É muito comum as pessoas dentro das organizações encontrarem os culpados em situações de grandes problemas em vez de olhar atentamente e buscar a sua causa-raiz. A maioria dessas pessoas não assumem e não reconhecem os seus problemas e quiçá celebram suas falhas em busca de soluções simples e práticas.
Antes de mais nada, não existem culpados. O que existem são as causas. Porém, diante de um problema, sempre parece mais confortável e fácil encontrar um culpado ou inventar uma situação externa sobre a qual não temos o controle. Nesse cenário não se resolve nada! Todos saem confortavelmente aliviados das salas de discussões porque encontram rapidamente uma resposta para o problema e claramente descobrem um culpado ou um sintoma para o mesmo.
O profissional que reconhece, demonstra e realça seus fracassos como sabedoria desenvolvida é muito apreciado nas organizações e demonstra a capacidade de resiliência e aprendizados com os erros vividos. São os profissionais que possuem a cultura de accountability. Nem todos sabem lidar com o fracasso!
Thomas Edison costumava dizer que nunca tinha fracassado na vida: “Eu só encontrei 10 mil alternativas que não funcionaram”. Edison era muito obcecado em criar, testar, descartar e produzir uma invenção. Muitas vezes ele costumava dormir no laboratório durante suas pesquisas. Com isso, fundou a grande GE (General Eletrics), uma empresa que fatura hoje mais de US$ 150 bilhões e que provocaria um caos mundial se deixasse de existir.
Thomas Edison tinha um amigo que também convivia harmoniosamente com a cultura de fracassos. Sua primeira companhia, a Detroit Automobile Company faliu depois de 3 anos iniciada suas operações. Não satisfeito, pôs seu próprio nome na empresa seguinte: Henry Ford Company. Essa fracassou ainda mais rapidamente! Menos de 2 anos e a companhia tinha falido. Henry Ford seguiu o provérbio japonês: se cair duas vezes, levante três vezes. Nessa lógica, ele fundou uma nova companhia, a Ford Motor Company. Antes do sucesso do seu famoso Ford Modelo T ele tinha passado por todo o alfabeto de modelos e a cada letra, cada modelo, um nível de fracassos e falhas. Essas falhas foram essenciais para a solidez desse negócio. Segundo Henry Ford, fracasso era somente uma grande oportunidade para começar novamente e melhorar continuamente sempre de forma inteligente e inovadora um novo projeto.
Tempos depois, Edison e Ford já eram considerados e consolidados como grandes cases de sucesso de empreendedores que celebravam o fracasso.
Outro grande exemplo foi Thomas Whatson que consolidou-se como um grande empreendedor de sucesso e que passou também a viver a cultura de fracasso. Ao assumir a IBM ele logo espalhou internamente: “perdoamos fracassos que tragam aprendizados.” Quando questionado sobre os resultados da cultura implantada, ele afirmava: “Você gostaria que eu lhe desse uma fórmula para o sucesso? Isto é muito simples, realmente. Dobre a sua taxa de fracasso, falhas. Você está pensando em fracasso como o inimigo do sucesso, mas isso não é tudo. Você pode ser desencorajado pelas falhas ou você pode aprender com elas. Então vá em frente e cometa erros. Faça tudo o que puder. Porque, lembre-se: é onde você vai encontrar o sucesso. ”
Nas palavras do escritor americano Denis Waitley: “O fracasso deveria ser nosso professor, não nosso coveiro. A falha é um atraso, não uma derrota. É um desvio, não uma rua sem saída. O fracasso é algo que conseguimos evitar apenas se não dissermos nada, se não fizermos nada e se não formos nada.”
Desde então, celebrar o fracasso se tornou um dos fortes pilares de resiliência dos melhores empreendedores, líderes e executivos. Porque é impossível escrever uma trajetória de sucesso apenas com vitórias!
Em 2016, Phil Knight, cofundador da Nike, lança sua autobiografia – A Marca da Vitória: A Autobiografia do Criador da Nike. Nas 386 páginas do exemplar, as 342 primeiras páginas são recheadas, sem rodeios ou maquiagens, sobre suas dificuldades, fracassos e como a Nike estava prestes a quebrar entre os anos de 1962 e 1980. Nesse 18 intensos anos de dificuldades, Knigth manteve sempre seu mindset de corredor representado pela sincera campanha de endomarketing da companhia: “Não há linha de chegada. Vencer a competição é relativamente fácil. Vencer a si mesmo é um compromisso sem fim.”
A cultura de celebrar e enfrentar os seus problemas deve ser muito bem vivida pelas organizações. Uma cultura que deve enxergar os problemas como um meio para alcançar os bons resultados. Em vez de escondê-los, as organizações precisam aprender a celebrá-los. Isso acontece quando as companhias têm a segurança psicológica e nesse cenário, as pessoas costumam falar abertamente sobre o que deu errado e, rapidamente, partem em busca das soluções. É comum todos quererem falar somente sobre o que vai bem. Mas, para buscarmos a melhoria contínua em uma organização, é preciso saber e levantar também o que vai mal.
Numa reunião de diretoria, por exemplo, é bastante comum que os executivos compartilhem somente os bons resultados de sua área. O presidente de uma empresa deve enfrentar seus problemas e fazer diversos questionamentos: “Quais são os problemas de sua área? O que você está precisando melhorar? O que mais o incomoda? Em uma próxima reunião de resultados, você poderia trazer um levantamento dos seus principais problemas e como você está fazendo para resolvê-los? E para finalizar, gostaria também de saber o que Eu (como presidente) e nós (como pares) podemos fazer para ajudá-lo”.
É fundamental que a liderança dê a real importância aos problemas e os discuta sem emoção. É necessário elogiar as lideranças que tornam explícitos os seus problemas e o íntimo desejo de atacá-los, nos diferentes níveis de liderança da organização. O receio e o medo natural que as pessoas têm de fazer essa prática podem ser vencidos à medida que as lideranças (a começar pelo presidente) começarem a agradecer àqueles que apresentam problemas para ser resolvidos e também os ajudar nessa tarefa.
Para isso, toda empresa deve capacitar os colaboradores no método de solução de problemas e desenvolver as habilidades necessárias para atuar na cultura de fracassos com uma maior maturidade. Quando a empresa investe no treinamento do time, as pessoas aprendem a analisar as questões difíceis encontrando suas verdadeiras causas e dando uma solução definitiva sem a transferência de culpa nem a busca de culpados.
Esses tipos de organizações ganham vantagem, crescem e tornam-se competitivas a cada dia. Seus colaboradores precisam aprender, reconhecer os gaps estabelecidos e definir metas para o seu atendimento. A equipe precisa entender o que é um problema, saber convocar um time de melhoria e montar um plano de ação robusto. É necessário criar a prática da execução. Controlar a execução, padronizar e verificar o cumprimento de padrões, conduzir reuniões de follow up para as metas e a solução de problemas. Não basta somente ter o conhecimento teórico, é preciso por a mão na massa e praticar (hands on learning).
Ninguém gosta de fracassar. Para muitos a falha é sinônimo de derrota. O fracasso dá experiência para aqueles que tentam e sabedoria para aqueles que vão tentar na próxima. O fracasso é o combustível propulsor para algo melhor. É o combustível para promoção da melhoria contínua. É o motor da inovação. Não morra de medo de dar um passo em falso e colocar tudo a perder. Respire, tenha calma e celebre o fracasso. Ele é importante para o crescimento e solidez da cultura do Ciclo PDCA e Ciclo de Melhoria Contínua.
Está na hora de aprendermos a aproveitar as nossas falhas e aproveitar ao máximo o erro já existente. Falhe, falhe rápido e busque corrigir o erro para o sucesso das organizações.
Celebre o Sucesso. Falhe com persistência. Não pare. Faça diferente. Veja e aprenda. Descubra novas habilidades. Descubra quem são os seus pares de verdade. Não seja arrogante ou orgulhoso. Encontre seus pontos cegos. Peça ajuda, planeje. Pratique o seu jogo. Fechar os olhos durante um erro é um desperdício de experiência. Examine o seu fracasso. Faça um estudo de caso sobre o que precisa mudar. Propósito e paixão, unida à sabedoria tornam-se as pedras fundamentais em que legados são construídos. A falha cega é o que acontece quando nós tropeçamos sem nenhuma paixão ou propósito pelo que fazemos.
Em algumas organizações, se um colaborador comete um grande erro, você pensa imediatamente em demitir por justa causa e acha que tudo será resolvido. OK? Errado!! Se você tem esse tipo de colaborador na sua equipe e ele toma uma decisão errada, ao demiti-lo, você acabou de investir muito dinheiro na formação de um colaborador que poderá ir trabalhar diretamente para o seu concorrente.
Pratique a cultura de falhas. A repetição é uma ferramenta poderosa. A prática leva à perfeição. E é justamente ela que vai ajudar você a superar as pequenas falhas. Torne a prática digna de seu jogo. Atletas treinam por anos para competir com os melhores do mundo no que fazem. Sua prática remodela sua mente, corpo e reflexos. Fazer pequenos ajustes lhes permitem superar as deficiências e reforçam os hábitos que tornam sua vontade de ser melhor. Não é fácil. É um hábito praticado. Porque é impossível escrever uma trajetória de sucesso apenas com vitórias!
Fontes:
https://leadchangegroup.com/epic-fail-5-ways-to-build-a-culture-of-failure/
https://www.ge.com/br/nossa-empresa/historia/1946_1956
https://www.viajarcorrendo.com.br/2018/10/a-marca-da-vitoria-nike.html
https://www.oficinadanet.com.br/post/16128-historia-ibm
6 min leituraÉ muito comum as pessoas dentro das organizações encontrarem os culpados em situações de grandes problemas em vez de olhar atentamente e buscar a sua causa-raiz. A maioria dessas pessoas […]
