido previamente descritos no Sistema de Gestão da empresa e devem ser considerados no momento da realização da atividade. Recomenda-se que a auditoria interna seja planejada com dimensionamento de tempo igual ou superior ao previsto para uma auditoria de certificação.

12. Tratamento de não conformidades e melhoria do Sistema de Gestão

Na busca pela avaliação de conformidade do sistema de gestão implementado com os critérios de auditoria (norma e requisitos definidos), podem ser identificadas não conformidades. Isso é comum, principalmente em Sistemas de Gestão recém-implementados que passaram por grandes transformações. A empresa deve receber cada apontamento como um presente, uma oportunidade de aperfeiçoar o sistema de gestão e não como uma crítica aos seus processos (muito menos como uma crítica às pessoas que trabalham ou gerenciam tais processos!). Para cada não conformidade, um plano de ação abrangente e com investigação de causa-raiz deve ser estabelecido. Recomendo a leitura das seguintes postagens: aqui e aqui.

13. Análise crítica do Sistema de Gestão

Dependendo da norma ou esquema escolhido, alguns dados de entrada devem ser obrigatoriamente discutidos durante a análise crítica do sistema de gestão. Um dado extremamente importante de ser minuciosamente trabalhado é o resultado das atividades de verificação conduzidas pela própria empresa, incluindo aqui os resultados da auditoria interna. Outros dados importantes são: andamento das ações e prazos previstos anteriormente; reclamações de cliente e retorno de cliente e partes interessadas; situações de emergência e ou crises que a empresa possa ter vivenciado; saídas e dados provenientes dos estudos de APPCC, entre outros. Mais do que uma reunião informativa com a alta direção, a análise crítica deve ser uma reunião decisiva, onde as fragilidades do sistema são discutidas visando propostas de melhoria e atualização. Mais informações sobre a análise crítica podem ser lidas aqui, aqui e aqui.

14. Realização de auditoria de certificação

Para muitas empresas que implantam um sistema de gestão, chegou o dia do grande teste! Sempre digo que a certificação é apenas a consequência de um bom trabalho e não um fim. Aqui recomendo a leitura deste post e deste. É hora de demonstrar para auditores especialistas, terceiros e imparciais que o sistema de gestão foi adequadamente trabalhado e implantado. Facilite este processo respondendo a todas as questões, facilite a comunicação e dê um show! Lembre-se: a pessoa que melhor conhece o processo que você executa é você mesmo!

Existem muitos organismos de certificação que atuam no Brasil. Escolha um tendo como base critérios técnicos (ex: possuem auditores competentes para a norma? São acreditados para a norma escolhida?) e estratégicos (existe alguma preferência declarada por clientes ou outras partes interessadas?), além dos comerciais (ex: pode existir diferença de dimensionamento e de investimento, leia sobre isso aqui).

Ufa, foi um longo post! Se sua empresa pretende implantar um sistema de gestão e você leu até aqui desejo muito sucesso nesta jornada! Que a implantação do sistema de gestão da segurança de alimentos na empresa em que atua seja um rico e constante aprendizado! É trabalhoso, mas é um processo fantástico!

A empresa foi recomendada para certificação? Parabéns! E a manutenção e melhoria do Sistema de Gestão, já pensou em como será? Este assunto é pauta para outro post. Até a próxima!

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Ana Claudia Frota

26 de julho de 201724 de julho de 2017

Normas de certificação

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Construindo uma gestão eficaz para segurança de alimentos

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Vivemos numa época em que ser multidisciplinar deixou de ser um desafio e passou a ser uma obrigação. Contudo, com a correria do dia-a-dia, como é possível construir um processo de gestão que tenha o objetivo de realmente fazer a diferença?

É muito comum que as pessoas dediquem bastante tempo elaborando práticas tão detalhadas que se tornam impraticáveis ou que para executá-las sejam necessárias 2, às vezes 3 pessoas focadas na execução.

No fundo, em algumas situações tendemos a construir castelos que podem ruir se não considerarem os 3 principais pilares de um processo de gestão eficaz. E isso se aplica também a gestão de segurança de alimentos.

Acredito muito no “menos é mais”…. As práticas precisam ser simples para ser bem compreendidas pela operação e serem aceitas e demonstrarem resultados efetivos para o dia-a-dia.

Um bom processo de gestão é construído através de 3 pilares: planejamento, controle e pessoas. Para a segurança de alimentos, não é diferente.

Detalhando os pilares, o que temos:

1 – Planejamento

A etapa de planejamento da gestão de segurança de alimentos está relacionada ao desenho do sistema. É aqui que encaixamos a metodologia de análise de perigos e pontos críticos de controle, os demais documentos e procedimentos da organização e as práticas básicas para a implantação de um SGSA (como por exemplo os PPRs, os processos de fabricação, layout, etc).

2 – Controle

É imprescindível ter um bom método de acompanhamento que possa permitir não somente a verificação do que foi planejado, mas também fornecer dados que possam demonstrar a gestão e facilitar a tomada de decisão.

Aqui também devem ser inclusas as práticas de ações de correção e ações corretivas, considerando não somente o atingimento das metas, mas também o controle da operação.

Porém… não se iludam. Se a atividade não saiu conforme o planejado, avalie a necessidade de replanejar. Um bom planejamento é vivo e aprende com as experiências diárias positivas e negativas, ajustando-se à realidade de operação.

Tenha atenção ao alinhamento dos objetivos da organização. Ter objetivos conflitantes é mais comum do que se pensa. Contudo, nem por isso precisamos medir tudo. Precisamos escolher bem o que medir. Decidir por uma métrica racional e compreensível, que tenha fonte de dados confiável.

Como diziam Kaplan e Norton: “O que não é medido não é gerenciado”.

3 – Pessoas

Nada do que fazemos pode ser realizado sem a presença de pessoas.

Podemos ter o melhor software do mundo, mas inevitavelmente teremos uma pessoa alimentando dados, avaliando gráficos e tendências, tomando decisões. Então, uma boa gestão de pessoas faz a diferença no sucesso de um processo, de uma empresa.

Neste ponto não estou abordando somente a importância da cultura de segurança de alimentos ou a motivação que devemos fomentar entre os colaboradores da organização. As pessoas precisam sim se sentirem envolvidas nos objetivos da organização. Elas precisam sentir que fazem a diferença para o resultado, para obter um produto seguro para os consumidores.

E por outro lado, a organização precisa saber avaliar quem são os potenciais capitais intelectuais, quem são os formadores de opinião, precisa identificar adequadamente como fazer a gestão da capacitação do seu público interno. O planejamento organiza as atividades, mas a execução depende das pessoas.

São estes seres humanos que estão cara a cara com os clientes, que lideram e executam projetos, e que trazem os resultados colaborando para o crescimento da empresa e consequentemente seu crescimento pessoal.

Imagem: Clay Bennett

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Fernanda Spinassi

8 de junho de 20177 de junho de 2017

Fator RH

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Sua empresa busca certificado ou Sistema de Gestão?

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No V Encontro de Profissionais da Garantia da Qualidade – “Simplificar para Praticar” a palestra “ISO 9001:2015 e seus impactos nos sistemas de gestão” proferida em 27/04/16 por Delter Lopes, Flavor Food, abordou as principais mudanças e reforços da ISO 9001:2015, pois há novidades, mas também outras já existiam na versão 2008 e agora ficaram mais explícitas.

O anexo SL da ISO 9001:15 (versão de setembro de 2015) traz a padronização que é aplicada outras normas de gestão como a ISO 14001 (versão de out/15) e a ISO 45001 (OHSAS) em 10 seções, sendo que à 7 e 8 foram acrescentados requisitos específicos e puxando o conceito de gestão de riscos (ISO 31000) no contexto da organização para o draft da ISO 22000 que deverá ser publicada em março de 2017, sendo compreendido o risco como a incerteza do resultado com ações preventivas para redução dos mesmos.

Dentre as principais alterações, há a abordagem por processos (como a necessidade de se auditar a área financeira além das demais), o ciclo PDCA e a Gestão de Riscos. O palestrante brincou ao fazer um trocadilho interessante com a sigla PDCA, sendo: “Prometo e Depois Corro Atrás”. Na versão 2015 o PDCA está assim: o planejamento está na seção 6, suporte na 7, operação na 8, avaliação de desempenho na 9 e melhoria contínua (agir) na seção 10. Para Análise de Riscos, desaparece a obrigatoriedade e entra a mentalidade, ou seja, a Cultura!!!

A versão passou por mudança na estrutura de 8 para 10 capítulos: escopo, referências normativas, termos e definições, contexto organização, liderança, planejamento, apoio, operação, avaliação desempenho e melhoria contínua.

O contexto da organização foi enfatizado que muda entre matriz e filiais, por exemplo, devido a cultura interna, quando a matriz tem fornecedores distantes, a filial tem requisitos específicos ou as leis são diferentes entre estados e países. Um exemplo dado, foi que uma empresa pode ter o sistema informatizado para a rastreabilidade e ela ser obtida em 3h, mas a filial de Manaus pode não ter o mesmo recursos ou infra-estrutura, então o contexto muda.

Sobre liderança, o enfoque maior foi para um sistema de gestão com recursos dando resultados desejados e para tanto “sai de cima” e “vem para o centro”. Não se tem mais a figura do RD e a Política da Qualidade agora apoia a estratégia do negócio.

Na seção 6 sobre planejamento, segue o pensamento baseado em riscos. Não há mais a necessidade de evidências documentais na versão 2015, ou seja, não precisam mais de Manual da Qualidade, Procedimentos Operacionais (anexo A4), visando diminuir a prescrição de requisitos documentados obrigatórios, bem de encontro à mentalidade de gestão de riscos.

Na seção 7 de Apoio, os recursos humanos, infra-estrutura, ambiente de processos, equipamentos e calibração estão como suporte. Registros e procedimentos não são “fim”, e, sim, o Apoio. O conhecimento organizacional trata-se de transferir para todas as pessoas, nos níveis pertinentes, não necessariamente por treinamentos, podendo ser por acompanhamentos dos colaboradores nos postos de trabalhos.

Na seção 8 sobre Operação engloba o controle de serviços em produtos, pesquisa e desenvolvimento, propriedade do cliente mais provedor externo, atividades pós-entrega e controle de mudanças (autorizadas de modo documentado).

Nas seções finais, a 9 praticamente é igual a versão de 2008 e na 10 sobre melhoria, a não conformidade deve se voltar para a gestão do risco onde falhou a sua análise, voltando para a falha no planejamento, assim fechando o PDCA.

O palestrante encerrou mencionando as datas e prazos: versão 2008 válida até 15/09/18 para transição, e para certificar-se já na nova versão o prazo é de 18 meses, ou seja, abril de 2017.

E você leitor concorda em buscar sistema de gestão, pois o certificado é consequência?

Fonte de imagem: LAPPIS.

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Cíntia Malagutti

22 de maio de 201621 de maio de 2016

Normas de certificação

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Estabelecendo metas SMARTER e o PDCA para o sistema de gestão

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O estabelecimento de objetivos relacionados à política é essencial para qualquer sistema de gestão. Isto já foi bem esclarecido no post do nosso colega Fernando Ubarana.

O conceito de objetivo da qualidade, de acordo com a ISO 9000:2005, é: “aquilo que é buscado ou almejado, no que diz respeito à qualidade”. Para a segurança de alimentos, a definição é a mesma, só devemos substituir a palavra “qualidade” por “segurança de alimentos”.

Uma vez que estabelecemos o que desejamos, o nosso propósito (exemplo: reduzir reclamações por motivo de segurança de alimentos), é importante que tenhamos um alvo, uma meta, um número a ser alcançado. Lembre-se de que os objetivos devem sempre ser mensuráveis, e normalmente o monitoramento ocorre através de indicadores. Algumas empresas usam o termo “KPI”, que vem do inglês “key performance indicators” (indicadores-chave do desempenho).

Nem sempre a definição de uma meta é simples. É claro que queremos reclamação zero, mas isso será possível e alcançável? Como manter os meus colaboradores motivados para atingir as metas que forem estabelecidas? Se as metas forem estabelecidas de modo adequado, certamente são ótimos estimuladores de indivíduos e organizações. Se forem mal planejadas, as metas podem ter o efeito oposto, ser negativas, deixando os colaboradores inseguros, des

Para atingirmos um efeito positivo na organização e entre os colaboradores, podemos estabelecer metas “SMARTER”. Isso mesmo, as metas devem ser “mais inteligentes”. O quadro abaixo explica o que significa uma meta “SMARTER”. A sigla SMART (“inteligente”, do inglês) é mais difundida, porém recentemente foram incluídas as letras E e R ao final, para que a definição ficasse ainda mais robusta.

As metas SMARTER lembram bastante o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir):

Plan (planejamento): estabelecer a meta ou identificar o problema (lembre-se que um problema impede o alcance dos resultados esperados); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema ou não conformidade); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação, sem esquecer-se de levantar as necessidades de recursos. Tudo o que é bem planejado tem grandes chances de ter bastante sucesso. A grande maioria dos erros e dos casos de fracassos nas empresas está ligada a um mau planejamento ou mesmo à ausência de planejamento.
Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação. Um bom plano de ação sempre contém pelo menos as seguintes informações: o que fazer, quem é o responsável e qual o prazo para conclusão.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os processos e resultados, confrontando-os com o planejado, por meio de especificações e indicadores, consolidando as informações. Podem-se emitir relatórios ou gráficos. Quadros de gestão à vista são bastante úteis para compartilhar as informações com os colaboradores.
Act (ação): agir de acordo com os resultados avaliados e atingidos, eventualmente determinar e elaborar novos planos de ação, de forma a melhorar a segurança de alimentos, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. Melhoria contínua é a chave de sucesso para um sistema de gestão robusto.

Esperamos que com estas dicas, você consiga aprimorar ainda mais as metas da sua empresa (e até mesmo da sua vida pessoal) e disseminar a melhoria contínua sempre. Até a próxima!

Fontes:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA (inclusive da figura do PDCA)

http://www.ucdmc.ucdavis.edu/facultydev/pdfs/SMARTerGoals.pdf

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Camila Miret

20 de abril de 201316 de abril de 2013

Normas de certificação

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O Decisor

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Em minhas passagens por Organizações que procuram implementar Sistemas de Gestão ou quaisquer outros programas da Qualidade ou equivalentes, tenho visto muitos bons profissionais que, somados à mesma equipe, não reproduzem coletivamente seus resultados anteriores. Impossível não lembrar de craques do futebol que jogam muito bem em seus clubes, mas que decepcionam na seleção de seus países.

Bons profissionais podem se destacar por vários fatores em uma Organização, desde sua habilidade e conhecimento específicos para o desempenho da função, até fatores emocionais e de bom relacionamento com pares, chefias e comandados. Qualquer que seja a escada, neste caso, o topo é o lugar mais justo para esta turma. Todos têm igual valor. Viva a diferença!

A implementação de um Sistema de Gestão é, normalmente, uma decisão absolutamente tão importante para a Organização, que dela irão participar seus principais gestores. Em um cenário justo, a maioria destes profissionais ocupa os mais altos cargos por reunirem as principais características que definem e revelam os bons profissionais, conforme acabamos de falar.

A tarefa de implementação de um Sistema de Gestão, por si só, empurra toda a Organização para um estágio superior de comprometimento com normas, procedimentos, prazos, comunicação eficaz, entre outros. Ocorre que, por vezes, a decisão pela implementação, coube a um Diretor, um Presidente, um cliente importante ou um mercado exigente. Já entenderam? A partir deste momento TODOS passam a trabalhar pelo desejo de UM certo alguém.

E vem mais problema por aí. Após a comunicação que oficializa a intenção da certificação, todas as áreas recebem (ou elaboram) suas metas e seus planos de ação. Adequações estruturais, necessidades de contratação, apelos para treinamento, compra de equipamentos, modernização das linhas, enfim. Resumo: Em pouco tempo, as principais lideranças da Organização estão trabalhando isoladas, em torno de suas próprias necessidades e, principalmente, precisando repetir o sucesso a que se acostumaram, dividindo o palco com outros bons jogadores. Aqui, utilizei o termo “jogadores” porque seu colega, até ontem, vira o oponente que briga pela mesma exposição, reconhecimento, atenção e recursos. Nas reuniões de equipe, passamos a ouvir muito mais do que antes as expressões “na minha área”, “no meu setor” e, bem menos “na nossa empresa”.

Ainda não acabou. Se pensarmos em uma Alta Direção pouco hábil para lidar com estas questões, e que normalmente gerencia pelo conflito, aí então temos um sério problema. O processo todo está em risco.

Conduzir o processo de implementação de um Sistema de Gestão é tarefa difícil. O tipo de liderança que precisamos aqui é um pouco diferente daquela que os livros de gurus ensinam. Aqui, o líder deve ser DECISOR, fundamentalmente, além de ter e demonstrar poder. Suas decisões devem sempre privilegiar o Sistema em construção, mesmo que dar a um signifique tomar de outro naquele momento. Este líder aprende que raras vezes pode ser questionado e que isto se chama credibilidade. Deve conduzir pelo exemplo e, para isto, possuir bom conhecimento técnico das normas e requisitos alvo. Inteligentemente, este líder deve perceber que reunir em torno de si profissionais capazes e competentes é somente tão importante quanto escolher seguidores fiéis.

No próximo encontro, vamos falar da reunião de talentos individuais para montar equipes de trabalho harmônicas.

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Cristian Roque

26 de abril de 201218 de abril de 2012

Fator RH

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