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Como a alta rotatividade de colaboradores afeta a segurança dos alimentos e o que fazer a respeito

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Segurança de alimentos vai muito além de protocolos — ela depende de gente que veste a camisa, entende seu papel e quer fazer bem feito. Ignorar o impacto da alta rotatividade é brincar com fogo: troca constante de pessoal enfraquece processos, desmotiva o time e mina a cultura de segurança. Se a indústria quer realmente entregar produtos seguros, precisa começar cuidando de quem faz tudo acontecer. Valorizar, engajar e reter talentos não é luxo, é estratégia. E aí, sua empresa está cultivando um ambiente onde as pessoas querem ficar? Porque sem gente comprometida, não tem segurança que aguente.

Quando pensamos em segurança de alimentos, é comum que venham à mente normas, procedimentos, análises, treinamentos e auditorias. Mas no centro de tudo isso existe um fator que muitas vezes é deixado em segundo plano: as pessoas. São elas que lavam, cortam, embalam, registram, inspecionam. São elas que decidem, todos os dias, seguir (ou não) as boas práticas, alertar (ou não) sobre desvios, propor (ou não) melhorias.

Agora imagine um cenário em que essas pessoas mudam o tempo todo. Entram hoje, saem em poucos meses. Às vezes, nem isso. Essa realidade — cada vez mais comum em muitas indústrias de alimentos — tem nome: high turnover, ou alta rotatividade de colaboradores.

Mas o que isso tem a ver com cultura de segurança de alimentos? A resposta é simples: tudo. Como construir uma cultura sólida se quem precisa vivê-la e disseminá-la vai embora antes mesmo de se integrar ao time? Como consolidar comportamentos seguros se o treinamento nunca passa da introdução?

Food Safety Culture
Sem Cultura de Segurança dos Alimentos

O que é cultura de segurança de alimentos – e por que ela depende de pessoas

Muito se fala sobre cultura de segurança de alimentos, mas o conceito vai além de cartazes motivacionais ou treinamentos pontuais. Cultura, nesse contexto, é o jeito como as coisas realmente acontecem no dia a dia, mesmo quando ninguém está olhando. É o conjunto de comportamentos, valores e atitudes que guiam as decisões e ações de todos os envolvidos na cadeia produtiva de alimentos.

E essa cultura não nasce pronta — ela é construída lentamente, com repetição, diálogo, bons exemplos e, principalmente, tempo. Exige convivência, aprendizado prático e um ambiente onde o colaborador entenda que o que ele faz tem impacto direto na saúde de milhares (às vezes, milhões) de pessoas.

Por isso, falar de cultura de segurança de alimentos é, inevitavelmente, falar de gente. São as pessoas que tornam a cultura viva. São elas que identificam perigos, controlam riscos e tomam decisões críticas. E é justamente aí que entra um dos grandes desafios atuais: se essas pessoas mudam o tempo todo, como garantir continuidade?

Empresas que convivem com alta rotatividade enfrentam uma barreira estrutural para consolidar comportamentos seguros. A cultura não tem tempo de se enraizar. Os colaboradores não permanecem o suficiente para internalizar os valores da empresa. O conhecimento adquirido se perde a cada saída. O ciclo recomeça — e a segurança de alimentos fica à mercê da instabilidade.

O impacto da alta rotatividade no chão de fábrica

No ambiente dinâmico de uma indústria de alimentos, cada colaborador que entra e sai representa muito mais do que uma vaga a ser preenchida. A alta rotatividade impacta diretamente a rotina da fábrica — e, de forma silenciosa, mina os pilares da segurança de alimentos.

Quando um novo funcionário chega, há um período de adaptação natural. Ele precisa aprender processos, entender riscos, dominar rotinas e, principalmente, adquirir o senso de responsabilidade necessário para garantir a integridade do produto final. Tudo isso leva tempo. Agora imagine que, quando esse colaborador finalmente começa a se sentir seguro na função, ele vai embora — e todo o investimento em capacitação e integração vai junto com ele.

Esse ciclo contínuo de entradas e saídas cria alguns efeitos críticos:

  • Enfraquecimento do conhecimento prático acumulado;
  • Sobrecarga da equipe fixa, que precisa treinar constantemente novos membros;
  • Desgaste da liderança, que vive apagando incêndios ao invés de desenvolver o time;
  • Aumento do risco de falhas e não conformidades, por falta de padronização e engajamento.

Além disso, a constante troca de pessoas fragiliza o senso de pertencimento. Quando o trabalhador se vê como “mais um”, que pode ser substituído a qualquer momento, ele dificilmente se sentirá motivado a ir além do básico. A cultura de segurança exige comprometimento e proatividade, e esses elementos dificilmente florescem em um ambiente marcado por instabilidade.

Por que as pessoas não ficam? Reflexões sobre salário, benefícios e ambiente

Antes de culpar apenas a “nova geração” ou a suposta “falta de comprometimento”, é preciso olhar com mais atenção para o que o mercado de trabalho nas indústrias de alimentos tem oferecido — especialmente nas áreas operacionais. A verdade é que muitos colaboradores deixam seus cargos não por falta de vontade, mas por condições que não os motivam a permanecer.

Em diversos casos, os salários são baixos em relação à responsabilidade exigida. A pressão por produtividade é alta, os turnos são exaustivos, os benefícios são mínimos e o reconhecimento, escasso. Nesse cenário, o colaborador se sente apenas um número, e não alguém essencial para a missão da empresa.

Ambientes com lideranças autoritárias, comunicação falha ou clima organizacional hostil também contribuem para a saída precoce de profissionais. Ninguém quer permanecer onde não se sente respeitado.

Além disso, a insegurança financeira e emocional afeta diretamente a atenção e a postura no trabalho. Quando o foco do colaborador é sobreviver à rotina, a segurança de alimentos deixa de ser prioridade.

Caminhos possíveis: como reverter o cenário

O problema da rotatividade tem solução — mas exige atitude. Algumas práticas que podem transformar esse cenário incluem:

  • Revisar salários e benefícios: Valorize o colaborador com uma remuneração justa e benefícios que façam sentido para sua realidade. Isso demonstra respeito e confiança.
  • Criar um ambiente positivo e seguro: Cuide da estrutura física, invista em boas condições de trabalho e promova uma cultura de escuta. Gente feliz trabalha melhor — e com mais atenção.
  • Treinamento contínuo: Não basta treinar só na admissão. A cultura se fortalece com reforço constante, bons exemplos e oportunidades reais de aprendizado.
  • Lideranças humanizadas: Invista em líderes que saibam orientar, motivar e desenvolver pessoas — e não apenas cobrar resultados. Um bom líder retém talentos naturalmente.
  • Perspectiva de futuro: Mostre que há espaço para crescer. Carreira, reconhecimento e aprendizado motivam o colaborador a permanecer e contribuir mais.

Essas mudanças não precisam ser complexas, mas precisam ser genuínas. Uma cultura forte se constrói com coerência entre o discurso e a prática.

A segurança de alimentos não é construída apenas com protocolos, certificados e checklist. Ela nasce — e se fortalece — nas mãos de pessoas comprometidas, conscientes do impacto do seu trabalho e motivadas a fazer o certo todos os dias.

Ignorar os efeitos do high turnover é um risco silencioso. A constante troca de colaboradores enfraquece os pilares da cultura de segurança, compromete a continuidade dos processos e transforma o ambiente de trabalho em um espaço de sobrevivência, não de pertencimento.

É urgente que as indústrias revejam a forma de se relacionar com seus times. Manter pessoas motivadas, valorizadas e engajadas não é um favor — é uma das estratégias mais eficazes para garantir alimentos seguros.

Fica o convite à reflexão: que tipo de cultura sua empresa está cultivando? Porque no fim das contas, garantir alimentos seguros começa com um ingrediente indispensável: gente que fica.

Por Cíntia Reis

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Turnover e segurança dos alimentos: o que há em comum?

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No post de hoje trago uma nova reflexão: turnover e segurança dos alimentos, o que esses assuntos têm em comum? E se eu disser que há muita coisa?!

Pois bem, uma empresa é formada por pessoas, uma cultura é formada por pessoas, ou seja, uma organização ciente e com um olhar focado para isso sabe a importância da existência de programas voltados a recursos humanos, da existência de políticas internas e dos impactos e benefícios ao adotar ou não um olhar apurado para o desenvolvimento de talentos.

Antes de nos aprofundarmos neste tema, para que não existam dúvidas, vamos nivelar nossa linguagem e entender o que é o turnover sob o aspecto que quero tratar nesse post.

Turnover, no contexto de gestão de pessoas, vem do inglês, significa “renovação” ou “virada”. É um termo usado para descrever a rotatividade de funcionários em uma empresa, ou seja, o número de pessoas que entram e saem da organização em um determinado período de tempo. Grosso modo, isso revela a capacidade que uma empresa tem para reter os talentos internos, além de demonstrar a sua atratividade para futuros novos talentos.

Vamos utilizar um exemplo de uso prático:

Se uma empresa tem 100 funcionários e ao longo de um ano 20 saem e são substituídos, o índice de turnover anual é de 20%.

Essa rotatividade normalmente é vista de forma global, sendo que a empresa possui um percentual geral, mas também pode ser visualizada mensalmente e até de forma muito detalhada, olhando-se os percentuais existentes para cada departamento.

Monitorar esses números, projetar cenários e entender as causas é uma, mas não a única, base para entender o clima organizacional e como todos enxergam a empresa.

Um sistema de gestão está diretamente relacionado a pessoas. Vejamos algumas citações em normas:

  • Quando a organização determina a necessidade de mudanças no SGSA, incluindo mudanças de pessoal, as mudanças devem ser realizadas e comunicadas de maneira planejada;
  • A organização deve assegurar que as pessoas necessárias para operar e manter um SGSA eficaz são competentes;
  • A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao sistema de gestão da qualidade, engajando, dirigindo e apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do sistema de gestão da qualidade.

Altos índices de rotatividade potencializam novos cenários internos que podem impactar negativamente a organização. Vejamos alguns exemplos:

  • Quebra da padronização: novos colaboradores ainda não dominam os padrões estabelecidos e podem cometer mais erros.
  • Perda de conhecimento tácito: parte do conhecimento operacional não está documentada, sendo aprendida com o tempo e com a prática.
  • Custos de treinamento e integração mais altos, dado o nível de rigor e detalhe necessários para seguir os padrões e processos internos.
  • Comprometimento com a cultura: há impacto em uma cultura de longo prazo e o senso de pertencimento ao time se perde com trocas frequentes.

A menos que a empresa esteja escalando intensamente no mercado, com mudanças positivas de processos, novos portfólios e vivendo em um cenário disruptivo, a alta taxa de rotatividade pode comprometer a evolução e manutenção dos programas internos.

Bem, é natural que a área técnica sempre busque racionalizar e mensurar características como essas citadas acima, mas agora vamos olhar para as questões humanas e deixar de lado os números.

Quando há instabilidade no sentido negativo, quando a empresa não tem uma política para o desenvolvimento humano e o que chamamos popularmente de “retenção de talentos”, isso atrapalha a consolidação de um sistema de gestão de segurança dos alimentos. O GFSI define a cultura da segurança do alimento como “valores, crenças e normas compartilhadas que afetam a mentalidade e o comportamento em relação à segurança do alimento dentro e fora de uma organização” (GFSI 2020.1).

Portanto, diante das diversas rotinas e controles operacionais a serem executados, PCCs, monitoramentos, validações, pergunto: como estaria a cabeça das pessoas em um ambiente em que todos se sentem sobrecarregados? Sem perspectivas de carreira, em um ambiente em que as pessoas se sentem números dentro da organização, onde não exista senso de pertencimento, onde os treinamentos são mero cumprimento de requisitos, onde a liderança que reina é a que “eu mando e você obedece”.

Todos esses pontos são reflexões para olharmos a gestão de pessoas sob uma nova ótica, considerando a importância de uma boa e verdadeira gestão de talentos e acima de tudo, de uma gestão humanizada.

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Como manter as BPF em empresas com muito turnover?

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Após muito refletir e observar durante trabalhos que venho realizando em diferentes tamanhos de empresa, minha resposta é uma só!

Cuidando da base da pirâmide e das pessoas.

Cuidar segundo o dicionário Web significa: “Aplicar a atenção”.

cultura organizacional

Uso sempre a analogia de educar um filho. A partir do momento que assumimos a responsabilidade de termos um filho, precisamos educá-los e muitas vezes, mesmo com o exemplo de escovar os dentes todos os dias, durante um período temos trabalho com o tema e insistimos com nosso filhos: escovou seus dentes? Essa pergunta, pelo menos eu, fiz muitas vezes. Por mais difícil que seja, implementar esse hábito em nosso filhos (cultura de higiene pessoal) não desistimos de nossos filhos persistimos continuamente no exemplo.

 Nas organizações não é diferente, porém o ator principal no processo da educação e criação de uma cultura propícia para Boas Práticas de Fabricação passa a ser a liderança. Fortalecendo a liderança, preparando-os para os desafios de realizar a gestão e educação de seus colaboradores, dando-lhes o adequado suporte de infraestrutura e técnico, formando líderes conscientes de que o melhor caminho para se trabalhar BPF seja através da cultura de liderança pelo exemplo, acredito que mesmo em situações de crise e alto turnover a base da pirâmide possa ser mantida. Esse tipo de líder muitas vezes coloca a mão na massa, caminha junto, une pessoas, não desiste de sua equipe, persiste, é resiliente, cuida de seus liderados e ama o que faz.

 Pelas andanças no mundo, percebi que a grande diferença de uma fábrica para a outra no que diz respeito a implantar e manter as Boas Práticas de Fabricação em qualquer que seja a situação, é a atitude da liderança e seus liderados, é a paixão pelo que estão fazendo, é compreender os por quês, enfim são as pessoas que aceitam ou não a proposta de implantar e seguir uma cultura. Já vi situações de que a infraestrutura não era das melhores, mas que o cuidado com a limpeza, hábitos higiênicos e condutas eram 100% adequados para a indústria de alimentos. Percebi que a grande diferença está no querer das pessoas e na internalização do conceito de necessidade de higiene ambiental, operacional e pessoal com todo suporte da liderança. Em uma liderança pelo exemplo, um ajuda o outro a se lembrar das regrinhas de ouro para BPF: uso de touca, lavagem de mãos, cortar unhas, fazer barba, etc. Cria-se disciplina e um ambiente saudável naturalmente.

É fácil implantar a cultura pelo exemplo? Não! Como fazer?

Vamos refletir juntos e trocar mais ideias sobre isso? Alguém tem alguma história para nos inspirar?

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