As normas reconhecidas pela Global Food Safety Initiative (GFSI) são claras ao estabelecer que “a alta direção deve demonstrar comprometimento ativo com o Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos (SGSA), garantindo recursos, promovendo uma cultura de segurança de alimentos e assegurando que responsabilidades e autoridades estejam definidas e comunicadas”. Além disso, reforçam que a liderança deve ser exemplo, promovendo comportamentos que sustentem essa cultura no dia a dia.
De acordo com os requisitos das normas de segurança de alimentos, a liderança possui responsabilidades e competências para tomar decisões que podem impactar diretamente o SGSA.
No entanto, o que acontece quando a própria liderança é incapaz de agir de forma preventiva, evitando problemas e riscos significativos? Ou quando minimiza situações que podem comprometer a segurança dos alimentos?
Muitas não conformidades têm como causa-raiz falhas nas decisões da liderança, ausência de investimentos adequados ou, em alguns casos, ações voltadas apenas “para inglês ver”, com o objetivo de atender auditorias, sem priorizar de fato a cultura de segurança de alimentos.
Em diversas organizações, ao se analisar as causas-raízes de não conformidades, percebe-se que muitas delas não estão relacionadas diretamente a falhas operacionais. São problemas que poderiam ser evitados, mas que esbarram na autoridade maior — seja um líder de setor, gerente ou até mesmo o diretor da empresa — que, ao invés de apoiar e disponibilizar recursos, os restringe ou ignora o problema, justificando com argumentos como custo elevado ou adiamento de prioridades.
Esse cenário limita equipes que, muitas vezes, estão engajadas e focadas na prevenção e solução de problemas, mas não possuem autonomia ou suporte suficiente para agir. Como consequência, quando as não conformidades se concretizam, a responsabilidade recai sobre aqueles que tinham menor poder de decisão para evitá-las.
Outro ponto crítico é a falta de responsabilidade da liderança. Em muitos casos, não há disposição para assumir as consequências das próprias decisões. E, por mais competente que seja, não existe Equipe de Segurança de Alimentos (ESA) capaz de compensar uma liderança que não está comprometida. Segurança de alimentos não se sustenta com esforços isolados — ela depende, essencialmente, de direcionamento estratégico.
Enquanto a prioridade de muitas lideranças estiver centrada exclusivamente em lucro, volume de produção ou outros objetivos de curto prazo, relegando a segurança de alimentos a segundo plano, a organização estará vulnerável. Mais cedo ou mais tarde, essa negligência se traduzirá em falhas, riscos à saúde do consumidor e prejuízos à reputação da empresa.
Dessa forma, é fundamental que todos os ocupantes de cargos de liderança — incluindo gestores e proprietários — tenham consciência de que suas decisões são determinantes para o sucesso ou fracasso do SGSA. São essas decisões que podem garantir a eficácia do sistema ou comprometer todo o esforço construído pelas equipes.
É possível que você, leitor, esteja se identificando com a realidade aqui descrita. Mas como mudar esse cenário? Um caminho importante é a sensibilização da liderança por meio de dados concretos, indicadores de desempenho, análises de risco e demonstração de impactos financeiros e reputacionais decorrentes de falhas na segurança de alimentos.
Mostrar resultados positivos também é essencial, evidenciando que investir em segurança de alimentos não é custo, mas proteção e valor para o negócio.
Outro ponto relevante é envolver a liderança nas análises críticas e nas discussões de causa-raiz, ampliando a visão de que nem toda não conformidade tem origem operacional. Muitas vezes, decisões estratégicas — como restrição de recursos, adiamento de investimentos ou definição de prioridades — estão diretamente relacionadas à recorrência de problemas. Ao promover esse tipo de reflexão, a área de qualidade deixa de atuar apenas de forma reativa e passa a exercer um papel mais estratégico dentro da organização.
E fica a reflexão: em sua organização, as não conformidades são tratadas apenas como falhas operacionais ou existe espaço para analisar criticamente decisões da liderança que possam estar na origem desses problemas?
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