Dando continuidade ao assunto que é tema deste post, apresentaremos outro grande desafio enfrentado por empresas de embalagens que estão implementando a FSSC 22000: a resistência dos colaboradores.
Em toda e qualquer organização onde o SGSA é implementado, tem de haver um bom nível de comprometimento do pessoal que ali trabalha. Porém, a resistência dos funcionários a uma mudança de cultura organizacional já é naturalmente esperada como um grande desafio durante a implementação de uma nova norma, pois novas regras surgem e hábitos e atividades são modificados ou inseridos. Este aspecto pode, de fato, dificultar o bom funcionamento de um sistema de gestão e se tornar uma barreira no estabelecimento e cumprimento dos requisitos. Algumas razões podem ser: fraca liderança, supervisão inconsistente, ambiente de trabalho abaixo do padrão, treinamento inadequado ou ineficaz e a falta de compreensão dos objetivos e metas da organização.
A resistência do pessoal está relacionada ao processo de mudança da cultura organizacional. Segundo Oliveira e Pinheiro (2010), esta mudança não é uma tarefa simples, pois requer iniciativas que interfiram na maneira de pensar, se comunicar, se relacionar e trabalhar dos colaboradores em prol do sistema de gestão que está sendo implementado.
Uma das organizações da pesquisa realizada (você pode ver na íntegra aqui) relatou que “a mudança de cultura atrelada à baixa formação da mão de obra dificultou a compreensão da importância dos requisitos e comportamentos necessários para garantia da segurança de alimentos” e outra relatou que a postura dos colaboradores era “sempre fizemos embalagem e nunca tivemos problema, e não havia essa quantidade de controle e frescura”.
Um bom sistema de gestão é baseado na cultura organizacional, nos elementos culturais pré-existentes e na flexibilidade de cultura organizacional para integrar novos valores e normas específicas (COSTACHE, FUNAR E ADAMESCU, 2009). A cultura de segurança de alimentos significa os padrões de crenças, valores e comportamento aprendido durante a história de uma organização que são manifestados nas atividades diárias (BALL, 2015). No quadro abaixo são apresentadas as principais características que diferem organizações com a cultura de segurança de alimentos das que não a têm.
Segundo Oliveira e Pinheiro (2010), a resistência à mudança está intimamente ligada à forma de pensar e agir das pessoas e também em relação à cultura organizacional e tem sido entendida como um dos principais entraves à melhoria das organizações. Suas causas estão relacionadas à incerteza, à ameaça de interesses próprios, a diferentes percepções sobre a necessidade da mudança e à falta de tolerância.
Quadro 1- Aspectos que diferenciam empresas que possuem e não possuem a cultura de segurança de alimentos
| Ausência da cultura de segurança de alimentos | Presença da cultura de segurança de alimentos |
| Falta de compromisso da alta direção para segurança de alimentos | Equipe de gestão altamente comprometida |
| Pouca percepção da importância da segurança de alimentos | Faz da segurança de alimentos prioridade alta |
| Baixo cumprimento dos requisitos regulamentares | Está em conformidade com regulações |
| Pouca consideração das consequências das ações negativas | Está em conformidade com sistema documentado |
Fonte: Ball, 2015
A mudança de cultura, seguida pela resistência dos funcionários, foram as maiores dificuldades identificadas em uma pesquisa realizada pelo INMETRO (2005), por meio de entrevistas com 100 empresas certificadas na ISO 9001.
Também Maekawa, Carvalho e Oliveira (2013) em sua pesquisa sobre a norma ISO 9001, destacaram como maiores obstáculos à implementação de sistemas a resistência à mudança pelos funcionários e a baixa capacitação da mão de obra.
Quando as mudanças em uma organização ocorrem de forma rápida, isso requer que os gestores reavaliem como eles poderão desenvolver e implementar estratégias. Basicamente podem ser realizadas de duas maneiras. Uma maneira, mais tradicional, é a utilização da abordagem “top-down”, o que quer dizer de cima para baixo. Neste método a alta direção faz uso de sua autoridade para implementar a mudança, o que tem se mostrado ineficiente, já que o cumprimento das novas diretrizes é temporário. Outra maneira é envolver as pessoas que serão afetadas pela mudança, comunicando as necessidades para tal, de uma maneira positiva, motivando os colaboradores, permitindo e solicitando a participação deles em reuniões de planejamento, na elaboração de procedimentos e na tomada de decisões chaves. Assim eles se tornam também os agentes da mudança e sentem que tem autonomia e autoridade durante este processo (TEIK, 2009).
É muito importante que as empresas trabalhem para tornar a norma parte integral e sistêmica dentro das organizações, incorporando-a de fato à sua cultura e estrutura (MAEKAWA; CARVALHO; OLIVEIRA, 2013).
COSTACHE, FUNAR E ADAMESCU (2009) recomendam primeiramente que os gestores que compõem a alta direção enviem mensagens mediante seu próprio comportamento a fim de ser um exemplo a ser seguido pelos colaboradores; além disso, os gestores deverão dar suporte aos treinamentos dos seus colaboradores, e juntamente com as equipes avaliar o progresso alcançado; e também os gestores deverão revisar e apoiar periodicamente o desenvolvimento de uma cultura organizacional orientada na direção do sistema de gestão que está sendo implementado.
Uma estratégia que pode ser adotada para auxiliar a redução da resistência dos colaboradores é estabelecer programas de treinamentos específicos por setor, envolvendo-os na discussão sobre os procedimentos, ressaltando a importância de sua atividade e solicitando a eles, sugestões de melhoria. Assim, ainda que mais demorado e dispendioso do que, por exemplo, realizar um único treinamento para toda empresa, esta estratégia além de transmitir conhecimento para o pessoal, auxilia na mudança de atitude e comportamento deles.
Ressalta-se que um dos fatores mais importantes no processo de mudança é a atitude das pessoas. Por isso, se elas forem devidamente esclarecidas e conseguirem entender os motivos por que ela está ocorrendo, podem espontaneamente aceitá-la, facilitando o processo de implementação de um sistema de gestão.
Referência:
CANTANHEDE, Vanessa; PEREIRA, Karen Signori e BARRETO, Daniel Weingart. FSSC 22000 Packaging Implementation: a Plastics Industry Research. Polímeros [online]. In press. . Epub 15-Mar-2018. ISSN 0104-1428. http://dx.doi.org/10.1590/0104-1428.06816.
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