Lembram que há algum tempo eu trouxe o tema de “cultura de desafio” aqui no blog? Se você não viu, leia aqui.
Esse é um assunto relativamente novo, mas de extrema importância – os tempos estão mudando e as auditorias e certificações não podem continuar sendo, essencialmente, uma “sequência linear”, “cara-crachá”. Além de ser essencial resgatar o propósito principal de uma auditoria/certificação, temos também que evoluir e mudar a nossa mentalidade quanto ao assunto.
Você pode achar que o tema é enfadonho e se aplica apenas ao organismo certificador, certo? ERRADO! Releia o primeiro post desta série – vale para todo mundo: auditores internos, externos e futuros auditores!
Dando continuidade, então, vamos falar sobre o que é necessário para construir uma cultura de desafio nas empresas:
– Pessoas (auditores internos externos) com julgamento técnico para oferecer desafios significativos;
– Crenças compartilhadas de que a organização apoiará seu pessoal (auditores internos) ou certificadoras (auditores externos) no exercício desse desafio;
– Uma estrutura de alinhamento que reconhece e recompensa os funcionários que desafiam (internamente);
– Processos que normalizam a prática, até então desconfortável, de desafio.
Estes elementos não são alternativas entre si; em vez disso, eles constroem e reforçam uns aos outros. Sem todos os quatro, é improvável que uma empresa seja capaz de sustentar uma cultura próspera de desafios. Por exemplo: é inútil atrair e orientar pessoas com “habilidade técnica para desafiar”, sem criar um ambiente que forneça “cobertura” para tal desafio; e é fútil esperar que os auditores desafiem a gestão se o gerente da planta não encoraja e valoriza tal desafio.
Uma cultura de desafio não é algo que a liderança da empresa pode simplesmente impor por meio de slogans vigorosos em quadros de gestão ou manuais. Pessoas em todos os níveis da organização devem vivenciar isso todos os dias para que seja real. Organizações altamente eficazes são aquelas que criam um espaço seguro para questionar, sem permitir que o “seguro” se transforme em “aconchegante” ou o questionamento se transforme em conflito.
Sim, porque a principal preocupação é que uma cultura de desafio se transforme em uma cultura de conflito. O objetivo, então, para qualquer organização que desenvolva crenças compartilhadas em torno de uma cultura de desafio, é caminhar na linha entre encorajar altos padrões de avaliação e semear uma empatia profunda – ou seja: enquanto a auditoria externa e/ou interna for somente para cumprir requisito ou exigência de cliente e o real valor desse processo não for percebido, dificilmente teremos os padrões altos e robustos de avaliação.
E, por fim: implementar e incentivar uma cultura de desafio não exime a empresa de cumprir os requisitos da norma de certificação, por mais básicos que eles sejam. Muitas empresas, com a aparente cultura de desafio, não aceitam não conformidades menores, pois “elas não agregam ao sistema de gestão da empresa”.
Fazer o básico é tão desafiante quanto fazer o melhor!
